寶鋼集團預算管理概述(共75頁).ppt

1、 第一部分、預算管理的作用和困惑第一部分、預算管理的作用和困惑 第二部分、寶鋼預算管理實踐第二部分、寶鋼預算管理實踐 第三部分、寶鋼預算管理發(fā)展方向第三部分、寶鋼預算管理發(fā)展方向行 業(yè)運用預算的企業(yè)所占百分比商業(yè)銀行98服務機構100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。 管理學教授戴維.奧利對美國400家大型公司的調(diào)查結果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計預算管理內(nèi)容采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行

2、業(yè) 總體比例利潤預算1001001001007193生產(chǎn)成本預算10089675759管理費用預算100100100898696財務費用預算8289100742979銷售量預算558967741467資本性支出預算647833474359存貨預算73674750應收帳款預算55676747048現(xiàn)金預算553933212936應付帳款預算4528032028對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結果資料來源：全面預算不是計劃和預算的簡單轉(zhuǎn)換，2001年1月18日中國財經(jīng)報 然而，然而，90年代初美國年代初美國財富財富雜志發(fā)表專題論雜志發(fā)表專題論文文，對預算管理提出了質(zhì)疑，并進行了批判。對預算管理提出了質(zhì)疑，并

3、進行了批判。 傳統(tǒng)預算管理的問題究竟何在？傳統(tǒng)預算管理的問題究竟何在？在確定預算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結果必然是：在確定預算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結果必然是：預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切”。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽”。下級往往在上報預算時留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預算額度。 預算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，預算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化永遠不變的是變化”。預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。預算編制預算編制“耗時耗力，得不償失耗時耗力，得不償失”。預

4、算往往注重短期的財務數(shù)據(jù)。預算往往注重短期的財務數(shù)據(jù)。第二部分第二部分寶鋼預算管理實踐寶鋼預算管理實踐一、寶鋼股份簡介一、寶鋼股份簡介二、全面預算管理框架二、全面預算管理框架三、全面預算管理運行體系三、全面預算管理運行體系四、預算管理職能定位四、預算管理職能定位五、預算的保證體系五、預算的保證體系以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標 集中一貫管理五制配套基層管理 主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 增強財務在市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標準建立適應市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導向?qū)嵤〦SI工程 精益運營，推行

5、6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導向的技術創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強勢文化規(guī)范法人治理結構 公司核心價值觀：公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化追求企業(yè)價值最大化 股東股東 用戶用戶 員工員工 社會及各利益相關者社會及各利益相關者價 值 型 文 化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機制企業(yè)價值最大化 一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力四、以技術創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力 六、以六、以ERPERP系統(tǒng)為運行支撐系統(tǒng)為運行支撐

6、 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設為組織凝聚力八、以企業(yè)文化建設為組織凝聚力 適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務控制體系：適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務控制體系： 以以全面預算管理全面預算管理為綱為綱 以標準成本管理為基礎以標準成本管理為基礎 以現(xiàn)金流量控制為核心以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術為支撐以信息化技術為支撐 以財務管理為過程控制手段以財務管理為過程控制手段二、全面預算管理框架二、全面預算管理框架21初步形成設置經(jīng)營預算部門編制第一本年度預算相關預算制度的完善預算管理模式形成發(fā)展完善預算管理技術月度執(zhí)行預算的推出豐富預算藍本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)

7、展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預算推出以戰(zhàn)略目標為預算編制邏輯起點預算系統(tǒng)開發(fā)22集中一貫管理模式為預算管理的推行奠定了基礎。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎管理的同時，適應市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應的經(jīng)營管理體系。 財務管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計劃管理、財務管理、營銷管理的有機結合是實現(xiàn)財務預算向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變的前提。 作為預算管理的倡導者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行作為預算管理的倡導者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預算管理創(chuàng)新，逐步形成了預算管理創(chuàng)新，逐步形成了 基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式q 業(yè)務預

8、算面向流程、反映價值創(chuàng)造；業(yè)務預算面向流程、反映價值創(chuàng)造；q 預算的財務維度突出價值貢獻視角；預算的財務維度突出價值貢獻視角；q 強調(diào)戰(zhàn)略預算概念，推進滾動預算（季度、年度）；強調(diào)戰(zhàn)略預算概念，推進滾動預算（季度、年度）；q 突出預算的資源優(yōu)化配置功能；突出預算的資源優(yōu)化配置功能；q 通過公司通過公司ESI工程，進行預算重整，強化預算作用。工程，進行預算重整，強化預算作用。 24 戰(zhàn)略預算側重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進戰(zhàn)略預算側重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活行描述；經(jīng)營預算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預算、計劃。戰(zhàn)略預算通過經(jīng)營動所作的預算、計劃。戰(zhàn)略預算通過經(jīng)營預算來實

9、現(xiàn)，并在經(jīng)營預算中設置相應戰(zhàn)預算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預算中設置相應戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。預算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、預算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導向，滾經(jīng)營規(guī)劃為導向，滾動預算為控制手段動預算為控制手段25一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。26、經(jīng)營預算運營預算運營預算采購業(yè)務預算銷售業(yè)務預算生產(chǎn)組織預算其他業(yè)務預算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預算用戶貢獻預算采購物化成本預算質(zhì)量成本預算決策控制面向流程事故成本單位：萬元主作業(yè)線名稱故障時間（小時）

10、工序小時產(chǎn)量（噸/小時）產(chǎn)能損失（噸）單位產(chǎn)能損失（元/噸）單位時間損失（萬元/小時）故障成本（萬元）工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25工序 B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序 C0.000.000.00399.360.000.00工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序 F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序 G0.00161.170.00317.775.120.00工序 H102

11、.6086.928917.48575.825.00513.49合計（全部）合計（瓶頸工序*）689.1032.67單位:萬元序號項目名稱費用總額比例占銷售額比率單位產(chǎn)品費用備注一內(nèi)部故障成本1產(chǎn)品內(nèi)部報廢損失費用367 5.94%0.462產(chǎn)品內(nèi)部報次損失費用554 8.98%0.723產(chǎn)品內(nèi)部降級損失費用2,340 37.87%2.964產(chǎn)品內(nèi)部返修費用595 9.64%0.75小計3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1質(zhì)量異議費用94 1.53%0.122質(zhì)量保修費用小計94 1.53%0.004%0.12三鑒定成本1質(zhì)檢站費用371 6.00%2制造部檢測中心費用6

12、34 10.27%3煤焦試驗室費用314 5.09%小計1,320 21.37%0.05%四預防成本1質(zhì)量管理活動費47 0.76%2質(zhì)量改進措施費用854 13.82%3質(zhì)量審核及評審費用6 0.10%小計907 14.68%五質(zhì)量成本合計6,180 100.00%0.26%7.8預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)30管理控制31面向業(yè)務管理控制決策支持面向價值寶鋼全面預算寶鋼全面預算體系以現(xiàn)金流體系以現(xiàn)金流量為核心量為核心 開展成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術開展

13、成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。升產(chǎn)品的成本競爭力。 37成本報告會計報告普通會計(AA)成本會計(AC)凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務的交易，都必須依成本中心別作成本帳務處理，傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。產(chǎn)副品(AI)廠務會計(AM)依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領用、發(fā)貨、贈送及其他影響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分攤生產(chǎn)成本(原料成本部分)的基礎，并依此計算產(chǎn)品別存貨成本。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、熱冷軋成品存貨、準發(fā)系統(tǒng)及有關爐次

14、信息。出廠系統(tǒng)帳務管理一般管理依據(jù)所訂定的預算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務量公用設施調(diào)度量，并依此計算受益成本中心的標準附加成本，同時計算提供服務的成本中心的績效。存貨系統(tǒng)銷售系統(tǒng)鐵區(qū)區(qū)域機報支(AP)生產(chǎn)管理備件管理系統(tǒng) 原料管理系統(tǒng) 材料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產(chǎn)直接帳務處理間接帳務處理三、全面預算管理運行體系三、全面預算管理運行體系預算管理實現(xiàn)閉預算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮環(huán)，是有效發(fā)揮預算職能的保證。預算職能的保證。編制審計分析改進執(zhí)行激勵考核計量451 1、預算編制、預算編制自上而下自上而下自下而上自下而上46銷售預算銷售預算生產(chǎn)組織生產(chǎn)組織資本預算資本預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司經(jīng)

15、營規(guī)劃公司經(jīng)營規(guī)劃市場預測市場預測生產(chǎn)經(jīng)營總目標生產(chǎn)經(jīng)營總目標成本預算成本預算其他損益其他損益損益預算損益預算資產(chǎn)負債預算資產(chǎn)負債預算現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量期間費用期間費用采購預算采購預算年度預算編制流程年度預算編制流程47階段編制起點時代背景產(chǎn)品產(chǎn)量以產(chǎn)定銷的計劃經(jīng)濟時代商品銷量以銷定產(chǎn)的市場經(jīng)濟時代公司戰(zhàn)略目標如戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略用戶占有率，交貨速度，利潤，成本等重要指標 一項調(diào)查結果表明：有一項調(diào)查結果表明：有63.5的企業(yè)以目標利潤作為預的企業(yè)以目標利潤作為預算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務。算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務。 48 為充分發(fā)揮預算管理的職能，預算管理的維度設

16、計要適應管理需要。并結合企業(yè)實際進行多維度預算展示。當然這需要預算信息系統(tǒng)的支持。部門時間（季度、年度）產(chǎn)品用戶公司價值v調(diào)查表明，國內(nèi)預算編制維度一般在二維左右。4950每股盈余凈資產(chǎn)報酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤銷售收入凈資產(chǎn)銷售成本期間費用投資收益所 得 稅= 銷售部(銷售價格和產(chǎn)品結構)制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財會處成本處資產(chǎn)總額負債51合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產(chǎn)調(diào)

17、整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產(chǎn)調(diào)整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量總預算與分預算間、各預算內(nèi)有較大彈性預算追加、調(diào)整滾動預算制度強調(diào)剛性控制柔性控制為主體預算控制模式對預算指標分解、落實責任指標 預算調(diào)整：預算調(diào)

18、整：是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉(zhuǎn)、機構設置變化、核算方式改變等原因，使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并或修正預算指標，從而對預算指標進行調(diào)整的過程，即預算調(diào)整是在已有預算項目之間的調(diào)整，預算調(diào)整均是預算內(nèi)調(diào)整。預算追加：預算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。54反饋反饋55總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 2003 2003年預算（一）年預算（一）差異分析差異分析一季度實際一季度實際二季度預測二

19、季度預測總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（實際）一季度（實際） 2003 2003年預算（二）年預算（二）總數(shù)總數(shù)一季度一季度20042004年預算年預算5657四、預算管理職能定位四、預算管理職能定位62控制職能控制職能q 經(jīng)營控制： 預算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。q 管理控制： 全員參與的預算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。63決策支持決策支持q 關注企業(yè)各項資源的優(yōu)化 通過明細產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結構；

20、根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預算等等。 64決策支持決策支持q 管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務中存在的缺陷和漏洞，都會在預算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位； 同一項預算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清； 一個部門或一項業(yè)務的預算與另一部門或業(yè)務的預算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。五、預算的保證體系五、預算的保證體系66股東大會：審議、批準公司年度預算股東大會：審議、批準公司年度預算預算

21、管理決策層預算管理決策層機構：公司預算委員會成員：對預算管理負有責任的公司領導職能：審定、簽發(fā)預算管理制度；提出公司預算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審核公司年度預算；聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，作出預算管理改進和完善等決定；預算評價和激勵。 我國的董事會預算體制決定了與此相適應的預算組織體系。預算管理預算管理職能部門職能部門機構：公司預算辦公室及預算歸口管理部門成員：對預算負有專業(yè)管理職責的部門 公司設立預算辦公室，是公司預算管理的總歸口部門和責任單位，其常設機構為成本管理處，負責預算管理的日常事務。 預算歸口管理部門是專業(yè)預算管理部門，負責對分預算和專項預算的審核、編制和報批以及執(zhí)行、控制和改進，定期向預算辦公室提交預算執(zhí)行情況分析報告。 67公司預算辦公室職能：1、根據(jù)公司預算管理決策層的要求，具體組織公司年度預