人力資源管理信息化的大問題及對策

1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用是大中型企事業(yè)單位規(guī)范企業(yè)人力資源管理、加 強企業(yè)人力資源管控和提高人力資源管理效率和質(zhì)量的有效抓手。近幾年，國內(nèi)企業(yè) 人力資源信息化的建設(shè)方興未艾，以中國石油、中國石化、中國海洋石油、國家電 網(wǎng)、鞍鋼集團等一批國有大中型企業(yè)為代表，紛紛實施了集團級統(tǒng)一軟件平臺、統(tǒng)一 數(shù)據(jù)庫的人力資源管理信息系統(tǒng)，并通過軟件平臺逐步達到統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和加強集團 管控的目的，積累了一定的應(yīng)用經(jīng)驗，中國企業(yè) eHR系統(tǒng)應(yīng)用逐步回歸理性走向成熟 并進入深耕細作階段。企業(yè)eHR系統(tǒng)實施專注于人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計、實現(xiàn)和應(yīng)用推廣，不僅僅是進行 人力資源管理咨詢和業(yè)務(wù)流程再造，如薪酬體系、

2、考核方案、指標及兌現(xiàn)方案、素質(zhì) 模型、人才測評方案、崗位分析和評價等人力資源管理方法的設(shè)計。但作為eHR系統(tǒng)實施咨詢顧問，也應(yīng)具備理解人力資源業(yè)務(wù)人員設(shè)計的管理方法和制度，然后通過軟 件系統(tǒng)來提供工具支持的能力，一方面通過系統(tǒng)固化業(yè)務(wù)和管理，另一方面可以加快 業(yè)務(wù)的處理速度和效率。雖然 eHR咨詢顧問的能力也可能延伸到管理咨詢方面，能給 企事業(yè)單位的業(yè)務(wù)梳理和優(yōu)化提供一些有價值的建議。但人力資源管理軟件系統(tǒng)是支 持人力資源業(yè)務(wù)管理工作的工具軟件，兩者是高度關(guān)聯(lián)又各有分工。問題一人力資源管理軟件如何滿足國有集團型企業(yè)的管控和分析預(yù)測需求問題 怎么讓人力資源管理軟件系統(tǒng)滿足國有集團型企業(yè)的管控和分

3、析預(yù)測需求?這對軟件的架構(gòu)、功能和實施團隊都是極大的挑戰(zhàn)。國有集團型企業(yè)本身由于歷史和現(xiàn)實的原 因，人力資源管理的體現(xiàn)以下的一些特點：1）需求復(fù)雜度大中型集團企業(yè)的需求主要體現(xiàn)為在線監(jiān)控、過程管理、業(yè)務(wù)操作和 維護、查詢統(tǒng)計和度量分析幾個方面，特別事因為管理信息化和內(nèi)部控制的迫切需 要，對業(yè)務(wù)過程的管理和控制尤其關(guān)注。2）業(yè)務(wù)差異化各下屬企業(yè)在人力資源業(yè)務(wù)管理的制度、流程、表單等方面存在差 異，在系統(tǒng)實施過程中如何求大同、存小異，即支持共性的業(yè)務(wù)需求，也能對個性的 特色管理要求提供支持。3）分權(quán)與集權(quán)管理模式總部對下屬企業(yè)的管理，有集權(quán)和分權(quán)兩種情況，前者集團 總部制定的政策，對全集團各下屬企

4、業(yè)適用，后者則是集團總部給出原則和指導(dǎo)意 見，下屬企業(yè)可以根據(jù)自身的特點再制定具體的制度和政策。有些集團總部和下屬企 業(yè)存在管理權(quán)限上的博弈，集團總部希望對下屬企業(yè)加強管理和控制，希望下屬企業(yè) 的業(yè)務(wù)處理過程和數(shù)據(jù)對總部是透明的，而下屬企業(yè)則可能希望總部支持宏觀和總量 管控，希望保持自己的自主權(quán)和獨立性，有些敏感信息可能還希望對總部有所保留。以上幾方面國有大型集團型企業(yè)和歐美國際化企業(yè)的管理還是有比較大的差異，目前 的幾個主要國際化人力資源管理軟件都是源自歐美，以歐美發(fā)達國家的企業(yè)人力資源 管理為需求的主要來源，雖然進入中國后，有的已經(jīng)根據(jù)中國的法律制度做了一些本 地化開發(fā)的工作，但和中國企業(yè)

5、的管理需求和實踐還是有有一些差距，實施過程中在 堅持使用系統(tǒng)的成熟方案的前提下，有時候也避免不了要對軟件進行一些改造和擴 展，也就是根據(jù)國有集團型企業(yè)的特點設(shè)計和實現(xiàn)一些特定的企事業(yè)單位化解決方 案。問題二通用商業(yè)eHR軟件如何適應(yīng)不同行業(yè)和不同企業(yè)的業(yè)務(wù)需求問題人力資源管理軟件設(shè)計和實施，難就難在各家企業(yè)在考核、培訓(xùn)、能力培養(yǎng)、考勤、 薪酬、能力素質(zhì)模型的搭建、能力評估的方式方法等都有自己一套約定俗成做法，人 力資源管理教科書上雖然有基本原理，但沒有一個“放之四海而皆準”的固定模式和 做法，由于企業(yè)所有制類型（如國有、私營、外企、合資等）、存在歷史（老企業(yè)和 新企業(yè)）、人員類型（正式工、合同

6、工、勞務(wù)派遣工、外籍員工等）等情況不同，很 難有一個標準去衡量哪家是好的、哪家是不好的，其實只能說是適合自己的才是最好 的，還要看系統(tǒng)的可擴展性和適應(yīng)性。其實每一個企業(yè)人力資源管理政策和制度都需 要積累和不斷根據(jù)企業(yè)的實際情況進行優(yōu)化和調(diào)整的過程，其中積累尤為重要，在積 累的基礎(chǔ)上優(yōu)化，系統(tǒng)的建設(shè)其實是最有利于政策、制度的積累和傳承、優(yōu)化。通用商業(yè)軟件要能滿足不同行業(yè)的不同企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，就需要在廣泛收集各行業(yè)典 型企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，分析和提取可以計算機化的系統(tǒng)功能，同時對每個功能點提供 盡可能多的配置選項，也就是可以由實施顧問進行選擇和組合的“積木塊”，而不是 簡單只提供一個方案，企事業(yè)單位

7、要么削足適履，要么就得自己開發(fā)。當然軟件商要 提供這些配置選項，軟件的開發(fā)復(fù)雜度和代價會成倍增長。當然不是軟件系統(tǒng)的第一 個版本就能提供很多的“積木塊”，軟件自身也存在一個慢慢積累的問題，好的設(shè)計 是方案能不斷的擴充和增加，而不是另寫一塊代替一起的功能，這樣企業(yè)在升級的時 候會面臨是否切換的選擇！但一個設(shè)計師要有這種長期的戰(zhàn)略預(yù)見性不是一件容易的 事情，要高屋建瓴、高瞻遠矚，有時候重新設(shè)計是難以避免的，關(guān)鍵是程度的大小和 是否提供自動轉(zhuǎn)換程序。問題三系統(tǒng)建設(shè)如何同時滿足總部和下屬企業(yè)的管理需求問題在滿足集團管理層對人力資源業(yè)務(wù)進行管控和和對人力資源狀況進行分析預(yù)測需求的 同時，也要兼顧下屬企業(yè)

8、管理和實際業(yè)務(wù)處理需求，上下兼顧、聯(lián)動、平衡，做到合 理取舍。而且事實上下屬基層單位的業(yè)務(wù)及時納入系統(tǒng)管理也是是滿足集團總部需求 的基礎(chǔ)，兩者不可偏廢，針對集團總部和下屬企業(yè)的需求調(diào)研、培訓(xùn)、匯報、演示時 可以有側(cè)重，但實施團隊需要有全局視野，沒有基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)就沒有上層建筑。下屬企業(yè)一般更關(guān)注日常業(yè)務(wù)處理和統(tǒng)計報表的輸出，已經(jīng)系統(tǒng)的易用性；而總部則 更多關(guān)注對最終重點關(guān)鍵業(yè)務(wù)的審批、過程的管控、預(yù)算指標的下達和執(zhí)行、集團級 統(tǒng)計分析圖標的輸出，雖然各有側(cè)重但兩者實際上是統(tǒng)一的，需要統(tǒng)籌兼顧，否則顧 此失彼，最終難以達到預(yù)期的目標。問題四企事業(yè)單位對通用商業(yè)eHR軟件的選擇問題對于市場上不同供應(yīng)商提

9、供的品牌各異的人力資源管理軟件系統(tǒng)，企業(yè)怎么選擇都可 能有自己的理由，供應(yīng)商推銷自己的軟件也是可以理解，商業(yè)利益有驅(qū)動，所謂“王 婆賣瓜、自賣自夸”，情感方面也有影響，自己的孩子當然認為是好的，但如果對其 他公司的軟件沒有深入的理解而妄加評論和貶低是不明智、不客觀的行為。還是應(yīng)該 專注于自己的軟件的介紹為妙，讓企事業(yè)單位真正了解自己公司軟件的長處和不足之 處，是否真的適合企業(yè)目前的發(fā)展階段、管理模式和管理成熟度，以及實施階段可能 的彌補措施。隨著國內(nèi)ERP市場的逐漸成熟，而且很多公司是在實施完 ERF財務(wù)和生產(chǎn)等模塊后再 實施eHR系統(tǒng)，企事業(yè)單位在對軟件和咨詢公司的選擇方面也逐漸成熟和理性。

10、個人認為企事業(yè)單位對一個成熟的商業(yè)軟件系統(tǒng)進行了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)也沒什么大不了 的，企業(yè)作為使用者有權(quán)利這樣做，換一個角度看這也是幫助軟件供應(yīng)商提高和改進 自己的產(chǎn)品。軟件商的需求分析和開發(fā)人員要避免閉門造車的情況，結(jié)果是化很大力 氣做一些不符合業(yè)務(wù)實際的功能，應(yīng)該要去摸清企業(yè)的實際的、不斷變化的業(yè)務(wù)需 求，真正提供靈活的、有適應(yīng)性、有生命力的軟件解決方案。問題五企事業(yè)單位對咨詢公司和咨詢顧問的選擇問題承擔(dān)企事業(yè)單位項目實施的咨詢公司亦應(yīng)如此，一方面要有足夠的資質(zhì)合格的顧問資 源，不是“有一單、沒一單”，找到單子再在市場上臨時挖角“拉郎配”，另一方面 要有接受企事業(yè)單位選擇的心理承受能力和選擇合適企

11、事業(yè)單位的勇氣，只有彼此適 合的才能達到項目成功最終目標，否則可能最終是咨詢方和企事業(yè)單位彼此抱怨，咨 詢公司是吃力不討好，企事業(yè)單位是花錢買罪受，兩敗俱傷，何苦來哉。目前很多企業(yè)在選擇咨詢公司的時候會面試參與項目實施的主力顧問，以檢驗他們的 業(yè)務(wù)、技術(shù)水平和企事業(yè)單位交流、項目管理能力，這樣可以對顧問團隊的質(zhì)量有一 定的保證。咨詢顧問進入項目后也要在了解、掌握自己所實施的軟件的功能、配置選 項、可以增強開發(fā)方法的基礎(chǔ)上，首先理解企事業(yè)單位的業(yè)務(wù)和需求，提煉出可以計 算機系統(tǒng)化的流程和步驟，再設(shè)計詳細的過程和算法，然后開始系統(tǒng)藍圖的設(shè)計，在 同一考慮指標體系、表單 / 報表、與其他系統(tǒng)的接口的

12、基礎(chǔ)上繪制出業(yè)務(wù)到系統(tǒng)的映 射藍圖！一方面要積累成熟解決方案，適當調(diào)整后可以直接使用；另一方面，要有創(chuàng) 新精神，敢于在系統(tǒng)框架下提出可以實現(xiàn)、行之有效的解決方案。企業(yè)需要選擇合適的管理軟件供應(yīng)商和咨詢服務(wù)供應(yīng)商，咨詢公司也要選擇合適的企 業(yè)企事業(yè)單位和合作伙伴，咨詢公司饑不擇食往往帶來兩敗俱傷的結(jié)果，這方面教訓(xùn) 不可謂不深刻，不可不慎。問題六系統(tǒng)實施和業(yè)務(wù)咨詢的關(guān)系問題人力資源管理系統(tǒng)的實施具有業(yè)務(wù)多樣化、方案靈活性高、企業(yè)差異性大以及應(yīng)用效 果很難評估的特點，實施結(jié)果高度依賴于企事業(yè)單位業(yè)務(wù)的成熟程度、對業(yè)務(wù)優(yōu)化調(diào) 整的接受程度以及顧問業(yè)務(wù)熟練、咨詢技巧和系統(tǒng)應(yīng)用能力，還有最終用戶對系統(tǒng)的

13、接受度！如果企業(yè)人力資源管理咨詢在系統(tǒng)實施之前已經(jīng)進行并順利“落地”，企業(yè) 真正消化吸收了管理咨詢的成果并按新的制度辦法平穩(wěn)運行，再進行系統(tǒng)的實施可能 是一個比較好的安排。但如果企業(yè)本身管理規(guī)范、成熟，也可以直接實施系統(tǒng)，只是 在需求分析和藍圖設(shè)計階段，可以對目前的做法根據(jù)計算機系統(tǒng)化的需要做適當?shù)囊?guī) 范和優(yōu)化即可，盡量避免大的制度性的變革，否則對系統(tǒng)的實施可能是災(zāi)難性的，企 業(yè)應(yīng)該力求避免在系統(tǒng)實施的時候同時安排管理咨詢項目。企業(yè)建設(shè)eHR系統(tǒng)之前，一般都需要梳理當前的 HR業(yè)務(wù)流程，使之規(guī)范化和標準化，這項工作可以在外部咨詢公司的幫助下完成，也可以由企業(yè)的人力資源專業(yè)人士 自行完成。人力資

14、源業(yè)務(wù)流程的目的是讓企業(yè)的流程設(shè)計統(tǒng)一、高效，便于使用信息 化平臺進行固化。一方面是企業(yè)所有下述企業(yè)的流程要盡可能規(guī)范統(tǒng)一，另外對各類 人力資源業(yè)務(wù)表單、員工主數(shù)據(jù)指標項也要統(tǒng)一規(guī)范，主數(shù)據(jù)指標項使用編碼的編碼 也要統(tǒng)一。問題七國內(nèi)企業(yè)拓展eHF系統(tǒng)應(yīng)用到海外分支機構(gòu)的問題伴隨著中國本土企業(yè)逐步走向海外，國際化經(jīng)營已經(jīng)成為很多國內(nèi)企業(yè)目前的努力方 向和實際行為，由此帶來全球人力資源管理業(yè)務(wù)和管理平臺需求。這些企業(yè)為了加強 海外機構(gòu)人力資源管理工作，拓展 eHF覆蓋海外機構(gòu)后人員成為全球人力資源管理的 現(xiàn)實需求，企業(yè)需要建設(shè)包括海外機構(gòu)和海外人力資源管理的操作和分析平臺，海外 的人員有國內(nèi)外派的

15、員工，也有當?shù)毓陀玫膯T工，也有國內(nèi)和外國的勞務(wù)派遣人員。在海外機構(gòu)的eHR系統(tǒng)實施問題上需要重點考慮一下幾個問題：1）是否啟用中國以外的國家版本，支持海外員工的管理，特別是對當?shù)胤芍贫鹊?支持；2）人員分類的實現(xiàn)問題，是否使用國內(nèi)的人員分類，或者是定義專門的海外人員類 別;3）薪酬福利的實現(xiàn)方案問題，薪酬、福利、稅收及相關(guān)法定報表各國不同，軟件是 否有國家本地薪資版本可用還是使用全球薪資引擎去定制 ;4）員工跨國家調(diào)配問題，員工是否可以順利跨過調(diào)動和完成業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)的銜接;5）員工跨國家派遣問題，在兩個國家都需要管理、統(tǒng)計，甚至都要支付薪酬;6 ）海外機構(gòu)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器布局和網(wǎng)絡(luò)連接問題 ;7）

16、系統(tǒng)登錄語言和操作界面問題；8）集團級統(tǒng)一的人力資源統(tǒng)計報表輸出問題，需要提取國內(nèi)和海外機構(gòu)的相關(guān)人力 資源數(shù)據(jù)自動匯總生成而不需要手工合并和干預(yù)。問題八人力資源指標和外部對標分析根據(jù)企業(yè)的HR業(yè)務(wù)流程選擇和設(shè)計合適有效的 KPI指標，對本企業(yè)人力資源管理的 效率和工作質(zhì)量進行度量，可以讓企業(yè)管理者做到心中有數(shù)。如何有效適時地記錄和 采集數(shù)據(jù)，進行計算分析，以便方便、及時和準確地生成本企業(yè)的KPI，通過人力資源信息系統(tǒng)去完成是一個有效快捷、省時省力的途徑，也是人力資源信息化項目需要 重點考量的方面，也是系統(tǒng)給企業(yè)管理帶來更大價值。更進一步地，HR如何使用上述分析指標和其他企業(yè)或者行業(yè)平均值做對標，從哪些對 標數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，根據(jù)對標結(jié)果改進企業(yè)人力資源管理等。如何收集到 其他的企業(yè)的數(shù)據(jù)，如目標企業(yè)的數(shù)據(jù)、行業(yè)內(nèi)選定企業(yè)數(shù)據(jù)平均值（或者范圍）， 是一個有挑戰(zhàn)的任務(wù)。有些數(shù)據(jù)由不同行業(yè)和不同規(guī)模的企業(yè)的各類崗位的薪酬數(shù)據(jù) 可以從薪酬調(diào)查服務(wù)商處獲得，但有限數(shù)據(jù)只能從行業(yè)協(xié)會、咨詢調(diào)查企業(yè)的年度統(tǒng) 計分析中提取。當都可以納入人力資源管理系統(tǒng)，最后通過系統(tǒng)生成對表分析結(jié)果為 管理層決策提供有效支持。結(jié)束語人力資源管理系統(tǒng)系統(tǒng)建設(shè)的目標是實現(xiàn)“管理制度化、制度流程化、流程表單化、 表單電子化”，最終達到業(yè)務(wù)流程處