我國(guó)大型建筑企業(yè)客戶導(dǎo)向管理戰(zhàn)略探討

1、我國(guó)大型建筑企業(yè)客戶導(dǎo)向管理戰(zhàn)略探討 內(nèi)容摘要：本文按照價(jià)值鏈分析框架，通過確定目標(biāo)客戶、開展一對(duì)一營(yíng)銷、重組業(yè)務(wù)流程等主要步驟構(gòu)建適用于我國(guó)大型建筑企業(yè)的客戶導(dǎo)向管理體系。以此體系為參照，筆者就某大型建筑企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作中目標(biāo)客戶、過程經(jīng)營(yíng)及關(guān)系營(yíng)銷等方面的客戶導(dǎo)向管理實(shí)踐進(jìn)行了深入探討。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 客戶導(dǎo)向管理 大型建筑企業(yè)客戶導(dǎo)向管理的意義 當(dāng)前隨著國(guó)內(nèi)區(qū)域建筑市場(chǎng)的相互交叉和國(guó)際建筑市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，我國(guó)建筑行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客戶資源成為決定建筑企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。同時(shí)，建筑產(chǎn)品具有生產(chǎn)周期較長(zhǎng)、單件性、固定性特點(diǎn)，建筑產(chǎn)品一次性投資量大，與其他行業(yè)相比，建筑企業(yè)客戶關(guān)系

2、的建立與維持至關(guān)重要。 我國(guó)大型建筑企業(yè)具有較為明顯的國(guó)有資產(chǎn)屬性，在很長(zhǎng)一段時(shí)期主要依托政府資源進(jìn)行著以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不足使其對(duì)客戶關(guān)系的認(rèn)識(shí)極為有限。在我國(guó)建筑市場(chǎng)日漸規(guī)范、建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平逐步提高的情況下，如何有效占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得客戶資源、謀求更大的利益空間是大型建筑企業(yè)必須正視和急需解決的問題。因此，有必要建立大型建筑企業(yè)客戶導(dǎo)向管理體系，以便有效挖掘潛在客戶并與長(zhǎng)期客戶保持良好關(guān)系，通過向其提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和顧客價(jià)值的最大化。 大型建筑企業(yè)客戶導(dǎo)向管理體系構(gòu)建 按照邁克爾·波特的價(jià)值鏈思想，客戶導(dǎo)向管理價(jià)值活動(dòng)分為直接對(duì)客戶進(jìn)行管理的基本活

3、動(dòng)和輔助基本活動(dòng)的各種支持活動(dòng)。其中，基本活動(dòng)分為客戶組合分析、深入了解目標(biāo)客戶、建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值、管理客戶關(guān)系等五個(gè)階段；支持活動(dòng)包括領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)思想的轉(zhuǎn)變、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、信息技術(shù)等五個(gè)方面。在客戶導(dǎo)向管理價(jià)值鏈分析框架下，根據(jù)建筑行業(yè)特點(diǎn)，通過確定目標(biāo)客戶、開展一對(duì)一營(yíng)銷、重組業(yè)務(wù)流程等三個(gè)主要步驟構(gòu)建適用于我國(guó)大型建筑企業(yè)的客戶導(dǎo)向管理體系。 （一）建立客戶關(guān)系價(jià)值模型 1.對(duì)建筑企業(yè)的客戶進(jìn)行適當(dāng)分類。建筑企業(yè)面對(duì)的是組織市場(chǎng)，其產(chǎn)品的需求者主要是公司、機(jī)構(gòu)和政府。由于建筑產(chǎn)品一次性投資量大，因而客戶一次性發(fā)包量大，亦即購(gòu)買量大，潛在客戶難以預(yù)測(cè)。同時(shí)，

4、建筑市場(chǎng)上的客戶數(shù)量相對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)上的消費(fèi)者數(shù)量要少得多，客戶單位內(nèi)部做出購(gòu)買決策的決策單位比較復(fù)雜，參與決策的人員比較多，決策的時(shí)間也比較長(zhǎng)，且同行業(yè)內(nèi)客戶之間的相互影響也比較大。建筑企業(yè)的客戶大體上可分為五類：中央或地方政府及其行政部門，為重實(shí)力型；公司，為重實(shí)效型；事業(yè)單位，為重實(shí)在型；房地產(chǎn)開發(fā)商，多為重實(shí)惠型；海外工程，為重實(shí)績(jī)型。 2.建立客戶關(guān)系價(jià)值分析模型?？蛻魧?duì)于企業(yè)的價(jià)值在于他在一定時(shí)期內(nèi)為企業(yè)帶來現(xiàn)金流量，因此客戶關(guān)系價(jià)值分析模型采用現(xiàn)金流貼現(xiàn)的方法，對(duì)客戶關(guān)系價(jià)值中的歷史及未來價(jià)值進(jìn)行統(tǒng)籌考量?？蛻絷P(guān)系價(jià)值的現(xiàn)金流量取決于購(gòu)買量、利潤(rùn)率和關(guān)系持續(xù)期，企業(yè)建立一個(gè)客戶關(guān)

5、系不僅要花獲取成本，還要耗費(fèi)發(fā)展和保有成本，因此客戶關(guān)系價(jià)值是客戶的購(gòu)買量、利潤(rùn)率持有期、獲取成本及保有成本函數(shù)。 3.進(jìn)行客戶組合分析確定目標(biāo)客戶。建筑企業(yè)可以客戶關(guān)系價(jià)值和客戶反應(yīng)度（客戶對(duì)企業(yè)關(guān)系努力采取正向反應(yīng)的可能性）為緯度來劃分，從而能夠選擇出合適的客戶組合，重點(diǎn)追求那些高關(guān)系價(jià)值、高反應(yīng)度的客戶，并針對(duì)不同客戶區(qū)間采取相應(yīng)的關(guān)系增值策略。在找到目標(biāo)客戶以后，應(yīng)了解其盈利能力和價(jià)值需求。這就要求建筑企業(yè)設(shè)立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)和反饋循環(huán)控制系統(tǒng)，用來跟蹤、反饋客戶的態(tài)度和表現(xiàn)，并不斷地改進(jìn)、完善建筑企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)。其核心就是建立適合企業(yè)規(guī)模的客戶信息系統(tǒng)，通過客戶檔案數(shù)據(jù)的不斷完

6、善來掌握客戶的個(gè)性化信息。 （二）開展目標(biāo)客戶的一對(duì)一營(yíng)銷 建筑工程從開始跟蹤到最后結(jié)束一般都要經(jīng)歷5-6年的時(shí)間，所以建筑企業(yè)與客戶之間的信任、了解與配合很重要。項(xiàng)目生命周期又分為合同簽約、項(xiàng)目實(shí)施、竣工結(jié)算等三個(gè)階段，因此客戶導(dǎo)向管理應(yīng)進(jìn)行三次營(yíng)銷。 1.合同簽約前的投標(biāo)。在合同簽約前的招投標(biāo)階段，建筑企業(yè)應(yīng)為客戶提供出色的規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工方案和商務(wù)方案，營(yíng)銷人員需做到與客戶交朋友，為客戶出謀劃策，贏得客戶的信任，使客戶最終放心地把工程交給建筑企業(yè)完成。 2.合同履約過程。工程進(jìn)入實(shí)施階段，與業(yè)務(wù)打交道的主體變成了項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理以及企業(yè)的相關(guān)職能部門，需要重新建立與客戶的合作關(guān)系和相

7、互間信任，而熟悉客戶情況的營(yíng)銷人員又轉(zhuǎn)到了其他工程前期工作中去，所以合同履約過程與合同簽約前的銜接工作就顯得十分重要。 3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的過程中，又是另一批人員與客戶打交道，對(duì)前面的情況不清楚，對(duì)客戶的特點(diǎn)不了解，而且由于是清欠，要從客戶那里拿錢，所以客戶導(dǎo)向管理工作更加困難，經(jīng)常是不僅難以達(dá)到收回拖欠款的目的，甚至由于矛盾對(duì)立破壞原有的客戶關(guān)系。 （三）以客戶為中心重組業(yè)務(wù)流程 建筑企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中形成了一種重視產(chǎn)品，而輕視客戶的經(jīng)營(yíng)管理制度。因此，建筑企業(yè)還需從業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)文化建設(shè)以及信息技術(shù)應(yīng)用等組織、制度多方面入手，可持續(xù)地管理好客戶資源，建立長(zhǎng)期合作

8、關(guān)系。 1.業(yè)務(wù)流程重組。建筑企業(yè)客戶導(dǎo)向管理涉及到經(jīng)營(yíng)管理中的多個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)、營(yíng)銷、工程、法律、財(cái)務(wù)等都是客戶接觸的窗口部門，每個(gè)部門都是企業(yè)價(jià)值增值流程的一部分，所以客戶導(dǎo)向管理必須從企業(yè)管理指導(dǎo)原則、機(jī)制上進(jìn)行橫向合作，整合各部門掌握的客戶信息，形成以客戶為中心的組織架構(gòu)體系和運(yùn)作程序。業(yè)務(wù)流程重組需要考慮的重要內(nèi)容是決策權(quán)力再分配、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)。其中，決策權(quán)力的再分配主要解決分權(quán)以及部門劃分問題；隨著各環(huán)節(jié)權(quán)力變化，調(diào)整業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)系統(tǒng)，做到責(zé)、權(quán)、利協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 2.企業(yè)文化建設(shè)。我國(guó)大型建筑企業(yè)應(yīng)逐步建設(shè)“以客戶為中心”的企業(yè)文化，讓一切活動(dòng)都從客戶角度出發(fā)，提

9、高客戶滿意度。同時(shí)還可以結(jié)合國(guó)有企業(yè)改革和國(guó)有企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)整合，推行并徹底打破等級(jí)觀念、官本位思想和官僚主義；結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃，打造企業(yè)利益和個(gè)人利益雙贏的平臺(tái)等。 3.信息技術(shù)應(yīng)用。建筑企業(yè)應(yīng)建立可在全企業(yè)內(nèi)共享的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，將客戶的基本情況、與企業(yè)的交易記錄、信用記錄、特點(diǎn)、需求等信息進(jìn)行歸檔，利用所掌握的數(shù)據(jù)并采用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，便于進(jìn)行客戶類型分析和一對(duì)一營(yíng)銷管理。 4.員工培訓(xùn)。建筑企業(yè)應(yīng)該不斷加強(qiáng)員工培訓(xùn)，以建立“從客戶利益出發(fā)”的企業(yè)理念和“客戶導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)組織，讓企業(yè)員工避免理念沖突，迅速在新經(jīng)營(yíng)組織中產(chǎn)生效益。培訓(xùn)工作主要集中在理念講解、新組織運(yùn)作方式、客戶溝通

10、技巧等方面。 5.管理制度化。大型建筑企業(yè)還可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，建立客戶導(dǎo)向管理制度，包括客戶信用管理、客戶投訴管理、工程回訪管理、客戶資料及來往文件管理、工程維修管理等內(nèi)容，還有CI管理辦法、員工行為規(guī)范等。 客戶導(dǎo)向管理實(shí)例研究 （一）準(zhǔn)確定位目標(biāo)客戶 政府部門是國(guó)有資產(chǎn)屬性的大型建筑企業(yè)的重要客戶，其控制的工程項(xiàng)目投資額較大，利潤(rùn)額相對(duì)較多，客戶關(guān)系價(jià)值和客戶反應(yīng)度都比較高。因此，北京建工集團(tuán)對(duì)政府工程包括其招標(biāo)活動(dòng)給予了充分重視。業(yè)已建立關(guān)系的政府部門客戶持續(xù)聯(lián)絡(luò)，潛在的政府部門客戶充分挖掘。當(dāng)然，對(duì)于公司、事業(yè)單位等其他客戶也不容忽視，尤其在施工資質(zhì)專業(yè)相關(guān)領(lǐng)域。通過在不同的工程投標(biāo)活動(dòng)中

11、，采取不同經(jīng)營(yíng)手段，靈活機(jī)動(dòng)為客戶服務(wù)，逐漸顯示出集團(tuán)與其他建筑企業(yè)的不同之處。 （二）大力開展過程經(jīng)營(yíng) 在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過程中，北京建工集團(tuán)對(duì)標(biāo)前策劃高度重視，而且重心前移、及早動(dòng)手策劃，先發(fā)制人、爭(zhēng)取更大的主動(dòng)權(quán)。在信息跟蹤階段，下大力氣及早做好業(yè)主、主管部門、咨詢公司和兄弟集團(tuán)公關(guān)工作；針對(duì)投標(biāo)方案策劃、投標(biāo)報(bào)價(jià)策略等方面進(jìn)行細(xì)致分析，強(qiáng)化成功在于細(xì)節(jié)，千方百計(jì)爭(zhēng)取前期進(jìn)入，先入為主。在投標(biāo)階段，下屬單位進(jìn)一步完善前期策劃，從編標(biāo)人員配備、組織分工到進(jìn)度安排；從技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)的亮點(diǎn)、要點(diǎn)分析到資深專家標(biāo)前論證；從排版、打印、裝訂、封標(biāo)、送標(biāo)、開標(biāo)、答辯、后勤保障到應(yīng)急預(yù)案的制訂，整個(gè)投

12、標(biāo)過程都做到細(xì)化環(huán)節(jié)、責(zé)任到人。 （三）內(nèi)外部關(guān)系營(yíng)銷 1.組織機(jī)構(gòu)變革。鑒于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中區(qū)域和專業(yè)板塊份額不夠合理，北京建工集團(tuán)按照建立國(guó)有混合型控股公司的要求并結(jié)合自身特點(diǎn)，將組織框架設(shè)計(jì)為集團(tuán)公司、行業(yè)型或區(qū)域型公司、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型公司三個(gè)層面。其中，集團(tuán)公司發(fā)展方向是戰(zhàn)略決策中心、科技開發(fā)中心、財(cái)務(wù)控制中心和人才管理中心。行業(yè)型或區(qū)域型公司具有營(yíng)銷、開發(fā)、管理功能，主要資質(zhì)也由其擁有。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型公司是具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系?？傊?，集團(tuán)公司堅(jiān)持走資產(chǎn)、資本經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，不斷完善投資中心、決策中心、規(guī)劃中心的功能，建設(shè)資金、管理和技術(shù)密集，具有工程總承包和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)力的旗艦型

13、企業(yè)。 2.企業(yè)文化整合。北京建工集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)的“建樓育人”過程中，形成了“誠(chéng)信為本、顧客至上、創(chuàng)新領(lǐng)先、和諧發(fā)展”的核心價(jià)值觀。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，又注入了“以顧客為導(dǎo)向、追求卓越”和“建立學(xué)習(xí)型企業(yè)”等富于時(shí)代精神的新理念。同時(shí)，集團(tuán)總部文化、直營(yíng)工程公司文化、勘察設(shè)計(jì)院文化一直在交融，互相影響。集團(tuán)通過人員內(nèi)部流動(dòng)和逐步縮小勞資差距等辦法，形成統(tǒng)一的北京建工集團(tuán)文化和共同的企業(yè)認(rèn)同感，以解決下屬單位差距過大的問題。 3.公眾利益和社會(huì)形象。集團(tuán)通過承攬具有重大社會(huì)影響的工程，如近期的奧運(yùn)場(chǎng)館建設(shè)，擴(kuò)大建工的品牌影響力，從而吸引公眾的注意力，樹立良好的企業(yè)形象，培養(yǎng)客戶的安全感。同時(shí)，集團(tuán)通過宣傳、公關(guān)部門與社會(huì)媒介保持密切聯(lián)系，進(jìn)行重點(diǎn)工程、模范人物及先進(jìn)事跡的持續(xù)性報(bào)道，從而潛移默化地影響著潛在客戶，培養(yǎng)客戶的信任感。 4.行業(yè)利益和發(fā)展聯(lián)盟?？v向產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟是在推進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，選擇同集團(tuán)主業(yè)密切相關(guān)的國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。包括選擇金融業(yè)伙伴，強(qiáng)化集團(tuán)的投融資能力；加強(qiáng)與大型設(shè)計(jì)院的合作，強(qiáng)化集團(tuán)的工程總承包；選擇信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的開發(fā)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系；選擇穩(wěn)定可信的材料及勞務(wù)供應(yīng)商，以保證供應(yīng)和降低成本；組建投資、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)一體化的項(xiàng)目聯(lián)合體等。 橫向同業(yè)