工作總結(jié)及規(guī)劃

1、工作總結(jié)及規(guī)則1、 06 年工作總結(jié)（ 優(yōu)點(diǎn) ）1、工廠搬遷并順利運(yùn)作;2、采購(gòu)中心管理架構(gòu)優(yōu)化、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、審價(jià)合并，保證供應(yīng)鏈的快速整合與優(yōu)化；3、塑膠、包材、五金、壓鑄、電感鎮(zhèn)流器完成了按材料+加工工序控制成本；4、光源、三極管、電容等電子料、模具配件做到在行業(yè)最佳資源中貨比三家；5、 員工工資由計(jì)時(shí)制改革為計(jì)件制，生產(chǎn)效率提高了15%， 在普工工資上調(diào)20%時(shí)總成本不增加；6、從富士康、奧林巴斯、三星電子等公司引進(jìn)部份人才，逐步使工廠管理向國(guó)際大公司靠近；7、生產(chǎn)中心分為5 個(gè)分廠運(yùn)作，使基層管理力度加；、8、為恩林、戶外、海外、萬(wàn)洲分公司培養(yǎng)計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)等各類人才近80 人；2、

2、 06 年存在的問(wèn)題1、整體人員素質(zhì)不夠高，本系統(tǒng)多數(shù)管理人員都是公司內(nèi)部培養(yǎng)或來(lái)自其它一些不太知名的小公司，對(duì)正規(guī)大公司運(yùn)作了解較少，缺乏系統(tǒng)性思維與工作嚴(yán)謹(jǐn)性，一般都知道哪里有問(wèn)題，但不能將問(wèn)題有效解決。2、PE部、品控部、采購(gòu)中心的管理架構(gòu)已不適應(yīng)公司的發(fā)展，內(nèi)部職能不夠明確，更不能突出一個(gè)特殊時(shí)段的管理重點(diǎn)，例如 PE部對(duì)IE,設(shè)備管理力量很弱，PE工作也做不細(xì)，采購(gòu)、品控對(duì)供應(yīng)商管理是空白，使運(yùn)作被動(dòng)。3、鋁型材、磁性材料、五金沖壓等三類物料是瓶勁，質(zhì)量與交貨能力得不到有效保證，直接影響新品開(kāi)發(fā)進(jìn)度、個(gè)性化訂制交期、工程大單交期、銷售季節(jié)供貨等，使公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力降低。4、廠房布局不太

3、合理，有物料重復(fù)周轉(zhuǎn)現(xiàn)象、生產(chǎn)流程也受到影響。5、各部門的流程、制度、作業(yè)指導(dǎo)不完善，有的異常出現(xiàn)后忙無(wú)頭緒、憑經(jīng)驗(yàn)與感覺(jué)去處理，問(wèn)題反而重復(fù)出現(xiàn)。6、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不明確，憑感覺(jué)生產(chǎn)與檢驗(yàn)，沒(méi)有通過(guò)規(guī)范的方法與輔助設(shè)備將結(jié)果數(shù)字化后進(jìn)行判斷。7、采購(gòu)管理制度不全或不科學(xué)，與供應(yīng)商合作的法律責(zé)任不清楚或不落實(shí)執(zhí)行，導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量、交期出了問(wèn)題都不緊張，供應(yīng)商鏈反應(yīng)遲鈍，生產(chǎn)系統(tǒng)庫(kù)存變高，其它費(fèi)用也變高。8、銷售預(yù)測(cè)缺少銷管中心的支持、偏差較大，難以確保庫(kù)存合理與交貨期，特別缺少年度與季度各產(chǎn)品線的銷售預(yù)測(cè)，無(wú)法合理配置產(chǎn)能，例如今年底促銷，生產(chǎn)系統(tǒng)只知道11 月銷量 1.1億，12月銷量1

4、.6億，至于由哪些產(chǎn)品線多少銷量組成則不知道9、對(duì)各級(jí)人員的考核評(píng)價(jià)帶有人為因素，不夠科學(xué)客觀、缺少數(shù)據(jù)支持，對(duì)工作積極與消極、工作好與工作差的人員獎(jiǎng)罰不夠明確，工作差的壓力也不大，工作好的激情也不高10、對(duì)安全管理缺少系統(tǒng)規(guī)劃，經(jīng)常發(fā)生可避免的工傷及其它安全事故。三、07年核心重點(diǎn)與目標(biāo)1、保證交貨：2天交期準(zhǔn)時(shí)率95%仆含特訂與外銷產(chǎn)品）5天交期準(zhǔn)時(shí)率99%2、提升質(zhì)量：生產(chǎn)直通合格率99%客戶退貨率0.3%無(wú)生產(chǎn)造成的重大質(zhì)量事故3、降低成本：1500萬(wàn)（按06年結(jié)算、不含T4T5,只限惠州工廠）四、公司07年銷售目標(biāo)分解與惠州分廠工作任務(wù)分析1、07年銷售目標(biāo)分解產(chǎn)品線產(chǎn)品線細(xì)分銷量（

5、億元）生產(chǎn)方式商照20億T8燈管1. 0OEM節(jié)能燈3. 0惠州工廠1億、OEM2乙燈盤、支架、筒燈4. 0OEMT4T54. 0萬(wàn)州工廠HID3. 0惠州工廠鹵素?zé)?. 0惠州工廠3億、OEM億其它（LED特殊燈具）1. 0惠州工廠0.5億、OEM0.5乙海外3億自制1.5億格柵射燈0. 5惠州工廠金鹵燈、筒燈0. 5惠州工廠電子類0. 5惠州工廠OEM1. 5電工2億戶外2億家居3億2、根據(jù)上表銷量分解，惠州工廠應(yīng)完成9億銷量的生產(chǎn)任務(wù)，分解至各產(chǎn)品線的生產(chǎn)數(shù)量如卜表:產(chǎn)品線及銷量（億元）產(chǎn)品線細(xì)分ftW細(xì)分（億元）生產(chǎn)數(shù)量（萬(wàn)）生產(chǎn)線配置所屬分廠節(jié)能燈內(nèi)銷1億外銷0.2億2US0. 42

6、7003US0. 16240全螺0. 16240FAS0. 26200外銷0. 2250HID內(nèi)銷3億外銷0.5億TLH系列1. 260NLE1. 0100HND0. 6150嵌入式燈具0. 260外銷0. 550鹵素?zé)魞?nèi)銷3億外銷0.8億格柵射燈1. 25180射燈（含工程系列）0. 25100電子變壓器（內(nèi)銷）1. 21000電子變壓器（外銷）0. 3250燈杯0. 231000鋁杯0. 17200格柵射燈（外銷）0. 540其他特殊燈具根據(jù)新品開(kāi)發(fā)確定0. 5五、07年生產(chǎn)系統(tǒng)工作規(guī)劃1、供應(yīng)渠道1）分析目前供應(yīng)商能力與明年生產(chǎn)需求，合理配置資源、保證交貨，2）戰(zhàn)略供應(yīng)商與核心物料供應(yīng)商

7、定期限與老板溝通，采用“關(guān)系管理”3） 一般供應(yīng)商完善制度進(jìn)行管理4）電子、光源類物料（或成品）盡量集中在行業(yè)類最有實(shí)力的大型供應(yīng)商處采購(gòu)，結(jié)構(gòu)類物料（或成品）則采用培育有發(fā)展理念的供應(yīng)商或自制能力加強(qiáng)。5）工具、雜項(xiàng)、辦公用品盡量與人人樂(lè)、麗日、萬(wàn)佳超市簽訂合同定點(diǎn)配送2、生產(chǎn)運(yùn)作工廠名稱承受銷量（億元）主要產(chǎn)品重點(diǎn)工作惠州工廠9HID、射燈、節(jié)能燈、 光源重布局廠房、簡(jiǎn)化物流、增 設(shè)沖壓、磁環(huán)加工、引進(jìn)人 才、改善工藝、財(cái)務(wù)導(dǎo)向管 理、管理模式標(biāo)準(zhǔn)化，可橫 向復(fù)制。萬(wàn)州恩緯西4T4T5開(kāi)發(fā)、優(yōu)化、固化供應(yīng)渠道、完善內(nèi)部運(yùn)作流程與各類表格，07年3月內(nèi)能承擔(dān)全部T4T5生產(chǎn)。萬(wàn)州天溢4燈盤、

8、支架、筒燈廠房裝修、基礎(chǔ)設(shè)施完善設(shè)備購(gòu)置、模具開(kāi)發(fā)、供應(yīng)渠道開(kāi)發(fā)、完善內(nèi)部管理流程， 重抓質(zhì)量管理，07年7月能 全部承擔(dān)燈盤、筒燈生產(chǎn)。以下供參考OEM匯鑫、瑞雅、 聯(lián)鑫）1天花燈、筒燈擴(kuò)大產(chǎn)能，完善質(zhì)量管理體系，搬入雷士工業(yè)園。家居3家居產(chǎn)品管理架構(gòu)完善，物流模式規(guī)范，核心供應(yīng)商選擇與培育。其他OEM5. 5節(jié)能燈、T8燈管、外 貿(mào)產(chǎn)品等戶外2電工23、質(zhì)量管理1）產(chǎn)品認(rèn)證轉(zhuǎn)入研發(fā)系統(tǒng)；2）自制產(chǎn)品重點(diǎn)加強(qiáng)IQC （設(shè)備、人員）與電子產(chǎn)品的制程管理，省去目前品保系統(tǒng)對(duì)自制成品的重復(fù)檢驗(yàn)；3）將品質(zhì)保證（預(yù)防）功能做強(qiáng)，定期培訓(xùn)結(jié)構(gòu)類供應(yīng)商的品質(zhì)管理方法，定期檢查、評(píng)審 供應(yīng)商及考核供應(yīng)商，

9、并制定適用的激勵(lì)方案，使源頭有保證；4）根據(jù)二八原則分類對(duì)成品供應(yīng)商配置驗(yàn)貨人員；5）指導(dǎo)分廠與重要OEMS管模式標(biāo)準(zhǔn)化、并定期評(píng)估，分析其質(zhì)量管理結(jié)果加以處理；6）規(guī)劃配置專業(yè)設(shè)備、引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)人才（可考慮聘復(fù)旦的退休老教授）做強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室、對(duì)光電 類新品開(kāi)發(fā)上市嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)；4、計(jì)劃管理1）與銷管中心對(duì)接的銷售計(jì)劃制訂模式；2）協(xié)助采購(gòu)?fù)苿?dòng)供應(yīng)商寄售管理、到貨計(jì)劃管理控制庫(kù)存；3）指導(dǎo)各分公司規(guī)范計(jì)劃模式與表格、并培訓(xùn)上線；5、其他方面1）調(diào)整采購(gòu)、品管、PE的組織架構(gòu)，并優(yōu)化人員崗位；2）從格蘭仕、康佳、三星等企業(yè)引入人才；3）完善各部門管理手冊(cè)并組織培訓(xùn)；4）改進(jìn)各部門的考核，重點(diǎn)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)

10、；5）成立安全生產(chǎn)小組，保障公司財(cái)產(chǎn)安全；六、分解至各部門的工作規(guī)劃1、采購(gòu)中心a、產(chǎn)品、物料規(guī)模效應(yīng)分析公司產(chǎn)品款數(shù)年銷售金額物料數(shù)量平均每款產(chǎn) 品銷售金額平均每款物 料銷售金額格蘭仕2000240億4萬(wàn)1200 萬(wàn)60萬(wàn)雷士8000（內(nèi)銷 5600, 外銷2400）12億3.2萬(wàn)15萬(wàn)3.75 萬(wàn)歐普10008億0.8萬(wàn)80萬(wàn)10萬(wàn)從上表中得出:的廠家效率格蘭仕/雷士歐普/雷士每款產(chǎn)品效率80倍5.3倍每款物料效率17倍2.7倍建議公司戰(zhàn)略：1、營(yíng)銷中心和海外銷售中心整合產(chǎn)品至 2000款內(nèi)；2、研發(fā)成立標(biāo)準(zhǔn)化小組將零件標(biāo)準(zhǔn)化減少零件數(shù)量至18000款內(nèi);b、成品、物料自制比例公司產(chǎn)品類型

11、（自制）產(chǎn)品類型（分包）格蘭仕70%25%雷士5%95%歐普50%50%建議公司戰(zhàn)略：從五金、磁性材料、塑膠、壓鑄、燈具成品的順序逐漸加大自制比例。c、執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)（管理與控制）1）調(diào)整組織架構(gòu)如下圖：采購(gòu)中心理由：加強(qiáng)開(kāi)發(fā)，使公司能快速尋到%業(yè)最住平源，渠R管理使供應(yīng)鏈具有防火功能,使訂 單交期與質(zhì)量得到保障，開(kāi)發(fā)、審價(jià)在成本控制上良'生競(jìng)爭(zhēng)。充管理考核、2）從格蘭仕或同類企業(yè)引進(jìn)成本控制人才，從康佳企業(yè)引進(jìn)渠道管理人才、渠道管理審價(jià)跟單6）建立規(guī)范的供應(yīng)商管理報(bào)表、并定期向相關(guān)供應(yīng)商公布；7）簡(jiǎn)化采購(gòu)管理人員考核、重點(diǎn)突出來(lái)料質(zhì)量、交期、成本三個(gè)指標(biāo)；8）對(duì)部分供應(yīng)商實(shí)施寄售或到貨計(jì)劃

12、管理，降低公司庫(kù)存；2、生產(chǎn)中心1）重布局廠房使生產(chǎn)物料流通、員工進(jìn)出車間、客戶參觀更便捷，達(dá)到提高運(yùn)作效率與提升 公司形象的目的；、2）計(jì)件工資制度延伸，對(duì)工序相對(duì)單一的產(chǎn)品按個(gè)人計(jì)件，工序復(fù)雜產(chǎn)品分段落計(jì)件；3）財(cái)務(wù)指標(biāo)下沉到能對(duì)分廠、流水線進(jìn)行單獨(dú)核算考核、避免大鍋飯；4）改進(jìn)設(shè)備、增加培訓(xùn)、優(yōu)化生產(chǎn)流程、提升插件線節(jié)能效率與減少浪費(fèi)；5）完善生產(chǎn)、維修、測(cè)試報(bào)表，使管理重點(diǎn)突出，并能追蹤過(guò)程問(wèn)題；6）成立磁環(huán)加工車間；7）關(guān)健崗位、特殊崗位員工嚴(yán)格培訓(xùn)后上崗，PE、品管定期檢查，生產(chǎn)員工必須嚴(yán)格按工藝要求作業(yè)；8）三、四分廠增加部份Cell拉，使大規(guī)模生產(chǎn)與柔性生產(chǎn)相結(jié)合，達(dá)到 1+1>2的效果,PE修 改Cell拉生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝流程以適合 Cell拉的特性，并招聘有此經(jīng)驗(yàn)的線長(zhǎng)管理 Cell拉;3、PE部1）組織架構(gòu)PE部理由:a、P突出IE職熊、Et專業(yè)團(tuán)隊(duì)作工藝改進(jìn)、保證員工作業(yè)效率，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)管理;b、有專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理設(shè)備，定期檢查斗噤!爐、制足仰芥并負(fù)4員工制M培訓(xùn)、使出產(chǎn)有保障。2）對(duì)外招聘有經(jīng)驗(yàn)的EJ法備工和眄為隼理人才；3）對(duì)三、四分廠Cell拉生產(chǎn)的產(chǎn)品4）作業(yè)指導(dǎo)書(shū)做到真正實(shí)用，并監(jiān)督你制工藝流程;產(chǎn)