核心員工的職業(yè)生涯該如何管理

1、核心員工的職業(yè)生涯該如何管理" 聯(lián)想裁員'”是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型受挫時(shí)出現(xiàn)的，而中國企業(yè)，特別是各個(gè)行業(yè)的 領(lǐng)頭羊企業(yè)，普遍處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的艱難抉擇中。 因此，透過'"聯(lián)想裁員"事件 來關(guān)注企業(yè)員工尤其是核心員工的職業(yè)生涯管理問題，對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)具有普遍的意義。環(huán)境會(huì)變，'"核心員工'"也會(huì)變當(dāng)今產(chǎn)業(yè)變革的兩個(gè)重要演變趨勢(shì)是全球化和信息化。這一變革迫切需要組 織具有靈活性、快速反應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和保持低成本的競爭優(yōu)勢(shì)， 相應(yīng)地對(duì)人 力資源管理，包括員工職業(yè)生涯管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)需要在人力資源管 理方面進(jìn)行

2、創(chuàng)新，針對(duì)不同性質(zhì)的員工實(shí)行分層分類管理： 一方面可以降低人工 成本，保持企業(yè)用人的靈活性；另一方面可以吸引、激勵(lì)和保留企業(yè)的核心員工， 以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，進(jìn)而保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。那么誰是企業(yè)的核心員工？通常人們將企業(yè)管理人員和技術(shù)人員理所當(dāng)然地視為核心員工，或籠統(tǒng)將知識(shí)員工等同于企業(yè)的核心員工，實(shí)際上并非如此。人力資本的戰(zhàn)略價(jià)值界定為：相對(duì)于人力資本的聘用成本而言，該人力資本 能為企業(yè)帶來更大的與顧客價(jià)值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益。人力資本的價(jià)值，一方面有 賴于其對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)或核心能力的貢獻(xiàn)， 另一方面也取決于企業(yè)聘用該員工所必須的招聘、培訓(xùn)、薪酬和福利等成本費(fèi)用。人力資本的獨(dú)特性界定為：對(duì)

3、某一企業(yè)來說，人力資本稀有的、專用的程度,判斷指標(biāo)之一是看員工的技能是否特定于某一企業(yè)，它能夠提供一種競爭優(yōu)勢(shì)的潛在來源。值得注意的是，人力資本的價(jià)值和獨(dú)特性不是一成不變的， 它受很多因素的影響，如：企業(yè)的合并、戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型、技術(shù)變化以及人才市場(chǎng)的供需變化等都會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響。對(duì)企業(yè)來說，只有戰(zhàn)略價(jià)值高，并且獨(dú)特性也高的員工才可稱為真正意義上的核心員工。依據(jù)這一界定，在聯(lián)想研究院成立和運(yùn)行過程中，該部門研發(fā)人員應(yīng)該既是知識(shí)員工，同時(shí)還是聯(lián)想公司的核心員工。 然而，不如人意的市場(chǎng)打亂了聯(lián)想的戰(zhàn)略部署，迫使公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候，研究院所從事的工作在聯(lián)想新的戰(zhàn)略中不再像原來那么"重要”,

4、因?yàn)樵瓉淼暮诵膯T工的角色因戰(zhàn)略的改變而發(fā)生了變化轉(zhuǎn)型期，對(duì)核心員工的三大抉擇從理論上講，重視核心能力的企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，有幾種選擇：一是完全根據(jù)企業(yè)全新的戰(zhàn)略調(diào)整來決定員工的去向。 由于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整,原來核心員工對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值和獨(dú)特性可能 "跳水"式地貶值，其核心角色也相應(yīng)發(fā)生急劇的變化，可能轉(zhuǎn)崗，也可能直接被辭退。二是企業(yè)保持原有核心員工角色的相對(duì)穩(wěn)定， 即盡量利用員工對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略價(jià)值和獨(dú)特性，根據(jù)員工來修正原有的企業(yè)戰(zhàn)略， 或選擇全新的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)對(duì)這些員工的配置只需稍加調(diào)整即可，企業(yè)也可以繼續(xù)受益于這些員工。三是在戰(zhàn)略調(diào)整和員工之間進(jìn)行權(quán)衡， 盡量兼顧

5、公司和員工的利益，對(duì)員工 配置做部分調(diào)整。實(shí)際情況是，聯(lián)想采取了第一種策略，完全站在企業(yè)的利益上，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，采用了壯士斷臂式的員工配置手段 -砍掉了研究院，裁掉了該部門的員工。從近期的經(jīng)濟(jì)效益來看，此舉無疑大大降低了企業(yè)的人工成本，增強(qiáng)了企業(yè)短期的競爭力。但是，從長期來看，企業(yè)在培育自身的核心能力方面很可能是一次" 箜3自裁'”行為。因此聯(lián)想此舉是否明智，人們還要拭目以待轉(zhuǎn)型期，企業(yè)對(duì)核心員工的責(zé)任企業(yè)核心員工的職業(yè)生涯管理，總體上是由企業(yè)和員工雙方共同進(jìn)行， 實(shí)行 以組織為家的長期承諾的聘用關(guān)系和以內(nèi)部開發(fā)為主要特征的職業(yè)生涯管理形 式。對(duì)于企業(yè)來說，核心員工擁有能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)的專用性技能，這些技能難以在勞動(dòng)力市場(chǎng)上公開獲得，他們給企業(yè)所帶來的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出聘用 和開發(fā)他們的管理成本。企業(yè)將其視為謀求競爭優(yōu)勢(shì)的獨(dú)家兵器，建立以組織為 家的聘用關(guān)系，實(shí)施內(nèi)部開發(fā)和長期聘用，將大量誘發(fā)核心員工的有效行為， 并 推動(dòng)核心員工從事特定于企業(yè)的學(xué)習(xí)活動(dòng)。為了保護(hù)人力資本投資和鼓勵(lì)對(duì)企業(yè) 長期成功的承諾，企業(yè)需要給予這些員工很大程度的聘用保障， 使企業(yè)避免人