企業(yè)中層干部財務(wù)管理信息化培訓(xùn)講義

1、課程輔導(dǎo)材料（第三期）課程名稱：財務(wù)管理信息化面向人員：II 類課程類別：A輔導(dǎo)教師：XXX時間：2031年 4月 28日1目錄第六章基于價值鏈的財務(wù)集中管控模式··································1第一節(jié)企業(yè)集團財務(wù)集中管控的

2、目標(biāo)································1一、案例啟示 中航油集團風(fēng)險管控失效的警示··············

3、········1二、企業(yè)集團財務(wù)集中管控模式備受關(guān)注··························1三、財務(wù)集中管控模式的基礎(chǔ)框架··········&

4、#183;·····················1第二節(jié)基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控體系設(shè)計······················2一、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

5、3;········································2二、矩陣組織結(jié)構(gòu)········&

6、#183;·······························2三、基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控案例分析··············

7、83;·······3四、 IT 環(huán)境下基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控體系設(shè)計的方法···········3第三節(jié)集團同意的核算基礎(chǔ)與內(nèi)控制度的設(shè)計······················

8、3;·4一、集權(quán)與分權(quán)的“控制權(quán) ”的設(shè)計與配置··························4二、集團與分、子公司會計科目體系的設(shè)計與設(shè)置···············&#

9、183;······4三、集團內(nèi)部控制制度的設(shè)計與配置································4第四節(jié)集團企業(yè)成員之間的內(nèi)部交易協(xié)同策略·····

10、···················5一、內(nèi)部交易對企業(yè)集團財務(wù)管控的影響··························5二、優(yōu)化流程提高內(nèi)部

11、交易的有效協(xié)同策略························5三、 IT 環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略·····················&#

12、183;···········5第五節(jié)集團多視角動態(tài)查詢與財務(wù)報告································6一、成員單位的對外財務(wù)報告·

13、·································6二、集團對外財務(wù)報告···············&

14、#183;························6三、集團多視角管控報告·······················&

15、#183;···············6第六節(jié)財務(wù)管理的深度變革 財務(wù)共享服務(wù)模式 ······················6一、財務(wù)共享服務(wù)模式的產(chǎn)生與價值·····

16、83;··························6二、財務(wù)共享服務(wù)模式的定義與內(nèi)容····················

17、3;···········6三、財務(wù)共享服務(wù)模式的案例分析································7思考題：···&

18、#183;············································7第七章基于價值鏈的財務(wù)集中管控模式··&

19、#183;·······························8第一節(jié)企業(yè)集團資金管理面臨的挑戰(zhàn)與對策···············

20、;···········8一、案例啟示 資金鏈緊緊卡住了順馳企業(yè)的脖子···················8二、企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題·············

21、·················8三、企業(yè)集團對資金集中管理模式的關(guān)注··························8第二節(jié)資金集中管理的理論基礎(chǔ) 價值鏈分析 &

22、#183;······················9一、內(nèi)部價值鏈分析·························

23、83;···············90二、外部價值鏈分析 ································

24、83;········9三、資金集中管理的價值鏈····································9第三節(jié)技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建支持集團資金集中管理

25、的IT 環(huán)境 ················10一、資金集中管理的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境······························&#

26、183;··10二、資金集中管理模式的軟件資源總體規(guī)劃·······················10三、資金集中管理的應(yīng)用框架··················&#

27、183;··············10第四節(jié)組織創(chuàng)新 構(gòu)建資金集中管理的組織 ·······················11一、資金集中管理的組織設(shè)計······&

28、#183;··························11二、資金管理組織的帳戶體系····················

29、3;············12三、資金集中管理組織的開戶模式設(shè)計·····························12第五節(jié)流程創(chuàng)新 IT 環(huán)境下資金集中管理的流程設(shè)計·

30、·················13一、資金計劃預(yù)算流程設(shè)計······························

31、3;····13二、資金集中管理的內(nèi)部成員單位的結(jié)算流程設(shè)計·····················14三、資金集中管理的外部結(jié)算流程設(shè)計·················

32、83;···········14四、資金集中管理的調(diào)度流程設(shè)計·······························15思考題：···

33、3;···········································16第八章戰(zhàn)略執(zhí)行的保證 動態(tài)績效管理與決策支持模式··&#

34、183;·················17第一節(jié) CFO“戰(zhàn)略家”角色的挑戰(zhàn)與對策····························

35、3;17一、對 CFO“戰(zhàn)略家”角色的呼喚································17二、績效管理理論的研究現(xiàn)狀與應(yīng)用的困惑···········

36、············17三、對策 構(gòu)建 IT 環(huán)境下的動態(tài)績效管理模式·····················17第二節(jié)平衡計分卡模型 以戰(zhàn)略導(dǎo)向為重心 ·········&

37、#183;·············18一、平衡計分卡內(nèi)涵 ··································&

38、#183;·····18二、平衡計分卡模型的設(shè)計···································18三、平衡計分卡設(shè)計的綜合案例分析····

39、;···························19四、平衡計分卡模型的應(yīng)用原理····················&

40、#183;············19第三節(jié)政府頒布的企業(yè)績效評級模型以資本金績效評價為重點·········19一、指標(biāo)體系和權(quán)重設(shè)置·····················&

41、#183;················19二、五檔標(biāo)準(zhǔn)值的形成原理·······························

42、;····20三、企業(yè)績效評價辦法中指標(biāo)的評分方法·························20第四節(jié)經(jīng)營決策模型 ···············

43、83;·······················20一、企業(yè)集團經(jīng)營決策模型構(gòu)建的意義·······················&#

44、183;·····20二、決策模型的構(gòu)建方法······································21三、國際化企業(yè)集團決策模型的案例分析·

45、;························21第五節(jié)CFO 價值展現(xiàn) ·······················

46、83;···············21思考題：·································

47、83;·············211第九章 財務(wù)管理信息系統(tǒng)的實施方法 ·································

48、22 第一節(jié) 信息系統(tǒng)實施概述 ·······································22 第二節(jié) 實施前的項目準(zhǔn)備 ·····

49、3;·································22 一、需求分析 ···············

50、······························22 二、制定實施戰(zhàn)術(shù) ··················

51、·····················23 三、招標(biāo) ···························

52、3;··················23第三節(jié) 項目管理 ······························

53、;···············23 一、制定項目實施計劃 ································

54、83;······23 二、組建項目實施組織 ·······································23 三、建立項目控制機制

55、 ·······································24 四、明確項目實施步驟 ········

56、83;······························24思考題：··················

57、83;····························242第六章基于價值鏈的財務(wù)集中管控模式集中管控模式是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略落實的基礎(chǔ)。財務(wù)管控模式的構(gòu)建是在優(yōu)化集團財務(wù)管控的縱向價值鏈和進行財務(wù)信息孤島治理的基礎(chǔ)上，依托IT 集成環(huán)境合理規(guī)劃集中核算的軟件資源，將企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)、核算政策、內(nèi)控機制、核算流

58、程與軟件資源有機融合。重點掌握 ：企業(yè)集團多元化的組織結(jié)構(gòu)，及 IT 環(huán)境下基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控體系設(shè)計的方法 ；集團企業(yè)成員之間的內(nèi)部交易協(xié)同策略；集團內(nèi)部控制制度的設(shè)計與配置； IT 環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略。一般了解： 財務(wù)集中管控的基礎(chǔ)框架；集團多視角動態(tài)查詢與財務(wù)報告。不做要求： 財務(wù)共享服務(wù)模式。難點內(nèi)容 ：IT 環(huán)境下基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控體系設(shè)計的方法； IT 環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略。第一節(jié)企業(yè)集團財務(wù)集中管控的目標(biāo)一、案例啟示中航油集團風(fēng)險管控失效的警示略。二、企業(yè)集團財務(wù)集中管控模式備受關(guān)注財務(wù)集中管控模式是機遇網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報

59、告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理模式。我過一些先進的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)集中管控模式，如山峽集團、中建集團、中國電子信息集團、神華集團等。三、財務(wù)集中管控模式的基礎(chǔ)框架（一）管理思想的創(chuàng)新協(xié)同商務(wù)集中管控1協(xié)同商務(wù)有兩層含義：從企業(yè)內(nèi)部價值鏈來看是指構(gòu)建最佳財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程，通過信息流協(xié)同企業(yè)集團各成員有序運作，合理配置企業(yè)資源，保證企業(yè)經(jīng)營效率和效益的提高。從企業(yè)外部價值鏈看，是指構(gòu)建以核心企業(yè)為主體的價值鏈，通過信息流協(xié)同上下游企業(yè)與核心企業(yè)的商務(wù)關(guān)系，實現(xiàn)整個價值鏈的增值。12集中管控：是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)集團各成員的財務(wù)信息、經(jīng)營活動的關(guān)鍵信息和財務(wù)政策等信息進行集中管控。（二）

60、明確財務(wù)集中管控的目標(biāo)（ 1）建立滿足財務(wù)會計和管控要求的多元化組織結(jié)構(gòu)；（ 2）建立集團統(tǒng)一的核算基礎(chǔ)和內(nèi)控制度；（ 3）按照集團統(tǒng)一制度自動收集各個分、 子公司的數(shù)據(jù)， 保證財務(wù)信息及時、正確、有效；（ 4）有效支持集團成員對賬難的問題；（ 5）及時提供對外報告；（ 6）實現(xiàn)企業(yè)集團對分、子公司的財務(wù)動態(tài)監(jiān)控和管理。（三）確定財務(wù)集中管控的基本原則制定財務(wù)集中管控的基本原則是：集中財務(wù)管控目標(biāo)應(yīng)該支持集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控體系設(shè)計一、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)從企業(yè)內(nèi)部控制、公司治理的目標(biāo)看，企業(yè)優(yōu)化和重組流程的目標(biāo)為：保證財務(wù)會計信息的真實性、正確性和有效性。（一）

61、事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為多部門結(jié)構(gòu)，有3 種形式：即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)。典型的以產(chǎn)品來組織的事業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖6-2 所示（ P172）。（二）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的財務(wù)核算與報告需求打破法人概念，設(shè)計按照事業(yè)部實時獲取相關(guān)所屬成員單位的財務(wù)信息，并按照事業(yè)部歸集資產(chǎn)、成本費用、收入等信息，生成事業(yè)部核算與評價的財務(wù)報告。（三）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的財務(wù)管控事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的財務(wù)控制采用分權(quán)控制，即將重大經(jīng)濟事項權(quán)放在集團，將大部分財務(wù)控制權(quán)下放到事業(yè)部層級，總部和事業(yè)部分別安排不同的控制權(quán)。二、矩陣組織結(jié)構(gòu)2（一）矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是當(dāng)客戶需求或者技術(shù)發(fā)生了迅速變化，而且環(huán)境非常不確定時，

62、同時允許職能和事業(yè)部兩種結(jié)構(gòu)同時存在的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部經(jīng)理和職能經(jīng)理在組合子中擁有同樣的權(quán)利，而員工則要同時接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。典型的矩陣結(jié)構(gòu)如圖63 所示（ P174）。三、基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控案例分析略。四、 IT 環(huán)境下基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控體系設(shè)計的方法（一）定義對外披露需求法人組織結(jié)構(gòu)為了滿足對外披露的需求， 集團 CFO 在 IT 環(huán)境中定義法人組織結(jié)構(gòu)： 集團總部公司（分公司，子公司）工廠、倉庫等。集團若干分、子公司的集合；管理軟件將按照不同的會計準(zhǔn)則提供合并的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。公司分公司、子公司：管理軟件將自動形成相應(yīng)的核算帳套，當(dāng)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時

63、，系統(tǒng)自動根據(jù)不同的公司對各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)按照費用、收入、資產(chǎn)等科目歸集和反映，并按照不同的會計準(zhǔn)則提供字廠負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。倉庫、工廠等公司下屬組織：當(dāng)發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，管理軟件將自動按照費用等科目進行歸集。（二）定義集團內(nèi)部管理需求管理組織結(jié)構(gòu)集團 CFO 團隊通過管理軟件的定義組件，定義管理組織結(jié)構(gòu)：成本中心利潤中心經(jīng)營范圍等。成本中心集團為了管理和控制需要定義的責(zé)任單元：管理軟件將按照費用要素收集信息，并按照管理和控制需要出具分段報告?？梢詫儆谀硞€公司，也可以屬于某個利潤中心。利潤中心集團為了管理和控制的需要定義的責(zé)任單元：利潤中心可以是一個事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中的一個事業(yè)部，也可以是矩

64、陣組織結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)板塊。成本要素自動收集信息，并按照管理和控制需要出具相應(yīng)的報告。利潤中心可以屬于某個公司，也可以是跨公司。經(jīng)營范圍集團為了深化管理和控制的需求，從集團戰(zhàn)略管理視覺定義戰(zhàn)略經(jīng)營單元，按照 CFO 定義的經(jīng)營范圍收集費用、收入、資本、負(fù)債、資材等信息，并提供相應(yīng)的戰(zhàn)略經(jīng)營單元的報告。3（三） IT 環(huán)境下鏈接兩類組織的策略在集成的 IT 環(huán)境中，將雙軌制變?yōu)閱诬壷?。第三?jié)集團同意的核算基礎(chǔ)與內(nèi)控制度的設(shè)計一、集權(quán)與分權(quán)的“控制權(quán)”的設(shè)計與配置集權(quán) 行政集權(quán)制，即所有控制權(quán)都集中在母公司（或分公司），對于企業(yè)集團的各種事情，都要經(jīng)過集團的某一個環(huán)節(jié)進行控制。分制權(quán)，大部分控制權(quán)在分

65、公司、子公司，母公司（或總公司）保留部分重大決策權(quán)并對分、子公司進行監(jiān)控和考核。企業(yè)集團為了調(diào)動分、子公司或者事業(yè)部的積極性，將不同的政策和控制設(shè)置在不同的層級，可以有效地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的控制模式。如圖 6-8 所示（ P183）。二、集團與分、子公司會計科目體系的設(shè)計與設(shè)置企業(yè)集團總部財務(wù)實地了解集團成員單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)、會計科目體系的建立要求，然后，設(shè)計能夠涵蓋整個集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)分類和反映的會計科目體系。集團財務(wù)通過集團管理軟件的定義組件建立整個集團的會計科目體系，并保存在共享數(shù)據(jù)庫中。各個子公司根據(jù)其所處的行業(yè)性質(zhì)不同和核算要求不同，通過映射組件將滿足本公司核算要求的會計科目映射到相應(yīng)

66、的分、子公司，在集團統(tǒng)一的科目體系基礎(chǔ)下，根據(jù)精細(xì)核算的需要，增加下級科目，保證整個集團寬機核算口徑和會計科目體系的一致和規(guī)范。三、集團內(nèi)部控制制度的設(shè)計與配置（一）通過系統(tǒng)參數(shù)強制貫徹內(nèi)部控制制度一般來講，集團管理軟件支持很多控制參數(shù)設(shè)置，參數(shù)分為集團級參數(shù)和公司級參數(shù)，可由集團統(tǒng)一設(shè)置。（二）嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置，落實內(nèi)部控制制度一般來講，集團管理軟件支持權(quán)限設(shè)置，可以按照人員、角色分配權(quán)限，保證各操作人員在職責(zé)范圍內(nèi)進行相關(guān)業(yè)務(wù)處理，提高數(shù)據(jù)安全性，可以設(shè)置的權(quán)限有：人員權(quán)限和角色權(quán)限功能權(quán)限、主體帳簿權(quán)限、數(shù)據(jù)權(quán)限等。（三）對重大事項的審批流設(shè)置，強化事中控制4針對整個集團在營運中的重點業(yè)務(wù)

67、，通過審批流平臺設(shè)置審批流程制，即通過審批人設(shè)置、審批人權(quán)限設(shè)置、審批流程設(shè)置、審批管理制度的制定和執(zhí)行，以減少運營風(fēng)險。第四節(jié)集團企業(yè)成員之間的內(nèi)部交易協(xié)同策略具體到集團公司內(nèi)部，有如下主要的 5 內(nèi)部交易：實物商品轉(zhuǎn)移交易、勞務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)移交易、無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移交易、資金拆借轉(zhuǎn)移交易和租賃轉(zhuǎn)移交易。一、內(nèi)部交易對企業(yè)集團財務(wù)管控的影響集團成員單位的內(nèi)部交易改變了內(nèi)部交易成員單位的資產(chǎn)、負(fù)債、收入、費用等，但不影響集團的資產(chǎn)、負(fù)債、利潤等的增減變化，二、優(yōu)化流程提高內(nèi)部交易的有效協(xié)同策略集團 CFO 團隊可以利用集團管理軟件制定內(nèi)部交易的協(xié)同策略：優(yōu)化流程，提高內(nèi)部交易的協(xié)同效率；進行協(xié)同憑證設(shè)置，

68、實現(xiàn)內(nèi)部交易數(shù)據(jù)的自動生成；建立集團內(nèi)部交易的對帳規(guī)則，解決企業(yè)集團成員之間的對帳問題，為企業(yè)集團正確反映整體財務(wù)狀況和經(jīng)營成果提供支持。三、 IT 環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略（一）通過定義組件設(shè)置集團內(nèi)部交易的日常業(yè)務(wù)設(shè)置的單據(jù)協(xié)同規(guī)則一般來講，協(xié)同處理的單據(jù)主要包括：（ 1）出庫單入庫單；（ 2）應(yīng)收單應(yīng)付單；（ 3）收款單付款單；（ 4）固定資產(chǎn)調(diào)出單固定資產(chǎn)調(diào)入單。（二）通過定義組件在動態(tài)會計平臺上設(shè)置相應(yīng)的憑證模版目的是告知系統(tǒng)將相應(yīng)單據(jù)自動轉(zhuǎn)化成記賬憑證的規(guī)則，從而保證系統(tǒng)能夠自動根據(jù)內(nèi)部交易各方的業(yè)務(wù)單據(jù)通過動態(tài)會計平臺生成協(xié)同記賬憑證。（三）協(xié)同處理過程的基本原理內(nèi)部交易雙方發(fā)生

69、經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，系統(tǒng)根據(jù)定義的協(xié)同單據(jù)規(guī)則，自動生成協(xié)同單據(jù)，并通過網(wǎng)絡(luò)傳遞到內(nèi)部交易的雙方，經(jīng)確認(rèn)后生成內(nèi)部交易協(xié)同單據(jù)，并將雙方單據(jù)，并將雙方單據(jù)保存在同一數(shù)據(jù)庫中，系統(tǒng)根據(jù)定義的憑證模型自5動生成雙方的記帳憑證，并保存在同一數(shù)據(jù)庫中。第五節(jié)集團多視角動態(tài)查詢與財務(wù)報告一、成員單位的對外財務(wù)報告整個集團的成員單位的財務(wù)信息都集中在總部的數(shù)據(jù)庫中。此時集團財務(wù)人員需要提供單位代碼、查詢報告日期段、報告名稱等，管理軟件就會實時獲取信息、組織信息、展現(xiàn)信息，并將生成財務(wù)報告。二、集團對外財務(wù)報告首先要進行成員單位內(nèi)部交易活動對帳、抵消內(nèi)部交易，然后才能生成正確的合并報表。三、集團多視角管控報告集團多

70、視角管控報告包括銷售分析報告、利潤分析報告、費用分析報告、經(jīng)營業(yè)務(wù)分析報告、投入產(chǎn)出分析報告、評價指標(biāo)分析報告等。第六節(jié)財務(wù)管理的深度變革財務(wù)共享服務(wù)模式一、財務(wù)共享服務(wù)模式的產(chǎn)生與價值略。二、財務(wù)共享服務(wù)模式的定義與內(nèi)容（一）共享服務(wù)模式的概念共享服務(wù)模式是一種建立在組織變革上的管理模式，企業(yè)集團將集團成員單位的共性業(yè)務(wù)從成員單位中剝離出來，轉(zhuǎn)移到一個新的組織共享服務(wù)中心，并由該中心負(fù)責(zé)整個企業(yè)集團的共性業(yè)務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)共享。（二）共享服務(wù)的主要內(nèi)容財務(wù) /會計、人力資源、信息技術(shù)和供應(yīng)/后援。（三）財務(wù)共享服務(wù)模式共享服務(wù)模式是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)集團將依6托與法人單

71、位或者獨立核算的財務(wù)組織進行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團成員單位的共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理。三、財務(wù)共享服務(wù)模式的案例分析略。思考題：1、財務(wù)集中管控的目標(biāo)是什么？制定財務(wù)集中管控的原則是什么？2、集團組織結(jié)構(gòu)包括哪兩種？什么是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)？什么是矩陣組織結(jié)構(gòu)？3、為了滿足對外披露的需求，集團 CFO 在 IT 環(huán)境中需定義何種組織結(jié)構(gòu)？并簡述其內(nèi)容。4、為了滿足內(nèi)部管理的需求，集團CFO 在 IT 環(huán)境中需定義何種組織結(jié)構(gòu)？并簡述其內(nèi)容。5、簡述內(nèi)部交易對企業(yè)集團財務(wù)管控的影響。利用管理軟件制

72、定內(nèi)部交易的協(xié)同策略是什么？6、簡述 IT 環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略。7、集團多視角管控報告包括哪些內(nèi)容？7第七章基于價值鏈的財務(wù)集中管控模式本章主要從企業(yè)集團資金管理價值鏈的視角出發(fā)，通過技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等方面的分析，提出構(gòu)建基于價值鏈的資金集中管理模式。重點掌握 ：企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題 ；資金集中管理的 IT 環(huán)境；資金集中管理的組織； IT 環(huán)境下資金集中管理的流程設(shè)計 。一般了解： 價值鏈分析。不做要求： 無。難點內(nèi)容 ：資金集中管理的 IT 環(huán)境；資金集中管理的組織； IT 環(huán)境下資金集中管理的流程設(shè)計 。第一節(jié)企業(yè)集團資金管理面臨的挑戰(zhàn)與對策一、案例啟示資金鏈

73、緊緊卡住了順馳企業(yè)的脖子略。二、企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題包括：（ 1）如何及時掌握集團及下屬企業(yè)的現(xiàn)金流量、流向與存量，防止資金體外循環(huán)；（ 2）如何對成員單位的資金流動進行統(tǒng)籌規(guī)劃， 平衡資金需求， 解決“雙高”問題；（ 3）如何減少企業(yè)內(nèi)部交易而產(chǎn)生的不必要的資金流動；（ 4）如何充分利用商業(yè)銀行的金融服務(wù)，提高資金的使用效益。三、企業(yè)集團對資金集中管理模式的關(guān)注（一）資金集中管理模式產(chǎn)生的背景略。（二）資金集中管理模式的概念資金集中管理模式是指在價值鏈理論的指導(dǎo)下，構(gòu)建資金管理的 IT 環(huán)境，通過組織的創(chuàng)新，即構(gòu)建集團資金管理組織，為集團成員提供資金共

74、享服務(wù)；通過8流程創(chuàng)新，即優(yōu)化集團資金管理使建立在企業(yè)集團的資金管理中心與成員單位之間的資金活動形成了內(nèi)部價值鏈，以及企業(yè)集團資金管理中心與商業(yè)銀行之間的外部價值鏈，提高資金的運作效率；通過管理創(chuàng)新，即設(shè)計IT 環(huán)境下的預(yù)算、結(jié)算、核算的有機融合的解決方案，實現(xiàn)集團動態(tài)管控資金，保持資金均衡有效地流動，保證集團最大的經(jīng)濟效益。（三）資金集中管理模式最佳實踐的價值略。第二節(jié)資金集中管理的理論基礎(chǔ)價值鏈分析價值鏈概念是 1985 年由哈佛商學(xué)院邁克爾 .波特在其所著 競爭優(yōu)勢中首次提出的，即“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用價值鏈

75、表示出來。 ” 一、內(nèi)部價值鏈分析從企業(yè)集團內(nèi)部資金管理看，集團資金管理中心和集團各個成員單位之間有大量的資金活動，資金預(yù)算的指定與下達、資金下?lián)?、資金上劃、資金結(jié)算、資金協(xié)同核算等，由此形成了企業(yè)集團資金管理中心與成員單位內(nèi)部價值鏈。內(nèi)部價值鏈分析的目的是有效管理企業(yè)內(nèi)部資金，降低成本，實現(xiàn)內(nèi)部資金簡直鏈的價值增植。二、外部價值鏈分析企業(yè)集團與銀行之間的資金活動形成了企業(yè)集團資金管理中心與銀行之間的外部價值鏈，在設(shè)計外部價值鏈時，集團CFO 要重新規(guī)劃合作銀行的數(shù)量，理順資金管理的價值鏈，保證集團與合作銀行之間的外部價值鏈有效和增值。三、資金集中管理的價值鏈集團資金集中管理的價值鏈設(shè)計涉及集

76、團資金管理中心、集團成員單位，以及商業(yè)銀行，他們之間的資金活動相互聯(lián)系、相互作用、相互約束，共同形成了集團資金管理的內(nèi)部、外部價值鏈。9第三節(jié)技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建支持集團資金集中管理的IT 環(huán)境一、資金集中管理的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境對于去業(yè)集團內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境可以由企業(yè)集團進行統(tǒng)一規(guī)劃，而集團與商業(yè)銀行的具體互聯(lián)方案應(yīng)根據(jù)銀行網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)要求而定。二、資金集中管理模式的軟件資源總體規(guī)劃（一）定義與映射組件定義與映射組件是指支持集團將預(yù)先制定好的統(tǒng)一資金管理的戰(zhàn)略，在虛擬價值鏈利益相關(guān)者中實現(xiàn)共享以達成共識，并針對集團不同利益相關(guān)者的資金管理需求，將集團資金管理制度、政策等映射到具體的分、子公司，體現(xiàn)集團不同利益相關(guān)者的

77、資金管理特征的組件，資金集中管理系統(tǒng)需要配置的定義與映射組件包括：定義資金管理組織、資金內(nèi)和外結(jié)算帳戶、資金計劃樣表和指標(biāo)、計息規(guī)則、監(jiān)控機制等，并映射到整個企業(yè)集團資金組織，達成資金集中管理戰(zhàn)略的共識和共享。（二）信息收集與監(jiān)控組件信息收集與監(jiān)控組件是指支持分、子公司在財務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫的資金管理制度、政策以及相應(yīng)控制機制的監(jiān)控下，收集和反映資金計劃的執(zhí)行信息、資金業(yè)務(wù)信息和核算信息的組件。資金集中管理系統(tǒng)需要配置的信息收集與監(jiān)控組件包括：資金預(yù)算、資金結(jié)算、資金下劃與上撥、投融資業(yè)務(wù)、資金核算等。（三）分析與評價組件分析與評價組件是按照資金分析和評價的準(zhǔn)則動態(tài)戰(zhàn)線資金執(zhí)行進程和效果的組件。資金

78、集中管理系統(tǒng)需要配置的分析與評價組件包括：資金流量與存量分析、資金結(jié)算分析、內(nèi)外部融合分析與評價等。三、資金集中管理的應(yīng)用框架資金管理整體層次應(yīng)用架構(gòu)分為 4 層：資金計劃層、業(yè)務(wù)運營層、財務(wù)核算層、分析評價層：資金計劃層主要包括資金計劃表樣定義、資金規(guī)劃與預(yù)測、資金計劃下發(fā)幾填報、資金計劃匯總審批等。業(yè)務(wù)運營主要包括銀企對接的接口管理、資金帳戶管理、結(jié)算管理、運營資10金、投資業(yè)務(wù)管理、融資業(yè)務(wù)管理。財務(wù)核算層主要包括商業(yè)銀行與企業(yè)集團的資金活動的核算、集團資金管理中心與成員單位之間的資金活動的核算，即會計處理、計算利息、銀行對帳等。分析評價層主要包括動態(tài)提供對資金的存量與流量分析和評價報告

79、、內(nèi)外部帳戶對比與評價報告、資金計劃執(zhí)行分析與評價報告、內(nèi)外部融資報告等，為監(jiān)督和管理資金運行的風(fēng)險提供基礎(chǔ)工具。第四節(jié)組織創(chuàng)新構(gòu)建資金集中管理的組織一、資金集中管理的組織設(shè)計企業(yè)集團的資金管理中心主要有以下兩類：（一）財務(wù)公司財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團出資建立的，以幫助企業(yè)進行內(nèi)部資金管理、促進產(chǎn)品銷售，以資本運作為主營業(yè)務(wù)的具有獨立法人資格的金融服務(wù)機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)幾投資咨詢等業(yè)務(wù)。申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團，應(yīng)具備以下條件：（ 1）符合國家產(chǎn)業(yè)政策并擁有核心主業(yè)。（ 2）申請前一年年末，注冊資本不低于 8 億人民幣。（ 3）申請

80、前一年年末，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于30%。（ 4）財務(wù)狀況良好，申請前連續(xù) 2 年年末按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額均不低于 40 億元人民幣，稅前利潤總額均不低于 2 億元人民幣。（ 5）現(xiàn)金流量穩(wěn)定并具有較大規(guī)模。（ 6）成立 2 年以上并且具有一定企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。（ 7）具有健全的公司治理結(jié)構(gòu)，無不正當(dāng)關(guān)聯(lián)交易。（ 8）資信良好，申請前連續(xù) 2 年內(nèi)無不良誠信記錄，未發(fā)生違法違規(guī)行為。（ 9）入股資金來源真實合法，不得以借貸資金入股，不得以他人委托資金入股。（ 10）銀監(jiān)會規(guī)定的其他審慎性條件。11財務(wù)公司的特點：

81、（ 1）它是獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系；（ 2）它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，能行使銀行的部分功能；（3）承擔(dān)集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。（二）結(jié)算中心結(jié)算中心是企業(yè)集團的內(nèi)部職能機構(gòu)。財務(wù)內(nèi)部結(jié)算中心設(shè)立靈活，沒有嚴(yán)格的審批條件和審批程序，在業(yè)務(wù)經(jīng)營上不受央行的直接監(jiān)管。結(jié)算中心的職能概括起來主要包括 4 個方面：資金結(jié)算、資金籌措、資金計劃、資金調(diào)控。資金結(jié)算和資金籌措是其基本職能。二、資金管理組織的帳戶體系帳戶的設(shè)立是企業(yè)集團資金管理中心、成員

82、單位與銀行合作進行資金結(jié)算的基礎(chǔ)。一般來講，帳戶應(yīng)該根據(jù)企業(yè)集團對資金的管理要求進行設(shè)置。（一）外部帳戶集團總部與商業(yè)銀行簽訂銀企協(xié)議，統(tǒng)一在商業(yè)銀行開設(shè)的帳戶被稱為外部帳戶。根據(jù)外部帳戶的管理屬性和用途分為：總帳戶、分帳戶。總帳戶：由集團總部的資金管理中心管理的銀行帳戶；分帳戶：由成員單位使用的銀行帳戶?？値糁g根據(jù)銀企協(xié)議，可以實現(xiàn)資金上劃與下?lián)?。（二）?nèi)部帳戶內(nèi)部帳戶是指為了記錄成員單位的資金貢獻與支出，以進行后續(xù)的內(nèi)部結(jié)算、考核，在集團總部的資金管理中心為各成員單位開立的帳戶。三、資金集中管理組織的開戶模式設(shè)計（一）開戶模式一：集團資金管理中心在商業(yè)銀行開立帳戶成員單位在資金管理中心

83、統(tǒng)一開立內(nèi)部帳戶，資金管理中心在商業(yè)銀行開立帳戶，這種模式適用于集團成員單位分布在同一城市或者地理位置比較集中的集團。開戶模式對資金管理的特征主要表現(xiàn)在：各成員單位之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過資金管理中心統(tǒng)一辦理，并通過資金管理中心的內(nèi)部帳戶進行資金劃轉(zhuǎn)。各成員單位與客戶和供應(yīng)商的外部結(jié)算統(tǒng)一通過資金管理中心的外部帳戶進行，業(yè)務(wù)發(fā)生在資金管理中心內(nèi)部帳戶同步增減處理。12（二）開戶模式二：資金管理中心與成員單位同時在山業(yè)銀行開戶資金管理中心在商業(yè)銀行開立外部帳戶，要求成員單位在資金管理中心開立內(nèi)部帳戶；同時，成員單位還可以在商業(yè)銀行開立帳戶。模式對現(xiàn)金管理的特點主要表現(xiàn)在：各成員單位在商業(yè)銀

84、行開立獨立的帳號進行獨立核算，同時在資金管理中心開立內(nèi)部帳戶。各成員單位在銀行應(yīng)開立一個收入戶和一個支出戶，實行收支兩條線管理。支出戶資金僅用于支出，其支出包括采購、工資、稅金等支出項。收入戶資金來源于產(chǎn)品銷售回款、借貸款項及其他業(yè)務(wù)收入款項，應(yīng)根據(jù)各單位實際情況，對其分戶確定一定的存款限額，在與銀行達成充分協(xié)議與授權(quán)的基礎(chǔ)上，超過限額的資金由銀行自動劃至資金管理中心在商業(yè)銀行開立的帳戶內(nèi)，低于限額必須向資金管理中心提出申請，經(jīng)資金管理中心審批后，方可向收入戶補充資金。第五節(jié)流程創(chuàng)新 IT 環(huán)境下資金集中管理的流程設(shè)計一、資金計劃預(yù)算流程設(shè)計資金計劃預(yù)算的設(shè)計是資金集中管理的重要內(nèi)容，是資金管

85、理中心進行資金調(diào)撥的依據(jù)也是對成員單位的資金收支進行監(jiān)控、分析和考核的重要工具。資金計劃預(yù)算流程經(jīng)歷包括：預(yù)測，即根據(jù)日常經(jīng)營活動等自動生成預(yù)測資金的需求量；編制資金計劃（預(yù)算） ，即根據(jù)資金需要量編制出成員單位的資金計劃；匯總并批準(zhǔn)計劃，即資金管理中心將各個成員單位的資金計劃進行匯總，并在考慮了資金供需平衡的基礎(chǔ)上修改、審核和批準(zhǔn)資金計劃；下?lián)苜Y金，即資金管理中心通過商業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)自動實現(xiàn)資金的下?lián)堋＃ㄒ唬┵Y金預(yù)測集團成員單位可以通過系統(tǒng)從數(shù)據(jù)庫中獲取銷售定單、應(yīng)收款、存款到期、經(jīng)常性收入等信息，得到短期現(xiàn)金流入量；通過在數(shù)據(jù)庫中獲取采購訂單、應(yīng)付款、貸款到期、經(jīng)常性支出等信息，得到短期

86、現(xiàn)金流出量等，自動生成短期預(yù)測表。（二）資金計劃匯總和生成資金計劃13在 IT 環(huán)境下，各個成員單位將自己的資金預(yù)測表通過網(wǎng)絡(luò)上傳到資金管理中心，資金管理中心通過系統(tǒng)自動將成員單位的預(yù)測數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成計劃數(shù)，并選擇計劃編制期（月、旬、周、日） ，在平衡資金需求的基礎(chǔ)上編制和生成資金計劃。（三）資金下?lián)茉谫Y金管理中心審核了資金計劃后，將資金下?lián)苡媱澩ㄟ^網(wǎng)絡(luò)傳送到商業(yè)銀行；銀行根據(jù)企業(yè)集團資金管理中心的指令自動將資金下?lián)艿较鄳?yīng)的支出帳戶上。二、資金集中管理的內(nèi)部成員單位的結(jié)算流程設(shè)計（一）內(nèi)部成員單位的結(jié)算流程總體設(shè)計思路在集團成員單位內(nèi)部發(fā)生交易時，由交易的任何一方可通過網(wǎng)絡(luò)向資金管理中心提出結(jié)算要

87、求（如：供貨方向資金管理中心提出托收要求，或采購方向資金管理中心提出付款申請） ；資金管理中心確認(rèn)結(jié)算要求后，由系統(tǒng)自動生成劃帳結(jié)轉(zhuǎn)單，并根據(jù)業(yè)務(wù)收付關(guān)系自動調(diào)整對應(yīng)收帳戶增件的單據(jù)；同時，驅(qū)動動態(tài)會計平臺自動生成會計憑證。（二）內(nèi)部付款方發(fā)起結(jié)算請求當(dāng)付款方發(fā)起內(nèi)部付款業(yè)務(wù)時，付款單位出納填寫“付款單” ，生成“委托付款書”，系統(tǒng)自動傳遞到資金管理中心（如結(jié)算中心） ，結(jié)算中心進行內(nèi)部轉(zhuǎn)帳的會計處理，生成付款單位的“結(jié)算憑證”和收款結(jié)算單位的“到帳通知單” ，收款結(jié)算單位根據(jù)“到帳通知單”生成“收款結(jié)算單” 。相應(yīng)的會計處理如下：付款單位：借：應(yīng)付帳款貸：銀行存款結(jié)算中心存款結(jié)算中心：借：結(jié)

88、算單位存款A(yù) 公司貸：結(jié)算單位存款 B 公司收款單位：借：銀行存款結(jié)算中心存款貸：應(yīng)收帳款（三）內(nèi)部收款方發(fā)起結(jié)算請求當(dāng)收款方發(fā)起時，委托內(nèi)部收款業(yè)務(wù)可能需要付款單位的承付，或者不需要付款單位的承付，取決于集團的結(jié)算管理方法。內(nèi)部轉(zhuǎn)帳需承付的業(yè)務(wù)，需付款結(jié)算單位登陸結(jié)算中心進行承付處理。承付類型區(qū)分全額承付、部分承付、全額拒付。三、資金集中管理的外部結(jié)算流程設(shè)計14外部結(jié)算流程是指集團成員單位與外部客戶或供應(yīng)商進行的資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程。（一）支付款項流程當(dāng)成員單位與供應(yīng)商發(fā)生采購交易時，在對外支付款項時，如果在預(yù)算之內(nèi)，則直接由成員單位結(jié)算；如果超出預(yù)算，必須通過網(wǎng)絡(luò)提交資金管理中心審批。資金管理中心依據(jù)資金支付計劃和預(yù)算向成員單位的帳戶內(nèi)撥入款項，成員單位對外支付款項。（二）收取款項流程當(dāng)成員單位與客戶發(fā)生銷售交易時，通常由成員單位直