某銀行管理咨詢采購方案

1、 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-0進(jìn)一步集中采購進(jìn)一步集中采購 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-1 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點(diǎn)的目的與成功標(biāo)準(zhǔn) 3.試點(diǎn)過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點(diǎn)工作時(shí)間安排 6.試點(diǎn)工作跟蹤計(jì)劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-2本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)思路本設(shè)計(jì)以國際銀行界的先進(jìn)采購作法為范例，以麥肯錫供貸管理數(shù)據(jù)庫為參考標(biāo)準(zhǔn)，診斷重慶分行在采購改革方面的潛力集中采購應(yīng)該以各種采購物品分類為單位

2、分批實(shí)施推廣各類采購策略的制定與實(shí)施應(yīng)從建立采購和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫為起點(diǎn)，以了解內(nèi)部需求和生產(chǎn)商情況一個(gè)成功的采購策略應(yīng)對采購規(guī)格，質(zhì)量，采購數(shù)量等內(nèi)部需求有明確標(biāo)準(zhǔn)，也要對市場上的生產(chǎn)商情況作充分考慮，同時(shí)還要針對不同生產(chǎn)商制定不同的談判策略推廣小組應(yīng)由一個(gè)跨部門小組統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以有效解決法律、談判、運(yùn)輸?shù)雀鞣矫骊P(guān)鍵問題各類采購項(xiàng)目根據(jù)其使用頻率和價(jià)值而有不同程度的集中，從而要求有不同的組織結(jié)構(gòu)，管理流程和負(fù)責(zé)部門相配套預(yù)期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)在2-3年內(nèi)對各類主要采購項(xiàng)目作必要的組織機(jī)構(gòu)和流程改革將汽車、電腦、辦公用品等有規(guī)模效益的采購項(xiàng)目集中制定采購策略建立良好的與生產(chǎn)商的關(guān)系獲取優(yōu)質(zhì)的供貨和維修服務(wù)

3、有一支專業(yè)的采購隊(duì)伍收益影響收益影響使重慶分行的年采購項(xiàng)目在2-3年內(nèi)下降10-20%大多數(shù)采購都有優(yōu)良的服務(wù)相配套所采購的物品質(zhì)量的顯著提高 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-3在試點(diǎn)中有待解決的設(shè)計(jì)問題在試點(diǎn)中有待解決的設(shè)計(jì)問題具體設(shè)計(jì)問題具體設(shè)計(jì)問題如何在試點(diǎn)中解決如何在試點(diǎn)中解決重慶缺少供貨渠道廣而生產(chǎn)能力強(qiáng)的生產(chǎn)商，從而減低了集中采購的規(guī)模效益各郊縣支行相跨較遠(yuǎn)，交通不便 難以進(jìn)行和集中的采購供貸集中采購要求有新的內(nèi)部物品申領(lǐng)程序相配套用保證定單等方式扶植地方性生產(chǎn)商聯(lián)合、擴(kuò)充，并專門為重慶分行服務(wù)作充分的市場調(diào)查，了解盡可能的供應(yīng)商信息可以在交通便利并有較大規(guī)模地

4、區(qū)供應(yīng)商的地區(qū)先作集中，然后再逐步向郊縣推廣 將鄰近的郊縣支行作相對集中應(yīng)針對各種物品的使用頻率和單位價(jià)值確定不同的申領(lǐng)辦法，如有可能應(yīng)盡量要求生產(chǎn)商送貨上門 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-4 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點(diǎn)的目的與成功標(biāo)準(zhǔn) 3.試點(diǎn)過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點(diǎn)工作時(shí)間安排 6.試點(diǎn)工作跟蹤計(jì)劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-5為什么采購與供應(yīng)管理是銀行老總要重視的戰(zhàn)略為什么采購與供應(yīng)管理是銀行老總要重視的戰(zhàn)略性議題性議題銀行的支出涵蓋了廣泛的物品和服務(wù)種類，通常它們占非利息支出的

5、40%降低物品和服務(wù)的采購成本會(huì)為銀行創(chuàng)造機(jī)會(huì)大幅改善其財(cái)務(wù)業(yè)績，并使成本/收入比減低約2個(gè)百分點(diǎn)對供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略管理能給銀行帶來新的提高收益的機(jī)會(huì)由于采購歷來不被看作銀行整體業(yè)績中的關(guān)鍵因素，大多數(shù)銀行都沒能建立世界水平的供應(yīng)管理組織 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-6節(jié)約采購開支對財(cái)務(wù)業(yè)績的影響節(jié)約采購開支對財(cái)務(wù)業(yè)績的影響$91580835基本開支預(yù)期影響預(yù)期開支-9%-9%6.3%6.5-3.430.0資產(chǎn)凈利息和非利息收益凈利息開支零售客戶數(shù)量62.8%2.160.7基本集中采購的影響預(yù)期效果節(jié)約采購開支節(jié)約采購開支百萬美元相當(dāng)于如下列各項(xiàng)的改進(jìn)相當(dāng)于如下列各項(xiàng)的改

6、進(jìn)百分比成本成本/ /收入比收入比百分比國際范例 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-71. 建立全行采購能力的戰(zhàn)略性因素建立全行采購能力的戰(zhàn)略性因素組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)人員和人員和技能技能流程流程什么樣的組織原則將支持重新設(shè)計(jì)之后的組織結(jié)構(gòu)？誰將是采購物品的合理擁有者？在驅(qū)動(dòng)每項(xiàng)采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責(zé)的執(zhí)行以及堅(jiān)持必要的組織原則？需要什么樣水平和類型的人員？需要什么樣的薪酬，激勵(lì)和認(rèn)同機(jī)制以吸引并動(dòng)員人才？需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技能？這些技能如何轉(zhuǎn)換為特殊資產(chǎn)？采購核心流程的效率有多高？采購核心流程

7、與公司管理和業(yè)務(wù)核心流程的結(jié)合程度有多少？如何利用科技使流程的運(yùn)作和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-8確定采購流程合理擁有者的模式確定采購流程合理擁有者的模式采購流程的合理擁有者以及采購流程本身將根據(jù)兩個(gè)因素有所不同：通過跨部門集中采購創(chuàng)造的價(jià)值以及采購物品對用戶日常營運(yùn)的重要性 關(guān)鍵采購項(xiàng)目關(guān)鍵采購項(xiàng)目目標(biāo)：在對日常營運(yùn)的影響最小的前提下作迅速改變無無有有對日常營運(yùn)對日常營運(yùn)/ /管理管理的重要性和復(fù)雜性的重要性和復(fù)雜性銀行采購部在不同區(qū)域有不同的作用高高低低無規(guī)模效益的采購項(xiàng)目無規(guī)模效益的采購項(xiàng)目目標(biāo)：以較低價(jià)格獲得最有效的流程戰(zhàn)略性采購項(xiàng)目戰(zhàn)略性采購

8、項(xiàng)目目標(biāo)：價(jià)值最大化流程的合理擁有者流程的合理擁有者用戶方式方式由用戶主導(dǎo)并按需要由銀行采購部予以配合流程的合理擁有者流程的合理擁有者用戶和銀行采購部方式方式跨職能小組流程的合理擁有者流程的合理擁有者用戶或銀行采購部方式方式銀行采購部確定供應(yīng)商；用戶負(fù)責(zé)具體采購跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價(jià)值跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價(jià)值有規(guī)模效益的采購項(xiàng)目有規(guī)模效益的采購項(xiàng)目目標(biāo)：最低價(jià)格流程的合理擁有者流程的合理擁有者銀行采購部方式方式集中采購；用戶無其它選擇 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-9按開支類別確定不同的合理擁有者按開支類別確定不同的合理擁有者典型情況下，八成開支是戰(zhàn)略性開支和

9、有規(guī)模效益的開支項(xiàng)目 關(guān)鍵采購項(xiàng)目關(guān)鍵采購項(xiàng)目審計(jì)法律文件資料管理及信息/技術(shù)服務(wù)招聘及安排崗位否否是是對用戶日常營運(yùn)對用戶日常營運(yùn)/ /管理管理的重要性和復(fù)雜性的重要性和復(fù)雜性高高低低無規(guī)模效益的采購項(xiàng)目無規(guī)模效益的采購項(xiàng)目其它各類項(xiàng)目其它承包服務(wù)客戶舉例戰(zhàn)略性采購項(xiàng)目戰(zhàn)略性采購項(xiàng)目承包程序制作電信打印和促銷廣告主機(jī)硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房租有規(guī)模效益的采購項(xiàng)目有規(guī)模效益的采購項(xiàng)目郵資辦公用品晝夜運(yùn)送業(yè)務(wù)表格差旅、會(huì)議臨時(shí)工電腦/軟件/打印機(jī)設(shè)施清潔房地產(chǎn)維護(hù)/維修家具跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價(jià)值跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價(jià)值 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-10在各類采

10、購中銀行采購部的角色和責(zé)任在各類采購中銀行采購部的角色和責(zé)任采購類別采購類別銀行采購的角色銀行采購的角色有規(guī)模效有規(guī)模效應(yīng)的采購應(yīng)的采購項(xiàng)目項(xiàng)目銀行采購部門對開支的效率和結(jié)果負(fù)全部責(zé)任采購部門依靠自己的技能應(yīng)付采購類別/購買復(fù)雜性在采購戰(zhàn)略制定、與銷售商談判及銷售商管理中要求具備較高的采購技能用戶將需求信息提供給采購部門，但由采購部門代表用戶決定采購哪種產(chǎn)品集中購買，用戶沒有其它選擇擁有者擁有者/ /執(zhí)行者執(zhí)行者(如辦公室用品)戰(zhàn)略性采戰(zhàn)略性采購項(xiàng)目購項(xiàng)目策略和操作支持策略和操作支持(如承包程序制作)關(guān)鍵采購關(guān)鍵采購項(xiàng)目項(xiàng)目業(yè)績監(jiān)督業(yè)績監(jiān)督(如法律費(fèi)用)無規(guī)模效應(yīng)無規(guī)模效應(yīng)的采購項(xiàng)目的采購項(xiàng)目

11、指導(dǎo)指導(dǎo)/ /業(yè)績監(jiān)督業(yè)績監(jiān)督(例如：其它合同服務(wù))采購部門、用戶、專業(yè)部門共同承擔(dān)開支效率和責(zé)任采購部的具體角色協(xié)助制定采購戰(zhàn)略參與談判；如果用戶要求，主導(dǎo)談判進(jìn)程執(zhí)行合約條款監(jiān)督業(yè)績支持供應(yīng)商管理流程用戶及/或?qū)I(yè)部門提供專業(yè)技能和商品知識用戶及/或?qū)I(yè)部門負(fù)責(zé)費(fèi)用支出效果如用戶要求，采購部門參與采購戰(zhàn)略的制定和談判采購部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和跟蹤業(yè)績采購部門為小金額項(xiàng)目高效率地制定采購流程用戶利用此流程執(zhí)行采購工作采購部門負(fù)責(zé)業(yè)績監(jiān)督具體說明具體說明 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-11不同的組織結(jié)構(gòu)方案不同的組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案描述描述要點(diǎn)要點(diǎn)集中化采購部主導(dǎo)

12、采購權(quán)和執(zhí)行采購權(quán)合并總行采購部控制采購混合型由總行支持的網(wǎng)絡(luò)由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，通過總行采購部的協(xié)助，采購業(yè)務(wù)單元所需的物品各業(yè)務(wù)單元自主采購，輔以總行采購部的培訓(xùn)和指導(dǎo)分散化業(yè)務(wù)單元主導(dǎo)零星物品分散購買，沒有規(guī)模效應(yīng)各業(yè)務(wù)單元完全自主采購集中化的程度集中化的程度高低 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-12集中采購模式集中采購模式優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)確保組織內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)的一致性使核心流程一體化有效地利用規(guī)模優(yōu)勢缺點(diǎn)缺點(diǎn)無法滿足特殊要求，各業(yè)務(wù)部門缺乏自主性和能力性在整個(gè)組織內(nèi)不易受重視或接受對下屬的采購信息和需求了解不足官僚主義業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元采購部門采購培訓(xùn)和信息經(jīng)理采購項(xiàng)目經(jīng)理首席執(zhí)行

13、官適用范圍適用范圍適用于各部門的結(jié)構(gòu)和需求較相似的組織是一種較好的采購起步模式，使銀行迅速建立起采購的信息庫和控制機(jī)制可有效降低成本整合供應(yīng)市場，確保更多系統(tǒng)性的采購行為大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)對日常營運(yùn)不是至關(guān)重要組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-13混合采購模式混合采購模式優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)考慮了不同業(yè)務(wù)單元的不同需求，不同產(chǎn)品有不同的采購戰(zhàn)略高透明度和壓力有效地采購信息建立和交流確保一致性缺點(diǎn)缺點(diǎn)業(yè)務(wù)單元較缺乏自主性低效的資源利用業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元公司采購部首席執(zhí)行官適用范圍適用范圍各業(yè)務(wù)部門同時(shí)存在相同和不同的需求供應(yīng)市場不穩(wěn)定，需要跨業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)對具備較強(qiáng)的業(yè)績文化

14、的組織來說是最佳的方法通過供應(yīng)商信息共享，最佳作法共享充分利用共同采購的優(yōu)勢，但又避免了大的集中采購部門的弊端有效的多元管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)集中采購部主管采購供應(yīng)管理主管采購供應(yīng)管理主管供應(yīng)商開發(fā)經(jīng)理采購培訓(xùn)經(jīng)理采購項(xiàng)目經(jīng)理采購項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理采購人員采購人員采購人員財(cái)務(wù)總監(jiān) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-14優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)業(yè)務(wù)單元有權(quán)根據(jù)各自需求進(jìn)行采購成功率和業(yè)績水平相當(dāng)透明缺點(diǎn)缺點(diǎn)沒有集中的采購信息交流經(jīng)常無法達(dá)到數(shù)量規(guī)模來降低采購價(jià)格缺乏協(xié)調(diào)和采購中心對用戶缺乏足夠的管理和控制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購部主管采購部主管業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元首席執(zhí)行官采購供應(yīng)管理項(xiàng)目經(jīng)理采購業(yè)務(wù)

15、經(jīng)理采購業(yè)務(wù)經(jīng)理采購人員采購人員分散采購模式分散采購模式適用范圍適用范圍對于業(yè)務(wù)單元各不相關(guān)或各個(gè)不同地區(qū)存在不同需求的組織來說是理想的解決辦法供應(yīng)市場十分穩(wěn)定并且可以預(yù)見每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有合格的采購人員大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)對日常營運(yùn)至關(guān)重要 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-15組織轉(zhuǎn)型的基本觀點(diǎn)組織轉(zhuǎn)型的基本觀點(diǎn)觀點(diǎn)觀點(diǎn)1 1供貨管理是首席執(zhí)行官一個(gè)重要的業(yè)績議題觀點(diǎn)觀點(diǎn) 5 5由嚴(yán)格挑選出的“戰(zhàn)略采購”經(jīng)理制定跨職能產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)觀點(diǎn) 2 2用戶和供應(yīng)商就供應(yīng)管理問題及優(yōu)先事宜作經(jīng)常指導(dǎo)和反饋觀點(diǎn)觀點(diǎn) 3 3仍保留基層的采購組織以承擔(dān)物品管理職責(zé)觀點(diǎn)觀點(diǎn) 4 4供應(yīng)管理

16、角色和職責(zé)清晰的定義和溝通(即：誰采購什么和為什么采購？)基層基層“采購采購”由總行領(lǐng)導(dǎo)的由總行領(lǐng)導(dǎo)的“戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購”付總裁，戰(zhàn)付總裁，戰(zhàn)略采購略采購首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官采購理事會(huì)采購理事會(huì)供應(yīng)商理事會(huì)供應(yīng)商理事會(huì)用戶群體，例如用戶群體，例如業(yè)務(wù)單元營運(yùn)技術(shù)觀點(diǎn)觀點(diǎn) 6 6戰(zhàn)略采購部門直接向營運(yùn)，財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)或首席執(zhí)行官匯報(bào)采購小組采購小組 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-16建立有效的銀行采購供應(yīng)管理核心流程建立有效的銀行采購供應(yīng)管理核心流程采購供應(yīng)管理采購供應(yīng)管理核心流程核心流程有效流程的指標(biāo)有效流程的指標(biāo)采購戰(zhàn)略的制定和實(shí)施供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)管理和開發(fā)業(yè)績管理訂單履行到支

17、付流程/交易管理所有“戰(zhàn)略性”及“有規(guī)模效益”類型的商品都有明確的采購戰(zhàn)略采用跨職能小組制定，擁有和執(zhí)行采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略流程明確成文，并被公司內(nèi)外的管理人員普遍視為行之有效采購供應(yīng)管理年度報(bào)告總結(jié)采購小組工作的成果并規(guī)劃來年的計(jì)劃對供應(yīng)商進(jìn)行明確的細(xì)分，其中包括對每位供應(yīng)商如何衡量業(yè)績，管理和進(jìn)行開發(fā)廣泛使用供應(yīng)商評分卡與供應(yīng)商共同制定降本方案及產(chǎn)品/流程開發(fā)舉措，包括完善的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制建立準(zhǔn)確的和不斷更新的供應(yīng)商業(yè)績狀況資料庫其它領(lǐng)先的公司普遍認(rèn)為這種供應(yīng)商管理方式具有明顯優(yōu)勢并經(jīng)常地作參照對比具有明確的和高度可信的業(yè)績管理流程跟蹤開支總體效率和相對于競爭者的效率針對采購部門和每個(gè)采購人員

18、制定年度目標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定流程針對采購部門制定損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，從而衡量其總體投資收益結(jié)合一些財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)評估采購部門業(yè)績具備高度有效的訂單獲取流程供應(yīng)商在采購訂單處理流程中起積極主導(dǎo)作用供應(yīng)商提供一次性綜合帳單，其中包括不同成本中心/業(yè)務(wù)單元的成本和費(fèi)用金額供應(yīng)商遵循各項(xiàng)流程及標(biāo)準(zhǔn)大膽采用電子商務(wù)手段以強(qiáng)化從訂單到支付的流程 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-17 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點(diǎn)的目的與成功標(biāo)準(zhǔn) 3.試點(diǎn)過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點(diǎn)工作時(shí)間安排 6.試點(diǎn)工作跟蹤計(jì)劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5

19、(97GB)7-182、集中采購的目的與成功標(biāo)準(zhǔn)、集中采購的目的與成功標(biāo)準(zhǔn)目的目的成功標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)以12項(xiàng)采購試點(diǎn)為例檢驗(yàn)集中采購的可行性和效益試驗(yàn)克服各種障礙的解決辦法并解決設(shè)計(jì)過程中沒有預(yù)想到的問題培養(yǎng)實(shí)施骨干，為推廣工作準(zhǔn)備人才將試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成文，以利于順利推廣試點(diǎn)的12個(gè)采購項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期效益實(shí)施方案的各項(xiàng)舉措都得以實(shí)施。在實(shí)施中遇到的問題也得到有效解決培養(yǎng)出一批骨干力量試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)得到x高層認(rèn)同和進(jìn)一步推廣 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-19 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點(diǎn)的目的與成功標(biāo)準(zhǔn) 3.試點(diǎn)過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容

20、 5.試點(diǎn)工作時(shí)間安排 6.試點(diǎn)工作跟蹤計(jì)劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-203、試點(diǎn)過程中可能遇到的障礙及解決辦法、試點(diǎn)過程中可能遇到的障礙及解決辦法主要障礙主要障礙可能的解決辦法可能的解決辦法現(xiàn)在的組織機(jī)構(gòu)中沒有集中的采購部門下層采購部門因利益關(guān)系而不主動(dòng)配合各個(gè)部門對采購物品各有其特殊要求，缺乏統(tǒng)一性，從而不能達(dá)到規(guī)模效益市場上缺少規(guī)模大、有廣泛銷售渠道網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)商x內(nèi)部缺乏采購數(shù)據(jù)庫缺乏有專業(yè)知識的采購人員以分行的某一采購部門為基礎(chǔ)，逐漸擴(kuò)大其采購責(zé)任和人員配備向各支行多做工作，并抽調(diào)基層采購人員到分行，也可適當(dāng)引進(jìn)些激勵(lì)機(jī)制盡可能限制各部門的特殊要求，力

21、求達(dá)到采購標(biāo)準(zhǔn)化可通過了解市場信息和大規(guī)模訂貨，扶植當(dāng)?shù)厣a(chǎn)商的作法，建立為x服務(wù)的生產(chǎn)/供應(yīng)商隊(duì)伍從試點(diǎn)開始逐漸建立各項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫抽調(diào)專業(yè)人員，如電腦技術(shù)人員做采購工作 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-21 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點(diǎn)的目的與成功標(biāo)準(zhǔn) 3.試點(diǎn)過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點(diǎn)工作時(shí)間安排 6.試點(diǎn)工作跟蹤計(jì)劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-22所需時(shí)間所需時(shí)間2天3天-1個(gè)月1周-2周2周-1個(gè)月1周-2周1. 準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作2. 收集、收集、建立數(shù)據(jù)庫建立數(shù)據(jù)庫3. 制定集制定

22、集中采購策略中采購策略4. 談判談判/實(shí)實(shí)施施5. 評估、評估、總結(jié)、調(diào)整總結(jié)、調(diào)整6. 推廣推廣1周4、集中采購試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容、集中采購試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容主要活動(dòng)主要活動(dòng)1.1 決定12個(gè)試點(diǎn)采購項(xiàng)目1.2 成立試點(diǎn)小組1.3 試點(diǎn)啟動(dòng)1.4 試點(diǎn)小組成員培訓(xùn)2.1 收集有關(guān) 采購數(shù)據(jù)各類品牌細(xì)分往年采購價(jià)格和數(shù)量主要供應(yīng)商和各自采購數(shù)量x的采購部門及數(shù)量其它可能供應(yīng)商3.1 制定采購策略3.2 準(zhǔn)備各種采購文件4.1 與篩選后的生產(chǎn)商分別談判4.2 選擇最好的12個(gè)生產(chǎn)商簽訂采購意向書4.3 設(shè)專人跟蹤實(shí)施情況并與生產(chǎn)商定期聯(lián)絡(luò)5.1 評估實(shí)施效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)5.2 調(diào)整修改

23、下一個(gè)采購實(shí)施策略6.1 將試點(diǎn)工作寫成推廣操作手冊6.2 配合集中采購舉措作相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)改革6.3 在其它采購項(xiàng)目和其它分行推廣最終成果最終成果明確試點(diǎn)采購項(xiàng)目試點(diǎn)小組成員名單培訓(xùn)和正式啟動(dòng)采購項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫確定采購策略準(zhǔn)備好有關(guān)文件明確的生產(chǎn)商選擇標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)舉措的順利實(shí)施修改過的采購策略和舉措在其它采購在其它采購項(xiàng)目和分行項(xiàng)目和分行的順利推廣的順利推廣 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-231.1 決定試點(diǎn)采購項(xiàng)目決定試點(diǎn)采購項(xiàng)目選擇試點(diǎn)采購項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)選擇試點(diǎn)采購項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)年采購量大，有集中采購規(guī)模效益潛力重慶分行認(rèn)為需盡快集中的采購項(xiàng)目 ICBC/991110/SH-1.5(9

24、7GB)7-241.2 確定試點(diǎn)小組成員確定試點(diǎn)小組成員項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 分行行長 計(jì)財(cái)處處長項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組 分行診斷項(xiàng)目小組成員2人 采購項(xiàng)目具體負(fù)責(zé)人員1-2人主要職責(zé)主要職責(zé)掌握項(xiàng)目進(jìn)程，在宏觀上進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)對項(xiàng)目小組不能解決的問題提供指導(dǎo)和幫助對項(xiàng)目最終成果負(fù)責(zé)評估策劃并實(shí)施各項(xiàng)試點(diǎn)舉措對實(shí)施過程中遇到的問題負(fù)責(zé)及時(shí)解決定期與項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)溝通和匯報(bào)總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和匯報(bào) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-251.3 召開試點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)召開試點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)啟動(dòng)會(huì)主要議題啟動(dòng)會(huì)主要議題試點(diǎn)項(xiàng)目的目的和意義診斷和設(shè)計(jì)期工作簡介試點(diǎn)期主要工作和成果各小組成員的職責(zé)和

25、分工工作時(shí)間安排啟動(dòng)會(huì)目的啟動(dòng)會(huì)目的明確集中采購試點(diǎn)項(xiàng)目的意義、目的和最終成果解釋試點(diǎn)的主要工作布置各小組成員的職責(zé)分工鼓舞項(xiàng)目小組對試點(diǎn)項(xiàng)目成功的信心和決心 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-261.4 試點(diǎn)小組培訓(xùn)試點(diǎn)小組培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)材料或方式培訓(xùn)材料或方式時(shí)間時(shí)間具體介紹試點(diǎn)工作計(jì)劃和各人主要工作討論工作計(jì)劃和可能遇到的問題討論如何建立數(shù)據(jù)庫其它后勤問題工作計(jì)劃工作計(jì)劃討論討論15分鐘1小時(shí)1小時(shí)0.5小時(shí) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-272.1采購數(shù)據(jù)庫內(nèi)容采購數(shù)據(jù)庫內(nèi)容采購數(shù)據(jù)庫采購流水帳采購分類匯總表生產(chǎn)商背景資料記錄每次采購詳

26、情總結(jié)每年該項(xiàng)采購總體情況記錄市場上該項(xiàng)采購物品的主要生產(chǎn)商和其基本情況包括3個(gè)Excel文件，記錄近年的各項(xiàng)采購詳情 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-28采購流水帳采購流水帳采購項(xiàng)目：采購期：填表人：填表日期：采購日期采購日期品牌品牌型號型號數(shù)量數(shù)量價(jià)格價(jià)格供應(yīng)商供應(yīng)商x采購部門采購部門附加服務(wù)附加服務(wù)備注備注 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-29采購情況分類匯總表采購情況分類匯總表采購項(xiàng)目：采購期：填表人：填表日期：品牌品牌型號型號總數(shù)總數(shù)平均價(jià)格平均價(jià)格供應(yīng)商供應(yīng)商x采購部門采購部門備注備注 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-30

27、了解主要生產(chǎn)商背景了解主要生產(chǎn)商背景采購項(xiàng)目：填表人：填表日期：生產(chǎn)商生產(chǎn)商主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品x采購數(shù)量采購數(shù)量銷售渠道、質(zhì)量銷售渠道、質(zhì)量和服務(wù)簡述和服務(wù)簡述x采購價(jià)格采購價(jià)格979899979899 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-313.1 制定集中采購策略制定集中采購策略內(nèi)部需求內(nèi)部需求統(tǒng)一采購項(xiàng)目的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)明確質(zhì)量和服務(wù)要求制定分行內(nèi)部從需求到供貸的程序和制度確定下一年采購量和價(jià)格范圍對生產(chǎn)商供貨方式的要求市場供應(yīng)市場供應(yīng)生產(chǎn)商的生產(chǎn)能力銷售與供貨渠道網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)商的服務(wù)與質(zhì)量定價(jià)對不同的生產(chǎn)商制定針對性的談判策略篩選、鎖定幾個(gè)篩選、鎖定幾個(gè)生產(chǎn)商談判生產(chǎn)商談判(含招含

28、招標(biāo)標(biāo))采購合同采購合同 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-32制定采購策略時(shí)要權(quán)衡三種得失制定采購策略時(shí)要權(quán)衡三種得失統(tǒng)一規(guī)格與性能質(zhì)量間的平衡權(quán)衡的性質(zhì)權(quán)衡的性質(zhì)以較低檔或欠靈活性的產(chǎn)品與服務(wù)換取較低的價(jià)格舉例舉例清潔工作要求高低IT產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度緊縮差旅開支的程度集中與人力投資間的平衡集中采購需要投入額外的人員和流程，以換取較低的價(jià)格統(tǒng)一采購組織的人力投入審核功能的增加所需的人力投入短期投資與長期效益間的平衡以增加近期的資本投入換取長期的營運(yùn)費(fèi)用下降在節(jié)能技術(shù)上投資以減少水電費(fèi)用 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-33統(tǒng)一、明確內(nèi)部需求統(tǒng)一、明確內(nèi)部

29、需求主要工作主要工作目的目的與內(nèi)部用戶討論對服務(wù)和質(zhì)量的具體要求寫成書面文件與內(nèi)部用戶開會(huì)討論所需的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，盡量使采購物品滿足大多數(shù)要求去除內(nèi)部用戶的各種不重要的特殊要求制定統(tǒng)一的商品規(guī)格要求，寫成書面文件內(nèi)部討論并制定內(nèi)部用戶如何申請并獲得所需物品的程序形成成文的制度根據(jù)往年的使用量預(yù)計(jì)下一年采購量上下限根據(jù)往年價(jià)格變化情況預(yù)測下一年價(jià)格變化，并決定要達(dá)到的理想價(jià)格和底線確定理想的生產(chǎn)商供貨方式在于生產(chǎn)商的采購合同里納入詳細(xì)、具體的服務(wù)與質(zhì)量要求統(tǒng)一內(nèi)部用戶對試點(diǎn)采購項(xiàng)目的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，從而有利于造成采購規(guī)模，降低采購成本建立與集中采購相配套的內(nèi)部供貨體制為談判制定價(jià)格和采購量的目標(biāo)在合同中規(guī)

30、定具體而明確的供貨要求統(tǒng)一采購項(xiàng)目的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)明確服務(wù)和質(zhì)量要求制定分行內(nèi)部從需求到供貨的程序和制度確定下一年采購量和價(jià)格范圍明確對供貨方式的要求 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-34根據(jù)供應(yīng)能力篩選可能合作的生產(chǎn)商根據(jù)供應(yīng)能力篩選可能合作的生產(chǎn)商生產(chǎn)商篩選標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)商篩選標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力要足夠大，以滿足x需求銷售與供貨渠道網(wǎng)絡(luò)要足夠廣，以供應(yīng)整個(gè)或大部分分/支行機(jī)構(gòu)服務(wù)與質(zhì)量要足夠好，以降低x購買后的維修和其它費(fèi)用在滿足質(zhì)量與服務(wù)的前提下盡量降低價(jià)格以降低采購成本 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-35制定談判策略過程和基本要素制定談判策略過程和基本要素制定談判

31、策略制定談判策略評估評估談判談判了解談判的關(guān)鍵要素了解談判的關(guān)鍵要素(同時(shí)進(jìn)行同時(shí)進(jìn)行)制訂適當(dāng)?shù)恼勁胁呗灾朴嗊m當(dāng)?shù)恼勁胁呗?根據(jù)對談判各方的了解根據(jù)對談判各方的了解)方式姿態(tài)溝通議題的先后次序設(shè)定目標(biāo)談判各方以及各自利益和目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程備選方案/討價(jià)還價(jià)的范圍談判議題 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-363.2 準(zhǔn)備各種采購文件格式準(zhǔn)備各種采購文件格式文件文件內(nèi)容內(nèi)容采購項(xiàng)目下一年采購計(jì)劃和各項(xiàng)要求采購項(xiàng)目的下一年采購量和預(yù)設(shè)價(jià)格范圍對規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量、供貨方式等的具體要求各主要供應(yīng)商的評估報(bào)告對各主要供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、供貨渠道、服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格的評估對各供應(yīng)商是否符合x

32、要求作初步判斷談判策略和計(jì)劃談判的目標(biāo)、策略、計(jì)劃和步驟談判和實(shí)施進(jìn)程表記錄各項(xiàng)工作的過程采購意向書和合同規(guī)范的采購意向書和合同所需物品供應(yīng)程序和制度各部門如何提出要求并獲取所需物資的辦法和規(guī)章 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-374. 按計(jì)劃、按步驟的實(shí)施按計(jì)劃、按步驟的實(shí)施4.1 談判舉措舉措要點(diǎn)要點(diǎn)與各個(gè)選出的生產(chǎn)商分頭談判各項(xiàng)條款與1-2家條件最優(yōu)惠的生產(chǎn)商達(dá)到原則上的一致安排各項(xiàng)細(xì)節(jié)簽訂采購合同或意向書調(diào)整內(nèi)部供貨體系以與采購意向書的要求協(xié)調(diào)設(shè)專人定期跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)實(shí)施舉措讓幾家生產(chǎn)商競爭從而在談判中占據(jù)主動(dòng)地位在簽訂合同前一定要談妥各項(xiàng)細(xì)節(jié)與內(nèi)部各需求部門作充分

33、溝通，以使他們充分了解并享受談判得來的優(yōu)惠條件一定要有專人定期跟蹤合同執(zhí)行情況，以發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)4.2 簽訂合同4.3 設(shè)專人落實(shí)跟蹤 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-38合同關(guān)鍵內(nèi)容合同關(guān)鍵內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容關(guān)鍵內(nèi)容詳細(xì)說明詳細(xì)說明有效期限價(jià)格購買品牌、型號購買量供貨方式付款方式售后服務(wù)和保修對質(zhì)量要求一年還是半年要明確規(guī)定折扣幅度；價(jià)格是否固定還是隨市場浮動(dòng)一年購買同一品牌和型號還是可以有多種選擇規(guī)定最少購買量免費(fèi)送貨，隨叫隨到，還要注明供貨覆蓋地區(qū)規(guī)定付款方式和期限明確注明免費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目、付費(fèi)服務(wù)的價(jià)格和保修期，還有日常服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)定質(zhì)量要求和退還質(zhì)量不符要求產(chǎn)品的辦法 I

34、CBC/991110/SH-1.5(97GB)7-395.1 評估試點(diǎn)效果評估試點(diǎn)效果主要工作主要工作結(jié)算實(shí)行集中采購后的費(fèi)用減少估算集中采購所需的各項(xiàng)投資估算總體效益最終成果最終成果集中采購所帶來的效益估算比較是否與預(yù)期效益相符評估試點(diǎn)評估試點(diǎn)效果效果總結(jié)試點(diǎn)總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整試點(diǎn)調(diào)整試點(diǎn)方案方案總結(jié)各項(xiàng)舉措的執(zhí)行好壞情況和可能改進(jìn)的地方總結(jié)談判的經(jīng)驗(yàn)對試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)報(bào)告根據(jù)總結(jié)和評估，修改、調(diào)整試點(diǎn)方案經(jīng)過修改的試點(diǎn)方案 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-405.2 循序漸進(jìn)，不斷完善的實(shí)施進(jìn)程循序漸進(jìn)，不斷完善的實(shí)施進(jìn)程談判談判實(shí)施實(shí)施評估、總評估、總結(jié)、調(diào)整結(jié)、調(diào)整

35、制定集中制定集中采購策略采購策略修改修改數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫建立建立數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫前期準(zhǔn)前期準(zhǔn)備工作備工作 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-416.1 推廣最佳方案的組織結(jié)構(gòu)推廣最佳方案的組織結(jié)構(gòu)推廣操作手冊推廣操作手冊方案推廣小組方案推廣小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組采購項(xiàng)目1.推廣小組采購項(xiàng)目2. 推廣小組采購項(xiàng)目n.推廣小組 .主要職責(zé)主要職責(zé)聯(lián)絡(luò)并控制整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程給予項(xiàng)目小組解決問題和進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的各項(xiàng)必要培訓(xùn)和幫助是項(xiàng)目小組所能依靠的咨詢顧問分行負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組分行計(jì)財(cái)處，群聯(lián)公司和科技處領(lǐng)導(dǎo)3名項(xiàng)目小組成員將最佳方案在各項(xiàng)目小組所在的分行進(jìn)行推廣進(jìn)行實(shí)際操作與改革小組溝通并向其分行領(lǐng)導(dǎo)

36、小組匯報(bào)進(jìn)程 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-42目的目的明確關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵議題和差距衡量進(jìn)行變革的理由和得失在銀行上下提高改革的意識和迫切性分析現(xiàn)存的組織和人分析現(xiàn)存的組織和人員結(jié)構(gòu)員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)，包括結(jié)構(gòu)、技能、人員配備、流程和系統(tǒng)促進(jìn)跨職能部門間對新組織結(jié)構(gòu)的歡迎和接受獲取高層的支持實(shí)施實(shí)施根據(jù)新的要求評估現(xiàn)有人員的技能在內(nèi)部作大量的溝通工作以提高對采購管理工作的重視從現(xiàn)有的采購部門、其它部門(主要有工程和財(cái)務(wù)部門)和銀行外部招聘能力強(qiáng)、高水準(zhǔn)的人才6.2 改革采購組織結(jié)構(gòu)的一般過程改革采購組織結(jié)構(gòu)的一般過程階段階段123 ICB

37、C/991110/SH-1.5(97GB)7-43一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)商理事會(huì)首席執(zhí)行官合同管理擁有出色技能擁有出色技能的高水準(zhǔn)采購的高水準(zhǔn)采購專業(yè)人員專業(yè)人員財(cái)務(wù)報(bào)告采購操作采購經(jīng)理采購理事會(huì)采購總監(jiān)最高財(cái)務(wù)總監(jiān)成員來自總行，各業(yè)務(wù)及主要職能領(lǐng)域提出各項(xiàng)采購工作議題對業(yè)績做出反饋主要的供應(yīng)商輪流參與反饋供應(yīng)市場中的關(guān)鍵趨勢指出流程中需作的改善負(fù)責(zé)“費(fèi)用組合”與用戶進(jìn)行協(xié)調(diào)合同談判解決問題采購組織流程營運(yùn)和系統(tǒng)支持應(yīng)付帳款庫存管理表格管理電話中心/服務(wù)臺業(yè)績跟蹤評分營運(yùn)和管理報(bào)告發(fā)票的現(xiàn)場審核條款與條件的遵循合同文庫國際范例 ICBC/991110/SH-1

38、.5(97GB)7-44 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點(diǎn)的目的與成功標(biāo)準(zhǔn) 3.試點(diǎn)過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點(diǎn)工作時(shí)間安排 6.試點(diǎn)工作跟蹤計(jì)劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-455. 試點(diǎn)工作時(shí)間安排試點(diǎn)工作時(shí)間安排負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人1.1決定1-2個(gè)試點(diǎn)采購項(xiàng)目*1.2成立試點(diǎn)小組*1.3啟動(dòng)試點(diǎn)1.4試點(diǎn)小組成員培訓(xùn)2.1收集有關(guān)采購數(shù)據(jù)3.1制定采購策略3.2準(zhǔn)備各種采購文件4.1與初步篩選后的生產(chǎn)商分別談判4.2選擇最好的1-2個(gè)生產(chǎn)商簽訂采購意向書4.3設(shè)專人跟蹤實(shí)施情況5.1評估實(shí)施效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)5.2調(diào)整修改

39、下一個(gè)采購實(shí)施策略6.1寫推廣操作手冊6.2改革組織機(jī)構(gòu)向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)成果試點(diǎn)項(xiàng)目小組周周1周周2周周3周周4周周5周周6確定方案并開始實(shí)施啟動(dòng)會(huì)第一階段匯報(bào)項(xiàng)目結(jié)案匯報(bào)* 需在試點(diǎn)時(shí)決定 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-46 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點(diǎn)的目的與成功標(biāo)準(zhǔn) 3.試點(diǎn)過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點(diǎn)工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點(diǎn)工作時(shí)間安排 6.試點(diǎn)工作跟蹤計(jì)劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-476. 計(jì)劃跟蹤計(jì)劃跟蹤決定1-2個(gè)試點(diǎn)采購項(xiàng)目成立試點(diǎn)小組啟動(dòng)試點(diǎn)試點(diǎn)小組成員培訓(xùn)收集有關(guān)采購數(shù)據(jù)制定采購策略準(zhǔn)備各

40、種采購文件與初步篩選后的生產(chǎn)商分別談判選擇最好的1-2個(gè)生產(chǎn)商簽訂采購意向書設(shè)專人跟蹤實(shí)施情況評估實(shí)施效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整修改下一個(gè)采購實(shí)施策略寫推廣操作手冊改革組織機(jī)構(gòu)計(jì)劃完成時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間實(shí)施中的問題實(shí)施中的問題 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-48 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-49為什么采購與供應(yīng)管理應(yīng)放在銀行老總的業(yè)績議為什么采購與供應(yīng)管理應(yīng)放在銀行老總的業(yè)績議事日程的首要位置事日程的首要位置銀行的支出涵蓋了許多物品和服務(wù)，通常它們占非利息支出的40%降低購買物品和服務(wù)的成本將使銀行有機(jī)會(huì)大幅改善其財(cái)務(wù)業(yè)績，并使效率提

41、高2個(gè)百分點(diǎn)對供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略管理能給銀行帶來全新的提高收益的機(jī)會(huì)由于過去一直認(rèn)為采購并不是銀行整體業(yè)績中的關(guān)鍵因素因此大多數(shù)銀行都不具備世界水平的供應(yīng)管理組織 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-50銀行費(fèi)用細(xì)分銀行費(fèi)用細(xì)分開支特征開支特征 100154540NIE不可壓縮的開支工資、福利購物支出非支出非支出百分比購物購物 百分比15121010875330%貸物運(yùn)送及郵資報(bào)關(guān)武裝押運(yùn)押運(yùn)旅游及娛樂其它專業(yè)服務(wù)審計(jì)咨詢法律營銷廣告推廣公關(guān)辦公地維護(hù)衛(wèi)生清潔設(shè)施家具科技硬件軟件電腦電信產(chǎn)品承包式服務(wù)承包式程序員-臨時(shí)工信貸評估收集資料服務(wù)辦公實(shí)施傳真復(fù)印機(jī)文具表格2/3以上屬服務(wù)

42、項(xiàng)目大多開支對使用者而言是“不直接的”不被看作“銷售商品支出”在科技和承包程序設(shè)計(jì)方面的花費(fèi)增加對清單的要求偏低 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-51購物開支對效率的影響購物開支對效率的影響購買開支工資及福利7.25%3.732.482.432.331.951.851.250.72承包服務(wù)辦公場地辦公設(shè)備技術(shù)營銷專業(yè)服務(wù)貨物運(yùn)關(guān)及郵資娛樂、旅游其它效率因素的相對權(quán)重效率因素的相對權(quán)重100%=62.8效率根據(jù)花費(fèi)類別區(qū)分的購物效率根據(jù)花費(fèi)類別區(qū)分的購物效率百分比23.94540% ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-52節(jié)約購物開支對財(cái)務(wù)績效的影響節(jié)約購物開

43、支對財(cái)務(wù)績效的影響$91580835基本開支預(yù)期縮減預(yù)期開支-9%-9%6.3%6.5-3.430.0資產(chǎn)凈利息和非利益收益凈利息開支零售客戶數(shù)量62.8%2.160.7基本購物減少預(yù)期節(jié)約購物開支節(jié)約購物開支百萬元取得同樣縮減所需的改進(jìn)取得同樣縮減所需的改進(jìn)百分比效率率效率率百分比 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-53成本節(jié)省來源成本節(jié)省來源整合合同程序供應(yīng)商，更多地使用內(nèi)部程序員在全國只使用一家臨時(shí)勞動(dòng)供應(yīng)商并減少需求將信用評級量整合到一位供應(yīng)商并爭取更低的價(jià)格調(diào)整對新，丟失的或失竊的信用卡如“緊急訂貸”政策* 在營銷和專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域還有可能節(jié)省5-10%的費(fèi)用百分比20

44、%1515201510節(jié)省幅度節(jié)省幅度* *101010151081055552合同服務(wù)辦公室設(shè)備和耗材技術(shù)/通信差旅和郵費(fèi)貸運(yùn)和郵費(fèi)物業(yè)費(fèi)用節(jié)省方法節(jié)省方法縮減辦公室用品的供應(yīng)外包表格管理將復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)的采購整合到一位全國性的供應(yīng)商上整合長途通話量并重新簽訂合同縮小分行提款設(shè)備的維護(hù)覆蓋面與PC制造商和轉(zhuǎn)售商進(jìn)行談判，爭取大幅的折扣就公司的差旅管理重新簽訂合同與主要的航空公司重新談判減少公司的飛機(jī)數(shù)量減少俱樂部會(huì)員數(shù)量將發(fā)貨清點(diǎn)整合到少數(shù)供應(yīng)商身上減少每用寄送的報(bào)表數(shù)量就運(yùn)鈔車和ATM機(jī)的現(xiàn)金補(bǔ)充簽訂合同將所有的交通和郵件處理外包給第三方物流供應(yīng)商將分銀的清掃減至每兩天一次通過控制用電來減

45、少開支通過技術(shù)和做法改善來減少開支整合維修服務(wù)供應(yīng)商(如：電梯，廢物處理) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-54一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)商理事會(huì)首席執(zhí)行官合同管理擁有出色技能擁有出色技能的高水準(zhǔn)采購的高水準(zhǔn)采購專業(yè)人員專業(yè)人員財(cái)務(wù)報(bào)告采購操作采購經(jīng)理采購理事會(huì)最高采購長官最高財(cái)務(wù)總監(jiān)成員來自公司，各業(yè)務(wù)及主要職能領(lǐng)域?yàn)椴少彽墓ぷ魅粘烫峁┬畔⒁罁?jù)對業(yè)績做出反饋主要的供應(yīng)商輪流參與供應(yīng)市場中的關(guān)鍵趨勢確認(rèn)流程的改善對“費(fèi)用組合”業(yè)績與業(yè)務(wù)用戶進(jìn)行協(xié)調(diào)合同談判解決問題采購隊(duì)伍流程經(jīng)營和系統(tǒng)支持應(yīng)付帳款倉庫表格管理電話中心/服務(wù)臺業(yè)績跟蹤評分經(jīng)營和管

46、理報(bào)告發(fā)票的現(xiàn)場審核條款與條件的遵循合同書庫 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-55成功的溝通戰(zhàn)略的要素成功的溝通戰(zhàn)略的要素溝通項(xiàng)目要兼具公司整體性和高度針對性雙重特征細(xì)分相關(guān)利益群體，以識別并解決其突出的關(guān)注點(diǎn)由采購組負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)因類別而異的溝通計(jì)劃，作為推行計(jì)劃過程為一部分根據(jù)具體的采購項(xiàng)目階段/要求調(diào)整溝通和量以公司現(xiàn)有溝通工具為主，以單獨(dú)的/新興的適當(dāng)溝通工具為輔內(nèi)部、外部雙向溝通渠道設(shè)立“溝通經(jīng)理”一職，開發(fā)并推行總體溝通戰(zhàn)略，并對因類別而異的分次溝通戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)調(diào) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-56改變態(tài)度改變態(tài)度/行為的事件：以通田公司為例行為

47、的事件：以通田公司為例事件以前事件以前1992年左右Walch對GE采購的評論：“不會(huì)加法的工程師、不會(huì)操作設(shè)備的操作工和不會(huì)數(shù)字結(jié)算的會(huì)計(jì)，都被調(diào)去當(dāng)采購人員”事件事件18個(gè)月內(nèi)撤換了75%的業(yè)務(wù)單位的采購負(fù)責(zé)人讓“最優(yōu)秀最聰明的人”充實(shí)供應(yīng)管理隊(duì)伍指明了一條由設(shè)備管理到總經(jīng)理的大道開為時(shí)兩天的季度會(huì)議，召集各業(yè)務(wù)單位采購負(fù)責(zé)人；以高難度的目標(biāo)為準(zhǔn)繩進(jìn)行業(yè)績評估當(dāng)眾撤換業(yè)績低下者事件之后事件之后三年內(nèi)商品和服務(wù)采購成本下降15%-約130億美元購買供應(yīng)管理被當(dāng)成最佳項(xiàng)目和跨功能業(yè)務(wù)架構(gòu) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-57流程流程采購供應(yīng)管理核心流采購供應(yīng)管理核心流程程采

48、購戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的管理和開發(fā)業(yè)績管理訂單/交易的執(zhí)行企業(yè)管理流程企業(yè)管理流程步驟步驟1 1 制定有效的采購流程業(yè)務(wù)核心流程業(yè)務(wù)核心流程步驟步驟2 2將采購核心流程與企業(yè)管理流程結(jié)合起來步驟步驟3 3將采購流程與業(yè)務(wù)核心流程聯(lián)系起來戰(zhàn)略制戰(zhàn)略制定流程定流程營運(yùn)及營運(yùn)及資本預(yù)資本預(yù)算算/資源資源分配分配人員開人員開發(fā)和配發(fā)和配置置法規(guī)法規(guī)管理管理產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)分銷分銷/營銷營銷維護(hù)維護(hù)流程流程信用信用訂單訂單處理處理和管和管理理 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-58降本機(jī)會(huì)的描述：個(gè)人電腦降本機(jī)會(huì)的描述：個(gè)人電腦需求管理：獲得改善的杠桿需求管理：獲得改善的杠桿租用

49、高質(zhì)量的服務(wù)器，而不購買它們將高質(zhì)量的機(jī)器分配給重要的高質(zhì)量的用戶，而將較老的機(jī)器分配給需求相對簡單的用戶將采購整合至1-3位經(jīng)銷商身上集中到一位制造商的產(chǎn)品對臺式電腦和手提電腦建立標(biāo)準(zhǔn)購買軟件使用許可，而非單個(gè)軟件給內(nèi)部采購制定標(biāo)準(zhǔn)；將使用需求與標(biāo)準(zhǔn)相配合總計(jì)節(jié)省總計(jì)節(jié)省節(jié)省節(jié)省百分比112331213客戶案例 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-59降本機(jī)會(huì)的描述：差旅降本機(jī)會(huì)的描述：差旅需求管理：獲得改善的杠桿需求管理：獲得改善的杠桿取消不必要的會(huì)議從而減少差旅的需要將國外出差限制在只乘坐二等艙，直到每年達(dá)4次以上集中向主要的及二級汽車租憑公司租用汽車確定定點(diǎn)酒店更多采用

50、提前7天預(yù)定使用電子費(fèi)用報(bào)告和電子機(jī)票以降低內(nèi)部成本總計(jì)節(jié)省總計(jì)節(jié)省節(jié)省節(jié)省百分比1.51.51.01.02.01.08.0客戶案例 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-60通過改善供應(yīng)商管理帶來的提高收入的機(jī)會(huì)通過改善供應(yīng)商管理帶來的提高收入的機(jī)會(huì)潛在的收入機(jī)會(huì)潛在的收入機(jī)會(huì)向供應(yīng)商推出產(chǎn)品和服務(wù)(如：小額業(yè)務(wù)貸款、現(xiàn)金管理服務(wù)等)要求所有銷售商開立需求存款帳戶以支持付款大副提高購物折扣以減少資本支出在分銷售商談判/確定過程中考慮與銀行關(guān)系的“總價(jià)值”銷售商必須“展示可增長業(yè)務(wù)”進(jìn)一步細(xì)分合同，以免無競爭性小額帳戶上的收入損失在小業(yè)務(wù)額處引進(jìn)“購買合作模式”，從購物總量上獲益

51、6040%典型的銷售商分布典型的銷售商分布百分比客戶型銷售商非客戶銷售商 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-612,5002001006,2009,000信用評級中的成本節(jié)約機(jī)會(huì)信用評級中的成本節(jié)約機(jī)會(huì)節(jié)約方案節(jié)約方案將100多個(gè)關(guān)系戶整合成三個(gè)主要供應(yīng)商，其中最合適的銷售商可獲70%信貸申請量排除因冗余的政策或流程而產(chǎn)生的已購買但未獲使用的輔助產(chǎn)品/服務(wù)減少業(yè)務(wù)量少或無，而只增加每月？續(xù)費(fèi)的會(huì)員數(shù)量已贏得的節(jié)約費(fèi)用已贏得的節(jié)約費(fèi)用千元基本花費(fèi)總量整合多余的服務(wù)減少會(huì)員新的花費(fèi) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-621,0007004,50028,80035

52、,000電腦采購中的價(jià)格縮減電腦采購中的價(jià)格縮減節(jié)約方法節(jié)約方法通過以下措施充分利用起生產(chǎn)者的市場總量采購中引入合適的競爭機(jī)制和供應(yīng)商建立“交易型”而非“合作伙伴型”關(guān)系向電腦中間商引入競爭，減少電腦采購和服務(wù)的過高要價(jià)最大限度地減少新式機(jī)器的“過早采用”，主要使用“主流”技術(shù)，以獲取更多折扣閱明電腦標(biāo)準(zhǔn)和配置，以免無謂地購入多余硬件可獲節(jié)約費(fèi)用可獲節(jié)約費(fèi)用千元基本花費(fèi)總量整合多余的服務(wù)減少會(huì)員新的花費(fèi) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-63為確保采購隊(duì)伍成本節(jié)約能夠持久，通常要加強(qiáng)為確保采購隊(duì)伍成本節(jié)約能夠持久，通常要加強(qiáng)現(xiàn)有組織，特別提早銀行對采購一貫不太關(guān)注的現(xiàn)有組織，

53、特別提早銀行對采購一貫不太關(guān)注的情況下情況下從從到到很少意識到采購費(fèi)用占NIE的1/3采購被當(dāng)成文員/行政智能強(qiáng)調(diào)用最低價(jià)格進(jìn)貨，而不考慮總成本采購單位過小，且合并在人力資源部門內(nèi)花費(fèi)責(zé)任分割較細(xì)，當(dāng)?shù)氐牟少徴呦虻貐^(qū)管理層負(fù)責(zé)采購?fù)獯嬖诖罅俊坝白印辈少彫F(xiàn)象(如業(yè)務(wù)領(lǐng)域、房地產(chǎn)、科技等)缺乏采購中的跨組織、跨功能協(xié)調(diào)大部分采購員缺乏談判訓(xùn)練，分析能力有限關(guān)注供應(yīng)商管理和供應(yīng)商發(fā)展中的戰(zhàn)術(shù)性(而非戰(zhàn)略性)采購薪資遠(yuǎn)低于公司其他人員采購流程少，對用戶指引少缺乏有意義的采購管理信息將采購作為降低公司效益率、提高股東價(jià)值的重要驅(qū)動(dòng)因素在管理層設(shè)置首席采購管，級別僅次于CEO在全公司設(shè)立統(tǒng)一的采購部門，著

54、重強(qiáng)調(diào)總成本的縮減采購和業(yè)務(wù)部門共同分擔(dān)開支責(zé)任(即由采購部門負(fù)責(zé)采購過程)需要投資進(jìn)行高級采購技能開發(fā)，以幫助用戶，并對費(fèi)用進(jìn)行逐年縮減提高采購人員薪資水平，使之與效益產(chǎn)生部門近似培育內(nèi)部“咨詢”的習(xí)慣，如具有戰(zhàn)略思維、解決問題、團(tuán)隊(duì)工作、交流溝通等新的自動(dòng)化采購申請、預(yù)定、應(yīng)付帳款體系將采購資料庫和管理匯報(bào)能力納入新的公司參照體系戰(zhàn)略架構(gòu)技能系統(tǒng) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-64新采購組織內(nèi)的關(guān)鍵職位新采購組織內(nèi)的關(guān)鍵職位總體目標(biāo)總體目標(biāo)建立獨(dú)具特色的采購組織，通過提高花費(fèi)效率，整合營運(yùn)及提高客戶滿意程度逐年獲得成本節(jié)省并提高工效比負(fù)責(zé)每年超過1億美元的大的采購項(xiàng)目

55、的成本控制，從而提高采購工效比(例如，技術(shù)、辦公設(shè)備等)通過制定創(chuàng)新的采購和供應(yīng)商管理戰(zhàn)略建立獨(dú)具特色的采購組織精簡訂單行應(yīng)付帳款流程，同時(shí)保持優(yōu)良的客戶服務(wù)對流動(dòng)資本和付款條件更有效的管理建立有特色的EDI系統(tǒng)及其它技術(shù)能力向管理層和資金管理人員提供不要的信息以更主動(dòng)地降低成本長期監(jiān)督采購業(yè)績職位職位采購總監(jiān)采購經(jīng)理(6-8)經(jīng)理-營運(yùn)經(jīng)理-財(cái)務(wù)匯報(bào) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-65高層管理必須堅(jiān)定決心、積極參與高層管理必須堅(jiān)定決心、積極參與高層投入說明高層投入說明1、需要采取的行動(dòng)2、讓業(yè)務(wù)人員參與3、投入必須的項(xiàng)目資源4、加強(qiáng)溝通5、迎接困難6、說明沒有“可幸免的

56、人”7、強(qiáng)調(diào)效果批準(zhǔn)大幅度削減目標(biāo)(如30-40%)和實(shí)現(xiàn)的最后限期；將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任下放到組織和個(gè)人讓具有高度組織才能的人參與項(xiàng)目，而不是碰巧有空的一般人員主動(dòng)、并有能力進(jìn)行項(xiàng)目管理小組成員有較高技能和動(dòng)力終端用戶的參與提高組織各層面的重要性 高層與采購人員的經(jīng)常性溝通至為關(guān)鍵不要在最后一刻以例外為由放棄，這將削減動(dòng)力說明高層作出的犧牲，以定下正確的基調(diào)積極地跟蹤衡量、抓住機(jī)會(huì)并加快實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-66潛在的需求管理機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)力潛在的需求管理機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)力需求管理機(jī)會(huì)避免對產(chǎn)品/服務(wù)的過度使用避免在產(chǎn)品/服務(wù)上的過度開支對產(chǎn)品/服務(wù)的規(guī)格建立標(biāo)準(zhǔn)消

57、除對產(chǎn)品/服務(wù)的需要用更廉價(jià)的產(chǎn)品/服務(wù)來做替代品增產(chǎn)品/服務(wù)的使用壽命控制需求的時(shí)間整和需求量以獲得折扣 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-67建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)人員和人員和技能技能流程流程什么樣的組織原則將支持重新設(shè)計(jì)之后的組織結(jié)構(gòu)？誰將是采購物品的自然擁有者？在驅(qū)動(dòng)每項(xiàng)采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責(zé)的執(zhí)行以及組織的獲得？需要什么樣水平和類型的人員？需要什么樣的薪酬，激勵(lì)和認(rèn)同機(jī)制以吸引并動(dòng)員人才？需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技能？這些技能如何轉(zhuǎn)換

58、為特定資產(chǎn)？采購核心流程的有效性有多大？采購核心流程與公司管理和業(yè)務(wù)核心流程的結(jié)合程度有多少？如何利用科技使流動(dòng)和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-68建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)人員和人員和技能技能流程流程什么樣的組織原則將支持重新設(shè)計(jì)之后的組織結(jié)構(gòu)？誰將是采購物品的自然擁有者？在驅(qū)動(dòng)每項(xiàng)采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責(zé)的執(zhí)行以及組織的獲得？需要什么樣水平和類型的人員？需要什么樣的薪酬，激勵(lì)和認(rèn)同機(jī)制以吸引并動(dòng)員人才？需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這

59、些技能？這些技能如何轉(zhuǎn)換為特定資產(chǎn)？采購核心流程的有效性有多大？采購核心流程與公司管理和業(yè)務(wù)核心流程的結(jié)合程度有多少？如何利用科技使流動(dòng)和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-69成功修訂預(yù)算的標(biāo)志成功修訂預(yù)算的標(biāo)志預(yù)算修訂中是否指明應(yīng)節(jié)約的費(fèi)用所有預(yù)算調(diào)整都落實(shí)到人或責(zé)任單位針對各部門費(fèi)用類別的不一或者各類費(fèi)用歸成一個(gè)或幾個(gè)大類的情況進(jìn)行從上而下/從下而上的協(xié)調(diào)根據(jù)公司的預(yù)算約定決定預(yù)算調(diào)整的時(shí)間，如頻率，即實(shí)時(shí)調(diào)整、指定間隔時(shí)間和全年預(yù)算過程吻合通過退出項(xiàng)目管理/衡量流程開展的較長期預(yù)算修訂方案 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-70從以往

60、的采購組織架構(gòu)重組工作中獲得的從以往的采購組織架構(gòu)重組工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)啟示啟示避免對采購的角色下單一的定義(即集中的指令或控制方法常常不能奏效)應(yīng)避免這種趨勢，即在員工數(shù)量增加上投資過多，而在質(zhì)量，即人才上投資過少不要過多依賴于信息系統(tǒng)，優(yōu)秀的人才幾乎總是比昂貴的信息系統(tǒng)更有用對交流和溝通進(jìn)行充分投資要充分預(yù)見到實(shí)施一項(xiàng)新的組織架構(gòu)所需的時(shí)間和努力是相當(dāng)巨大的所制定的目標(biāo)應(yīng)包括結(jié)構(gòu)及非結(jié)構(gòu)的改變(即組織架構(gòu)的重整不僅僅是結(jié)構(gòu)問題，而是復(fù)雜得多)在公司中可能存在4種不同的采購流程。而在每個(gè)流程中采購的角色可能各有不同減少總的員工人數(shù)是可能的，但報(bào)酬可能會(huì)增加先確定采購