自考薪酬管理重點復習資料

1、【6091】薪酬管理復習題一、簡答題1、薪酬含義答：指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及各種具 體服務和福利。2、工資決定理論的派別答：工資決定理論流派主要有：（1）邊際生產力理論（2）集體交涉薪酬理論（3）勞 動力市場歧視理論（4）人力資本理論（5）效率薪酬理論。3、影響薪酬水平的三大因素答：1.企業(yè)內部的因素，2.企業(yè)外部的社會因素，3.企業(yè)員工個人因素外部因素對薪酬的影響：1.勞動力市場的供求關系 2.產品市場上的競爭程度和企業(yè)產 品的市場需求水平 3、地區(qū)及行業(yè)因素 4、地區(qū)生活指數(shù)5、社會經濟環(huán)境6、現(xiàn)行工資率7、 與薪酬相關的法律法規(guī)企業(yè)內部因素對薪酬

2、的影響：1、組織戰(zhàn)略2、企業(yè)的規(guī)模3、企業(yè)經營狀況 4、企業(yè)遠景5、薪酬政策6、企業(yè)文化7、人才價值觀個人因素對薪酬的影響：1、工作表現(xiàn)2、資歷水平3、工作技能4.工作年限5、工作量 6、崗位及職務差別4、薪酬浮動幅度的步驟答：（1）劃分薪酬等級（2）確定薪酬變動范圍（3）確定薪酬區(qū)間的疊幅。 5、薪酬預算的目標答：降低企業(yè)勞動力成本；有效影響員工行為，鼓舞員工士氣，增強員工績效表現(xiàn)， 減小員工流失率；推動企業(yè)績效水平提高； 增強企業(yè)在市場上競爭力； 薪酬預算最根本 的目標是1提高薪酬成本的可控程度， 有效地控制薪酬成本支出， 從而達到合理控制企業(yè)經 營成本的作用；主要有以下兩個方面的目標：1

3、、降低企業(yè)的勞動力成本2、有效影響員工的行為員工的流動率受到雇傭關系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。 員工的績效表現(xiàn)對于企業(yè)而言也是至關重要的。 6、薪酬診斷的項目及內容答：薪酬診斷的項目和內容，可以具體為：1、薪酬政策診斷：檢查當前企業(yè)所實施的薪酬政策是否符合以下原則：與企業(yè)經營戰(zhàn)略的基本方向和未來目標是否相一致。與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)及其各環(huán)節(jié)之間的關系是否協(xié)調。是否體現(xiàn)了職、能、績三統(tǒng)一的原則。了解各類員工對薪酬系統(tǒng)的滿意程度、對薪酬政策和管理方式的不同反映等，從中是否可以發(fā)現(xiàn)一些帶有普遍性的問題。2.企業(yè)薪酬水平診斷： 是否具有外部競爭力， 特別是核心員工的外

4、部競爭力。與企業(yè)目前的經營狀況和財務目標是否相一致。當前企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構之間的關系是否協(xié)調。3.企業(yè)薪酬結構診斷： 薪酬等級的數(shù)目和級差是否合理，體現(xiàn)了內部公平的原則。 各類各級員工的薪酬關系是否協(xié)調，體現(xiàn)了員工公平的原則。員工付薪結構中的各薪酬要素之間的關系是否合理，是否具有激勵效應。 核心員工的流失率是否與薪酬結構，特別是薪酬等級結構的設計有關。7、薪酬基本構成答：一、基本薪酬：基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬；二、可變薪酬：是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金；三、間接薪酬：間接

5、薪酬一般指非 貨幣報酬，主要包括員工福利與服務。8、薪酬管理理論的派別答：一、工資決定理論；二、最低薪酬理論；三、工資基金理論；四、工資差別理論9、整體薪酬戰(zhàn)略的特征答：1.戰(zhàn)略性2.激勵性3.靈活性4.創(chuàng)新性5.溝通性 10、薪酬水平的基本模式答：1.領先型薪酬政策。領先型薪酬又被稱為薪酬領袖政策，采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的。2、跟隨型薪酬策略。所謂跟隨型薪酬策略也稱為市場追隨政策，是根據市場平均水平來確定企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。3、滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略也叫成本導向策略、落后薪酬水平策略，采用滯后型薪酬政策的企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多

6、處于競爭性的產品市場上。4、混合型薪酬策略。跟隨型、領先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。 11、薪酬結構的模型答：一個完整的薪酬結構的模型包括四個方面的內容：一是實際的薪酬決策線， 二是薪酬的等級數(shù)量，三是同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍，四是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。12、薪酬滿意度的含義答：員工獲得企業(yè)經性報酬和非經濟性報酬的實際感受與其期望值比較的程度。13、基本薪酬的劃分標準答：（1）總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的程度（2）其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化（3）員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此導致的員工績 效的變化。14、薪酬調查的作用答：1、薪酬水平

7、的調整。2、薪酬組合形式的調整 3、薪酬結構的調整 4、估計競爭對 手的勞動力成本5、了解薪酬管理實踐的發(fā)展趨勢6、特殊人才薪酬資料的評估。15、薪酬結構的設計步驟答：薪酬結構設計有六個步驟：1、根據職位評價點數(shù)對職位進行排序。2.按照職位點數(shù)對職位進行初步分組 3、根據職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍4.將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據結合起來5.考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整6、根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構16、績效薪酬的種類答：從激勵對象維度來看，可以分為個體激勵薪酬和團隊激勵薪酬；從時間維度來看，

8、 分為長期激勵薪酬和短期激勵薪酬。17、員工福利的主要特征答：1、報酬性2、普遍性3、集體性4、補充性18、薪酬預算的關鍵決策 P207208答：（1）什么時候對薪酬水平進行調整（2）對誰的薪酬水平進行調整（3）企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了（ 4）員工的流動狀況怎樣（5）企業(yè)里的工作職位狀況會發(fā)生哪 些變化19、馬斯洛的需求層次理論答：需求理論依次分五大步驟：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn) 需求。這五種需求中，最底層是生理需求，最高層是自我實現(xiàn)需求，中間是安全、社會和尊重 的需求，當人的一種需求得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位，個人的需求是逐層上升的。20、

9、四維度模式的基本原則答：1、內部一致性：員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當?shù)男匠辍?、外部競爭性：本組織的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來講是具有吸引力的。3、激勵性：主要是強調將員工的報酬與業(yè)績掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行 調整。4、管理的可行性：主要是指對薪酬體系必須進行科學的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠得 以有效的運行。21、職位薪酬體系的優(yōu)缺點答：1）職位薪酬體系的優(yōu)點：1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真 正的按勞分配體制。2、有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。3

10、、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高技能和能力的動力。2）職位薪酬體系的缺點：1、由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就 沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不 利于企業(yè)對于多變的外部經營環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。22、平衡計分卡的使用方法答：1、準備。企業(yè)首先應當將企業(yè)經營有關的客戶、生產設備、財務業(yè)績等做出適當?shù)亩x。2、第一輪訪問記錄 3、第一輪研討會 4、第二輪訪問記錄 5、第二輪研討會。6、 第三輪研討會。有高級行政管理人員

11、參加，目的是就公司的戰(zhàn)略、目標、任務在前兩輪討論 會的基礎上達成最終共識，就每個層面走出具體的評價指標，以確認初步的活動計劃至目標的完成。7、完成。最終完成平衡計分卡的設計，并建立數(shù)據庫的信息支持系統(tǒng)，完成組織 高層和底層的評價標準。8、定期檢查和改進。高層管理人員與部門經理就戰(zhàn)略平衡計分卡所顯示的信息進行討論，尋找缺點，并納入到新的經營計劃之中。23、彈性福利計劃的設計步驟P202203答：（1）從需求到供給（2）從供給到需求a購買力的確定b福利物品的定價c配置機 制d約束協(xié)調機制24、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問題P50答：（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致（ 2）傳統(tǒng)薪酬構成不能適應現(xiàn)

12、代 工作流程性質（3）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能適應現(xiàn)代組織結構的要求（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能適應現(xiàn)代競爭環(huán)境的要求25、職位評價的主要方法答：職位評價有四個主要的方法，即排序法、分類法、因素比較法、和因素計點法。排序法是將整個工作與其他工作的內容或價值相互比較的一種工作評價方法。分類法是將工作內容及其價值事先作分類或定出等級，然后再依據工作說明書將各項工作職務歸類進去。因素比較法是利用可酬要素在工作間作比較以分出工作的價值。因素計點法是目前最流行的職位評價方法26、業(yè)績工資的要素 P164答：業(yè)績工資的三大關鍵要素是加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式27、員工福利的基本類型 P184185答：（1

13、）按常規(guī)劃分方法，福利通?？煞譃閺娭菩愿＠唾Y源性福利（2）從員工所享受到的福利形式來看， 員工福利可以分解為物質性福利和服務性福利（3）據福利來源的不同，可劃分為企業(yè)福利與法定福利（ 4）從福利的享受對象來看，福利可分為全員福利、特征福 利與法定福利（5）從福利的表現(xiàn)形式來看，員工福利可以分為經濟性福利、設施性福利、 工時性福利、娛樂性及輔導性福利（6）從員工所享受到的福利內容來劃分，員工福利可以分解員工法定福利、企業(yè)物質性福利計劃及員工服務企業(yè)福利計劃。28、薪酬水平調整的原因 P215答（1）基于市場變化的調整（2）基于工作表現(xiàn)的調整（3）基于能力需求的調整29、薪酬方案溝通的步驟 P2

14、21224答：一、確定目標；二、獲取信息；三、開發(fā)策略；四、決定媒介；五、召開會議；六、 評價方案實施效果。30、績效工資與激勵工資的異同1、激勵工資以支付工資的方式影響員工將來的行為；而績效工資側重于對過去工作的 認可，即時間不同。2、激勵工資制度在實際業(yè)績達到之前已確定，與此相反，績效工資往往不會提前被雇 員所知曉。3、激勵工資是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。業(yè)績下降時，激勵工資也 會自動下降?？冃ЧべY通常會加到基本工資上去，是永久的增加。30、績效與激勵工作的異同 P29答：所謂績效是指員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結果，而激勵就是指人們朝著某一特定目標行動的傾向，他們的共

15、同點都是為了加強員工在崗位上的動機，提高單位生產率。而績效是對員工以前工作的認同，激勵是使員工對以后工作提高本身能動性，提高生產率。31、職位評價應注意的事項 P60答：1、確定評價目的；2、確定使用單一方案或多種方案；3、選擇職位評價的方法。32、薪酬調查的目的 P96答：（1）薪酬水平的調整（2）薪酬組合形式的調整（3）薪酬結構的調整（4）估計競 爭對手的勞動力成本（5） 了解薪酬管理實踐的發(fā)展趨勢（6）特殊人才薪酬資料的評估。 33、工資曲線的含義？工作的相對價值橫軸和工資率縱軸之間的關系。工資的相對價值與工資率之間的關系可以用工資曲線來表示。該曲線可以顯 示組織目前支付給員工的工資、根

16、據工作評估而確定的新的工資水平，或在勞動 力市場上其他組織支付給類似工作的工資。通過點出代表目前工資的一系列散 點，可以畫出一條工資曲線。徒手曲線可以在一簇點中間畫出，這樣留在曲線以 上的點與曲線以下的基本相等。工資曲線可以是直線，也可以是曲線。工資曲線 可以用來決定工作價值與曲線上給定的任一點工資二者之間的關系。34、員工福利發(fā)展的階段 P190答：統(tǒng)包階段：在計劃經濟時期和改革初期，員工福利的主要內容幾乎囊括了衣食住行、生老病死等各方面，而福利形式是以物質為主，包括福利分房、公費醫(yī)療、免費教育等，保險費用完全由國家或企業(yè)承擔。過渡階段：在計劃經濟向市場經濟體制轉軌的過渡階段，福利的形式主要

17、是貨幣給付，其內容包括各種獎金、津貼、補貼和救濟金等。在這一階段，從企業(yè)到員工的 福利意識明顯增強，但傳統(tǒng)體制的慣性還在延續(xù)，整個福利體系還未建立，因此經營 效益較好的企業(yè)主要以貨幣的形式向員工發(fā)放福利綜合服務階段：隨著人們收入水平的提高，貨幣收入的邊際效用遞減，人們更注重生命健康，注重風險保障。35、選擇勞動力市場的原則36、計件工資制的優(yōu)缺點 P175答：計件工資制的主要優(yōu)勢在于它易于為工人所理解，將報酬與工作效率相結合， 可以激勵員工的工作表現(xiàn)，可以使員工更加勤奮工作，焦山員工偷懶。它最大的不足在于難于設定一個合理的標準，一個合理的標準。一個不合適的標準會導致勞動糾紛或過高的勞動成本。3

18、6、技能工資的優(yōu)缺點優(yōu)點：一是員工注意自身資質的提升。員工資質的不斷提升使組織能夠適應環(huán)境的多變， 組織的靈活性增強；二是不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)的領域深入下去， 同樣獲得好的待遇，對組織來說留住了專業(yè)技術人才。缺點：一是界定和評價資質不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是對已達到 技能頂端的人才如何進一步激勵，也是其弱點之一37、關鍵指標的特點 P150153答：一、來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解；二、關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的 衡量；三、關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 38、員工持股計劃的目的 P18答：目的是為了留住關鍵的人才和技

19、術，穩(wěn)定員工隊伍 員工持股計劃的目的是要吸引、保留、激勵員工39、績效工資制的優(yōu)缺點答：績效工資制的顯著優(yōu)點是激勵效果好，可以削減成本改進業(yè)績；但易助長員工的短期行為，使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、新技能的動力；過于 強調個人業(yè)績，不重視與人合作和交流，不適合合作性強的復雜性工作。40 .績效薪酬的優(yōu)缺點優(yōu)點：其一，績效薪酬往往有明確的績效目標，能夠把員工的努力集中在組織認為重要的一些目標上，從而有利于組織通過靈活調整員工的工作行為來達成企業(yè)的重要目標，從而避免員工行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。其二，由于績效薪酬中的報酬支付實際上變成了一種可變成本，它減輕了

20、組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平；其三、由于績效獎勵往往是與直接的績效改善聯(lián)系在一起的，并且獎金的授予對角是那些為更高績效的達成作出貢獻的人，因此績效薪酬有利于組織總體績效水平的改善。缺點：其一、在績效薪酬中所使用的產出標準很可能無法保持足夠的準確和公正，在產出標準不公正的情況下，績效薪酬很可能會書于流程形式。其二、績效薪酬有可能導致員工之間或者使員工群體之間的競爭，而這種競爭可能和利于組織的總體利益。其三、在績效薪酬的設計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理者和員工之間產生摩擦的機會。其四、績效薪酬實際上是一種工作加速器， 有時，員工收入的增加會導

21、致企業(yè)出臺更為苛刻的產出標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。最后，績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難 以理解。40、幾種常見職位評價系統(tǒng)的方法。P60答：職位評價有四種主要的方法：排序法、分類法、因素比較方和因素計點法。41、員工福利需做好的工作。P193195答：一、了解國家立法；二、開展福利調查；三、做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；四、對 企業(yè)的財務狀況進行分析；五、了解集體談判對于員工福利的影響。42、員工福利的作用 P186P190答：1、對企業(yè)的作用。（1）增強薪酬管理的合法性，提高企業(yè)形象。（2）增強企業(yè)在勞動力市場上的競爭力，吸引優(yōu)秀人才。 （3）培養(yǎng)員工的忠誠度，留住人

22、才。（4）享受優(yōu)惠稅收 政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。 2、對員工的作用。（1）稅收的優(yōu)惠。（2）集體購買的優(yōu) 惠或規(guī)模經濟效應。（3）滿足員工的多樣化需求。43、薪酬水平調整的原因答：除了正常的增薪之外，薪酬水平的調整一般是基于以下條件變化：1、基于市場變化的調薪。薪酬水平調整的實質是薪酬標準的調整，主要是參考市場薪酬率的變動，適應企業(yè)外部競爭力的需要。基于市場的薪酬水平調整的直接原因主要有兩個，一是薪酬市場的變化；二是物價指數(shù)的變化。2.基于工作表現(xiàn)的調薪。 企業(yè)了為了鼓勵績效好的員工，對部分 員工的薪酬水平進行調整。在這種情況下，業(yè)績較差，或者業(yè)績平平的員工，不在薪酬調整 之列。3、基

23、于能力需求的調薪。公司認可的與工作相關的能力也會給員工帶來調薪的機會。另外，當企業(yè)對崗位重新評估、薪酬改革、員工調派、增加臨時工作任務等情況下，企業(yè)也 會對全體或部分員工進行薪酬水平的調整。二、論述題1、薪酬調查的含義及作用答：薪酬調查就是指企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng) 過程，這種調查能夠向實施調查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)向員工支付的薪酬水平和 薪酬結構等方面的信息。它的作用體現(xiàn)在：（1）薪酬水平的調整（2）薪酬組合形式的調整（3）薪酬結構的調整 （4）估計競爭對手的勞動力成本（ 5） 了解薪酬管理實踐的發(fā)展趨勢（6）特殊人才薪酬資料的評估。2、彈性福利的優(yōu)

24、缺點答：（1）優(yōu)點：a有助于招募并留住員工 b可以對員工的態(tài)度和行為產生積極的影響，從而能夠提高企業(yè)的生產效率c可以降低福利項目上的總成本，可淘汰或削減一些不合實際、浪費錢財?shù)母＠椖?。d.可以使員工重新評價自己對某種特定福利的需求，引導員工有效選擇，甚至能推動員工生活方式的改變。e.對員工而言，彈性計劃可能具有稅收上的好處。（2）缺點：a會增加企業(yè)在福利管理方面的難度b會遭遇員工的“逆向選擇”問題 c限于認識和選擇能力， 員工也許不能選擇代表他們自己最佳利益的那些福利，結果可能會導致員工的基本福利需求得不到滿足，而他們挑選的有些福利又毫無用處d工會往往會反對彈性計劃，因為他們會因此而喪失可能

25、獲得提高的福利。3、技能薪酬體系的優(yōu)缺點答：優(yōu)點：1、技能薪酬體系向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息2、技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解。3、技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作。4、技能薪酬謝體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。5、技能薪酬體系有助于高度參與型管理風格的形成。缺點：1、由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內上漲的狀況。2、技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。3、技

26、能薪酬體系的設計和管理都要比職位薪酬體系更為復雜。4、職位薪酬的優(yōu)缺點 P55答：（1）優(yōu)點：a實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制b有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本降低。C晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力（2）缺點：a由于薪酬與職位直接掛鉤，因此員工晉升無望時， 也就沒有機會獲得較大幅度的加薪， 其工作積極性必然會受 挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象 b由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部經營環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。5.能力薪酬的優(yōu)缺點 P8284答：優(yōu)點：激發(fā)員工持續(xù)學習的動力，體現(xiàn)出為能力付薪，為員工潛能付薪，為未來的 績效付薪的理念，這樣的薪酬體系具有很強的靈活性，水平流動性，能激勵員工在工作中不斷提高自己的能力；缺點：但能力薪酬體系存在潛在的官僚主義，能力好未必業(yè)績好，為能力支付的那部分薪酬未必能在短時間內給企業(yè)帶來收益。其周期長，要求有成本控制的能力。 5、計點法的設計步驟 P125129答：1、選擇基準工作；2、在基準工作的基礎上選擇報酬