醫(yī)院績效考核doc5[精品]

1、醫(yī)院績效考核績效考核是醫(yī)院人力資源管理一個重要的有機組成部分，搞好績效考核對調(diào)動員工的積極性具有十分重要的作用。由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院在真正實施績效考核中，往往會感覺到很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。近年來，有些醫(yī)院采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核辦法對員工進(jìn)行考核，取得了比較滿意的效果。關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) （ K PI K ey Pr o c e ss i n d i c at i o n ） 是 通 過 研 究 組 織 內(nèi) 部 工 作 流 程 的 輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把完成 80%工作的 20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計，變成可操作性目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置通常有三個根據(jù)與來源

2、：一是醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)，在明確醫(yī)院級的 KPI后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門和職位，形成部門的 KPI和員工的 KPI；二是通過職務(wù)分析，明確過程目標(biāo)，也就是在工作過程中找出必須做，能量化的指標(biāo)，把它設(shè)計為個人的 KPI；三是特殊性的 KPI。確 定 關(guān) 鍵 績 效 指 標(biāo) 要 求 遵 循 S M A RT 原 則 ， 即 S 代 表 具 體 （ S p e c i f i c ）， 指 績 效 考核要針對明確的具體的目標(biāo)，不能含糊不清或模棱兩可；M 代表可度量（ M ea su r ab l e ）， 指 績 效 指 標(biāo) 是 數(shù) 量 化 或 者 行 為 化 的 ， 驗 證 這 些 績 效 指

3、標(biāo) 的 數(shù) 據(jù)或 信 息 是 可 獲 得 的 ； A 代 表 可 實 現(xiàn) （ A t e ai n a b l e ）， 指 績 效 指 標(biāo) 大 多 數(shù) 人 付 出 努 力后 是 可 以 實 現(xiàn) 的 ； R 代 表 現(xiàn) 實 性 （ R e a l i st i c ）， 指 績 效 指 標(biāo) 是 實 實 在 在 的 ， 可 以證 明 和 觀 察 ； T 代 表 有 時 限 （ T i me b o u n d ）， 注 重 完 成 績 效 指 標(biāo) 的 特 定 期 限 。 確定績效指標(biāo)的程度和方法一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人。這 些

4、分解到員工個人的業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用。下面是某醫(yī)院在某一年度內(nèi)開展醫(yī)療技術(shù)等新項目的目標(biāo)分解過程：醫(yī)院總目標(biāo)科室目標(biāo)員工目標(biāo)各項新技術(shù)項目指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)1、開展例數(shù)。2、成功率。3、經(jīng)濟效益評價。4、社會效果。5、本科室相關(guān)專業(yè)人員普及程度。6、是否獲得科研成果獎。7、發(fā)表論文情況。通過指標(biāo)分解我們可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院的總體目標(biāo)全部變成了員工的個人目標(biāo)，在個人目標(biāo)確立了以后，我們又確定了相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，通過對照評價標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行考核，

5、就可以全面、客觀地反映被評價對象的績效。為了更便于直觀地理解，下面將列舉對幾個不同科室和不同崗位的績效考核模式（所有指標(biāo)只假設(shè)適用于某一年度）。人力資源部關(guān)鍵考核指標(biāo)1、制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選拔條件、評價標(biāo)準(zhǔn)與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定出完善的方案）。2、引進(jìn)神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼科、皮膚性病科學(xué)科帶頭人各 1 名，相關(guān)專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理人才 2名。3、招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生10名，其中部屬重點醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)生不少于5名。4、全院員工離職率小于8%，其中副高以上人員離職率小于4%。5、做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在全院工資總額預(yù)算增長 8%的前提

6、下，副高職稱以上人員工資平均增幅要達(dá)到 15%以上。6、做好勞資關(guān)系管理，全年勞資糾紛發(fā)生率為 0，上升到院級領(lǐng)導(dǎo)處理的勞資矛盾少于 2例。內(nèi)科關(guān)鍵考核指標(biāo)1、門診量比上年增長10%，住院量比上年增長5%。2、業(yè)務(wù)收入比上年增長 8%以上（門診與住院病人日均費用不超過上年的 5%，平均成本不超過上年）。3、開展左心導(dǎo)管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術(shù)、超聲導(dǎo)向下胰腺穿刺術(shù)三項醫(yī)療技術(shù)新項目。4、發(fā)生醫(yī)療差錯及糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院賠償?shù)?，賠償金額不超過全科業(yè)務(wù)總務(wù)收的1.5%。5、科室要重點培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4 名高年資主治醫(yī)師，其中至少應(yīng)有2名在醫(yī)院的技術(shù)評價中達(dá)到副高水平。6、全

7、科省級以上論文發(fā)表數(shù)不少于8篇，其中國家級不少于3篇。7、各項常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。某外科醫(yī)生關(guān)鍵考核指標(biāo)考核醫(yī)生應(yīng)該考慮的主要因素：專業(yè)資歷、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、科研成果、工作質(zhì)量、業(yè)績貢獻(xiàn)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和協(xié)作精神等。具體指標(biāo)如下：1、品德合格（無違紀(jì)違章行為和病人投訴現(xiàn)象）。2、每周出門診平均不少于3個工作日。3、按醫(yī)院規(guī)定的手術(shù)分類標(biāo)準(zhǔn)，全年開展手術(shù)總例數(shù)中三類手術(shù)不少于15%，二類手術(shù)不少于50%。4、完成兩名住院醫(yī)師的帶教任務(wù)，確保兩名醫(yī)師工作目標(biāo)的實現(xiàn)，若本人認(rèn)為因醫(yī)師個人素質(zhì)不可能實現(xiàn)目標(biāo)時，應(yīng)在 5月份前向醫(yī)院申明。6、參與兩項醫(yī)療項目的開展，年終項目主持人對其評價合

8、格。7、就醫(yī)顧客滿意率不低于85%。8、同事對其協(xié)作精神滿意率不低于85%。某兒科護士關(guān)鍵考核指標(biāo)護士考核應(yīng)該考慮的主要因素：業(yè)務(wù)能力、操作水平、服務(wù)意識、協(xié)作精神、工作質(zhì)量以及出勤情況等。具體指標(biāo)如下：1、品德合格（無違紀(jì)違章行為和病人投訴現(xiàn)象）。2、全年出勤率在98%以上。3、年度理論考試、技能考核達(dá)標(biāo)。4、就醫(yī)顧客評價滿意率不低于85%。5、同事對其協(xié)作精神滿意率不低于85%。某職能部門主任考核指標(biāo)管理人員考核應(yīng)該考慮的主要因素：忠誠度、業(yè)務(wù)能力、工作效率、服務(wù)意識、應(yīng)變能力、語言表達(dá)與文字寫作能力、組織協(xié)調(diào)能力以及職業(yè)風(fēng)度等。具體指標(biāo)如 下 ：1、品德合格（無違紀(jì)違章行為和員工及就醫(yī)顧

9、客投訴現(xiàn)象）。2、無違反醫(yī)院保密紀(jì)律及損害醫(yī)院聲譽行為。3、院部布置工作按時完成率100%。4、院級領(lǐng)導(dǎo)對其履行職責(zé)滿意率在85%以上。5、員工對其服務(wù)滿意率在85%以上。6、完成年度述職和本部門工作得失分析報告，經(jīng)醫(yī)院管理專家委員會評價合格。7、完成與本部門工作密切相關(guān)的論文兩篇以上，其中至少應(yīng)有一篇論文發(fā)表。由于醫(yī)院管理人員工作指標(biāo)的模糊性導(dǎo)致的難以量化，在實際操作中，可不過分強調(diào)考核指標(biāo)，而把著眼點放在選拔程序和選拔方法上，即通過制定一套盡可能科學(xué)而完善的管理干部選拔程序與方法，把德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才選拔到管理崗位，通過管理級別來體現(xiàn)薪酬待遇。正是由于績效考核的重要性和復(fù)雜性，才使得醫(yī)院的

10、人力資源經(jīng)理為績效考核感到頭痛，有時加上其它部門不予配合，使績效考核的推行愈加困難。因此，在實施績效考核時還要把握以下幾點：選擇好考核主體 選擇考核主體就是針對不同的被考核對象確定不同的考核者，只有了解，熟知被考核對象才能準(zhǔn)確評價被考核者的績效。比如，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)過去是醫(yī)院的職能部門考核，這就是選擇主體不當(dāng)，正確的應(yīng)該是就醫(yī)顧客去評價（當(dāng)然要有一個評價辦法）。再比如對院長績效的評價，過去依靠員工的民主測評，這也是沒有選擇好考核主體，事實上，應(yīng)該是誰聘任院長，誰考核院長，這樣的考核才有實際意義。考核指標(biāo)的適用性 在確定考核指標(biāo)時，一定要簡便、易操作，并非越復(fù)雜越好，關(guān)鍵是適用。只要針對崗位特點突出了要點，能夠起到改善員工行為，達(dá)到提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。人力資源部門的局限性 在實施績效考核時，一定要清醒地認(rèn)識到，績效考核不僅僅是人力資源一個部門的事，必須有業(yè)務(wù)部門和各科室的共同配合才能達(dá)到應(yīng)有的效果?？?效考核為解決其它人力資源問題提供了依據(jù)，但不能解決所有的問題，績效考核必須與諸如員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)職以及薪酬分配等其它管理措施相互應(yīng)合，配套推進(jìn)才能起到應(yīng)有的作用。注重雙向溝通 過去，我們往往在實施績效考核時搞得轟轟烈烈，考評結(jié)束后相安無事，對考評結(jié)果的利用，也是執(zhí)行強制的“機械式”獎懲、升職或加薪，沒有充分考慮