項目成本管理之項目管理掙值分析

1、項目管理掙值分析及應用項目的掙值管理掙值管理（ Earned Value Management,EVM ） ,是用與進度計劃、成本預算和實際成本相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS （工作分解結構 Work Breakdown Structure ）的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。掙值管理是項目管理的一種方法，主要用于項目成本和進度的監(jiān)控掙值通過項目開始時的計劃與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經(jīng)完工的部分進行推算，項目經(jīng)理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。這項技術基于關

2、鍵路徑的概念。另一個項目績效測量和管理技術是關鍵鏈，它使用的是緩沖管理。原因是掙值管理方法不能區(qū)別基于項目約束（例如：項目的關鍵鏈）的進度和基于非約束（例如：項目路徑網(wǎng)絡中的其他路徑）的進度，這在某些時候會造成項目經(jīng)理為了追求更好的掙值測量，而以關鍵任務成本來急于完成非關鍵的任務，導致項目完工的推延。這是一個局部最優(yōu)的例子，問題在于缺乏局部測量與整體測量的從屬關系。為了在項目中應用掙值方法，項目經(jīng)理需要下列首要數(shù)據(jù)：工作分解結構（WBS）: 以層次化分解的所有任務的列表。項目主進度計劃（PMS）: 關于那些任務將完成以及誰完成的甘特圖計劃完成的工作的預計成本（ 計劃值 ）: 每一個周期預計當前

3、完成的工作的預算。實際完成的工作的預計成本（ 掙值 ）: 每一個周期當前實際完成的工作的預算。實際完成的工作的實際成本（ 實際成本）: 每一個周期工作的實際成本。項目總預算（BAC）: 預計用于完成項目所花費的總預算。掙值法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。 掙值法的另一個重要優(yōu)點是可以預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。在一些企業(yè)中常有這樣的現(xiàn)象，就是某年度的總產值與上一年度相比有大幅度增加， 但經(jīng)營狀況卻是虧本的。這是一種什么情況呢？這是成本績效差的情況，是掙值小于實際發(fā)生的成本的情況。掙值分析的

4、基礎是建立成本基準計劃（即確定計劃值）。 假定這些企業(yè)已建立了一個按月分段的成本基準計劃，然后在每個季度做掙值分析。一旦發(fā)現(xiàn)成本偏差為負值時，就及時采取糾正措施。那么， 就可能避免在年終決算時才發(fā)現(xiàn)虧本的情況出現(xiàn)。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。對于政府投資項目，經(jīng)濟學界經(jīng)常呼吁：不應一味地追求規(guī)模，應提高成本使用效益。 對政府投資項目的監(jiān)管部門來說，掙值分析無疑是一個監(jiān)控成本、進度績效的有效技術方法。掙值分析的核心是要比較準確地估算出工作完成的百分比，這意味著要建立一個規(guī)范的掙值管理體系。1996年美國國防部建立了稱作 EVMS勺”掙值管理系統(tǒng)” 。1998年美國國防部和國家標準學會將 “掙值

5、管理系統(tǒng)”頒布為標準，航空航天局（ NASA） 、 國稅局 （ IRS） 、聯(lián)邦調查局（FBI）等機構實施了這套系統(tǒng)。隨后，澳大利亞、加拿大、英國、 瑞典等國也相繼把 EVMS訂入政府和工業(yè)界的標準。日本則規(guī)定公共工程將于 2004年以前全面采用這套管理方法。那么，什么是掙值管理體系呢？把工作分解成小的和容易管理的單元，然后落實執(zhí)行單位和各層次監(jiān)管單位的職責，是掙值管理系統(tǒng)建設的中心內容。然而， 建設一個實際的掙值管理系統(tǒng)并不是像所說的那么簡單。因為這不僅僅是一個方法論問題，要涉及到管理體制的方方面面。美國國防部和國家標準學會將“掙值管理系統(tǒng)”頒布為標準之前，經(jīng)過了 30 多年上千個項目的驗證

6、。引進和借鑒國外的經(jīng)驗，結合我國國情，建立我們自己的掙值管理體系，是本文最后要給出的建議。掙值法又稱為贏得值法或偏差分析法. 掙得值分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。1967年美國國防部（d0d）開發(fā)了掙值法并成功地將其應用于國防工程中。并逐步獲得廣泛應用。掙值法的核心是將項目在任一時間的計劃指標，完成狀況和資源耗費綜合度量。將進度轉化為貨幣，或人工時，工程量如：鋼材噸數(shù)，水泥立方米，管道米數(shù)或文件頁數(shù)。掙值分析的三個基本參數(shù)計劃值（ PV， Plan Value） 又叫計劃工作量的預算費用（BCWS， Budgeted Cost for

7、 Work Scheduled ） 。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。 計算公式是：PV=BCWS計劃工作量*預算定額PV主要反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。實際成本(AC, Actual Cost)又叫已完成工作量的實際費用(ACWP Actual Costfor Work Performed )。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗 的工時(或費用)。主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。掙值(EM Earned Value)又叫已完成工作量的預算成本(BCWBudgeted Costfor Work Performed

8、)。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算 定額計算出來的工時(或費用)。計算公式是：EV=BCWP=完成工作量*預算定額掙值實際上可以理解為產出，成本偏差是計算掙值和實際成本之間的偏差，也就是計算產出和投入之間的偏差。認識了掙值是產出的意思，理解掙值分析原理就不困難了，請大家再回過頭去研 究一下前面介紹的掙值分析原理及案例。成本基準計劃、實際成本和掙值一般以曲線表示(見圖一)。圖形化的信息可以 讓你很直觀地看到成本、進度績效的好壞。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。需要注意的是，成本績效的好壞跟成本是否超支是兩回事。前者是產出和投入之間的比較，后者是實際成本和計劃值之間的比較。 相對于計劃

9、值來說，如果 實際成本高了，那么就表明成本已經(jīng)超支，這點是不難理解的。通常情況下經(jīng)理 很關注成本績效的好壞，而財務主管更關注成本是否超支。一計劃值(PV)炳融(紀)制t(m圖一掙值分析法的四個評價指標進度偏差(SV, Schedule Variance )SV是指檢查日期EV和PV之間的差異:SV=EV-PV=BCWP-BCWS當SV為正值時，表示進度提前；當SV等于零時，表示實際與計劃相符。當SV為負值時，表示進度延誤。成本偏差(CM Cost Variance )CV是指檢查期間EV和AC之間的差異:CV=EV-AC=BCWP-ACWP當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低于預算值

10、，即有結余 或效率局；當CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預算值；當CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。費用執(zhí)行指標（CPI, Cost Performed Index ）指預算費用與實際費用之比（或工時值 之比）：CPI=EV/AC=BCWP/ACWP當CPI>1時，表示低于預算，即實際費用低于預算費用；當CPI=1時，表示實際費用與預算費用溫和；當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高于預算費用；進度績效指標（Shedul Performed Index ）指項目掙值與計劃值之比:SPI=EV/PV=BCWP/BCWS當SPI>1時，表

11、示進度超前當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同當SPI<1時，表示進度延誤完工估算、偏差率、斜率分析和評價曲線完工估算（EAC）Estimate At Completion 在規(guī)定的工作范圍完成時，一項活動、一組活動 或項目的預計總成本。預測EAO用的技術包括按照項目迄今的實際績效來調整 原始成本估算。（完成全部工作所需的成本）的計算公式如下：EAC=、預算/CPI or EAC=AC-（總預算-EV） /CPI計劃偏差率在進行計劃偏差率：計劃偏差率反映實際與計劃的偏離程度CVP=CV/BCWPSVP=SV/BCWSCVP為成本偏差率；SVP為進度偏差率 制定偏差允許值取決于：所處

12、的生命周期階段所處的生命周期階段的時間長短項目總生命周期的長短估算方式估算精確度項目同函段成本居差斜率分析法一般情況下，工程項目出現(xiàn)成本超支，進度落后情況較多，以此種情況進行分析，并且將S曲線理想化為直線）在平面直角坐標系的第一象限，以橫軸為時間軸，縱軸為成本軸，從原 點引斜率不同三條射線。斜率分別：角度為60度K1=1.732 為AC ACWP線 角度為45度K2=1為PV BCWS 線角度為30度K3=0.57為EV BCW啜作一條直線垂直于時間軸，相當于 定一個檢查日期：CV=EV-AC小于0成本超支 SV=EV-PV小于0進度落后 CPI=EV/AC小于1成本超支SPI=EV/PV小于

13、1進度滯后掙值法評價曲線掙值法評價曲線如下圖所示，下圖的橫坐標表示時間，縱坐標則表示費用。 BCW曲線為計劃工作量的預算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在 不斷積累，直至項目結束達到它的最大值，所以曲線呈 S形狀，也稱為S曲線。 ACW已完成工作量的實際費用，同樣是進度的時間參數(shù)，隨項目推進而不斷增 加的，也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進行費用進度評價， 圖中所示 的項目，CV<0 SV<0這表示項目執(zhí)行效果不佳，即費用超支，進度延誤，應采 取相應的補救措施。掙值度量方法盡管掙值法的計算關系相對簡單，準確度量作業(yè)的掙值卻是不容易的，并成 為成功應用掙值法的關鍵。這是

14、由于一方面項目的作業(yè)內容是多種多樣的，掙值的度量應根據(jù)作業(yè)的內容精心設計。另一方面，與項目相關的人員已習慣于通常 的費用和日程度量概念和方法，改變人們的固有概念需要耐心的培訓和講解。 下 面是幾種度量掙值的方法：1.線性增長計量：費用按比例平均分配給整個工期，完成量百分比記入掙值。2.50- 50規(guī)則：作業(yè)開始計入50須用，作業(yè)結束計入剩余的50%當作業(yè) 具有多個子作業(yè)時采用.3 .工程量計量：例如全部樁基 300根，150萬元。每完成一根，掙值 00 5 萬元。4 .節(jié)點計量：將工程分為多個進度節(jié)點并賦以掙值， 每完成一個節(jié)點計入該 節(jié)點掙值，設備定制可用此方法。例子例一：某項目計劃工期為8

15、年，預算總成本為1600萬元。在項目實施過程中， 通過對成本的核算和有關成本與進度記錄得知，在開工后第4年年末的實際情況是：開工后4年末實際成本發(fā)生額為 400萬元，所完成工作的計劃預算 成本額為200萬元。與該項目預算成本比較可知：當工期過半時，項目的計 劃成本發(fā)生額應該為 800萬元。試分析該項目的成本執(zhí)行情況和計劃完工情 況。由已知條件可知：PV=800萬元AC=400萬元EV=200萬元CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支 200 萬元SV=EV-PV=200-800=-600 進度落后 600 萬元SPI=EV/PV=200/800=25% 4年只完成了 4年工期的2

16、5% 相當于只完成了 總任務在1/4.CPI=EV/AC=200/400=50%完成同樣的工作量實際發(fā)生成本是預算成本的 2倍。例二：某土方工程掙值分析某土方工程總挖方量為4000立方米。預算單價為45元/立方米。該挖方工 程預算總費用為180000元。計劃用10天完成，每天400立方米。開工后第7天早晨剛上班時業(yè)主項目管理人員前去測量，取得了兩個數(shù)據(jù)： 已完成挖方2000立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達120000元。項目管理人員先計算已完工作預算費用，得EV=BCWP =45 / 立方米 X 2000 立方米=90000 元接著，查看項目計劃，計劃表明，開工后第 6天結束時，承包

17、單位應得到的工程進度款累計額為BCWS=1080O0進一步計算得：費用偏差：BCWPACWP=90000-120000=-3000加,表明承包單位已經(jīng)超支。進度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000,表明承包單位進度已經(jīng)拖延。表示項目進度落后，較預算還有相當于價值18000元的工作量沒有做。18000元/ （400X45） =1天的工作量，所以承包單位的進度已經(jīng)落后 1天。另外，還可以使用費用實施指數(shù)CPI和進度實施指數(shù)SPI測量工作是否按照 計劃進行。CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000

18、/108000=0.83.CPI和SPI都小于1,給該項目亮了黃牌。例三：某項目可交付成果【例子】：某項目中的某可交付成果，成本總預算是13萬元，要求10周內完成。 該可交付成果包括3個工作包，成本預算分別是：工作包 1: 2萬元；工作包2: 10萬元；工作包3: 1萬元。參見圖一BAC=2 萬 BAC=10 萬 BAC=l 萬 圖一1、建立成本基準計劃（即確定計劃值 PV）成本基準計劃是一種按時間分段的預算 得成本的基準計劃（計劃值 PV）。按時段把估算的成本累加起來，即可求【例子】中工作包1的任務發(fā)生在第1、2周工作包2的任務發(fā)生在第3-9周工作包3的任務發(fā)生在第10周首先要安排各工作包在

19、任務發(fā)生時間段的成本， 然后計算出每周的成本預算合計 和截止到某周前的累計預算值（計劃值 PV 。見表一計劃值（PV的計算情況如下：第1周結束前的計劃值就是合計值1萬。第2周結束前的計劃值是第一周結束前 的計劃值加上第2周的預算合計值。同樣，第3周結束前的計劃值是第2周結束 前的計劃值加上第3周的預算合計值。依次類推，可得出第8周結束前的計劃值 是11萬，第10周結束前計劃值是13萬赳Z成本基準計劃軻恕1 成果BAC周12345678910工作包1211工作包2101122211工作包3111合計131111222111計劃值 （PV）123468101112132、記錄和計算實際成本在每周結

20、束前記錄每個工作包發(fā)生的實際成本，再計算這一周發(fā)生的實際成本的合計值，進而計算出截止到本周前發(fā)生的實際成本（A。見表二實際成本（AC計算情況如下：第1周結束前發(fā)生的實際成本就是合計值（0.5萬）。第2周結束前發(fā)生的實際成本等于第1周結束前發(fā)生的實際成本加上第 2周發(fā)生的成本合計。同樣，第 3 周結束前發(fā)生的實際成本是第2周結束前發(fā)生的實際成本加上第3周發(fā)生的成本 合計。依次類推，計算出第8周結束前發(fā)生的實際成本是11.5萬表二前g周實際成本發(fā)生的情況某可演成果周12345678工作包10.510.6工作包211. 5221. 5工作包3合計0.51L 51. 522L 5實際曲Mm）0.51.

21、 534. 5a 581011.53、記錄和計算掙值在每一周結束前先估算出各工作包工作量完成的百分比， 再把這些百分數(shù)乘以對應工作包的預算（BAC轉換成貨幣值。把這些貨幣值相加即可得出截止到這一 周結束前的掙值。見表三表月J. g J司也情jSi果BAC周12345S78工作包1235%。?85%1.7100%2100%2100%2100%2100%2100%2工作包2105%。525%2.545%4.555%5.575%九585%8.5工作包3113掙值（EV）0. 71. 72. 54. 56. 57.59. 510.54、績效分析在工作執(zhí)行前制定了成本基準計劃（PM ,執(zhí)行過程中記錄和計

22、算了實際成 本（A。和掙值（EV 。在每個績效報告期到達時刻，就可進行績效分析了。本 案例中，我們在第8周結束時刻來做績效分析。根據(jù)公式：成本偏差（CM =掙值（EM -實際成本（A。；進度偏差（SM =掙值（EV -計劃值（PM算得第8周結束時刻的成本、進度偏差為：CV=10.5-11.5=-1 （CV<0,成本績效差）SV=10.5-11=-0.5 （SV<0,進度績效差）轉換為成本、進度績效指數(shù)為：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根據(jù)公式，算得全部工作完工將需要的成本是：EAC=、預算/CPI=13/0.913=

23、14.23（萬元），or本文轉自項目管理者聯(lián)盟EAC=AC + 總預算-EV） /CPI=11.5+（13-10.5）/0.913=14.24（ 萬元）例四:現(xiàn)有一家汽車研發(fā)公司的項目，經(jīng)分析，費用預算修正結果如表。到15周初, 對前14周的實施情況進行總結。請計算如下：（單位：萬）1、計算前14周每項工作的掙得值，并填入表中。至少寫出1個掙得值計算公式2、計算第14周掙得值BCWP、和3、假設前14周完成了工作量的70%請計算前14周的計劃成本4、計算改項目前14周已完成工作量的實際成本5、根據(jù)以上結果分析項目進度執(zhí)行情況。6、假設項目執(zhí)行情況，可反應項目未來的變化，請估計項目完成時的總成本

24、代號工作名稱預算費用實際完成 百分比實際消耗 費用掙得值A總體設計250100%280250B單元分解300100%300300C機體設計150100%140150D傳動設計300100%340300E電控系統(tǒng)設計150100%180150F電控系統(tǒng)試制350000G電控系統(tǒng)測試900100%920900H電動機設計250100%250250I電動機試制70050%400350J電動機測試550100%550550K車體試制350100%340350L車體制造40020%10080M總裝2000%00N測試4500%00總費用530038003630解：1、掙得值=預算費用X實際完成百分比A掙得值=250*100跆250 （萬），其余見表粗斜體部分2、BCWP、和=各BCW和加見表3、總費用=各工作名稱費用相加=5300 （萬）第14周末的計劃成本BCWS 5300*70% 3710 （萬）4、實際成本ACWP各實際消耗費用總和=3800 （萬）5、 CV = BCWP-ACWP=3630-3800=-170J） 可看出，小于 0,超支SV =BCWP-BCWS=3630-3710=-80可看出，小于 0,落后計劃6、估計項目完成的總成本EAC