電大 管理方法與藝術(shù) 期末復(fù)習(xí) 已經(jīng)排版直接打印

1、10任務(wù)011時(shí)間管理方法中的四象限法，哪些描述是正確的（ ）。第一象限：重要而且緊急的事務(wù) 第二象限：緊急但不重要的事務(wù) 第三象限：重要但不緊急的事務(wù) 第四象限：既不重要也不緊急的事務(wù) 第一象限：重要而且緊急的事務(wù)2. 傾聽的方法包括（ ）。注意身體語言的使用 站在對方立場考慮問題 響應(yīng)談話內(nèi)容 做好相關(guān)的記錄 注意身體語言的使用3. 授權(quán)不是棄權(quán)，授出的權(quán)利需要加以控制，主要途徑包括（ ）對目標(biāo)進(jìn)行控制 給予態(tài)度支持 制定獎(jiǎng)懲措施 對結(jié)果進(jìn)行評估 對目標(biāo)進(jìn)行控制4. 一個(gè)好的控制標(biāo)準(zhǔn)符合的原則有（ ）它應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行 它應(yīng)當(dāng)簡單而又明確 它應(yīng)當(dāng)有較好的可操作性 它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)相對穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn) 它

2、應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行5. 造成“反授權(quán)”的原因有（ ）。授權(quán)不明確，導(dǎo)致被授權(quán)者一遇到問題就上交，讓領(lǐng)導(dǎo)來把關(guān) 被授權(quán)者缺乏魄力或經(jīng)驗(yàn)，不敢自主決定 領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)給下屬后，生怕大權(quán)旁落，很多事仍“事必躬親” 有些領(lǐng)導(dǎo)寧可自己多干多做，也不愿意閑著不干或少干 授權(quán)不明確，導(dǎo)致被授權(quán)者一遇到問題就上交，讓領(lǐng)導(dǎo)來把關(guān)6. 沖突的5個(gè)階段排序正確的是（ ）潛在沖突、觸及沖突、意向沖突、公開沖突、處理沖突 潛在沖突、意向沖突、觸及沖突、公開沖突、處理沖突 潛在沖突、公開沖突、意向沖突、觸及沖突、處理沖突 潛在沖突、公開沖突、觸及沖突、意向沖突、處理沖突 潛在沖突、觸及沖突、意向沖突、公開沖突、處理沖突7. 波士頓

3、矩陣的4個(gè)象限描述正確的是（ ）問題類（轉(zhuǎn)化為明星） 金牛類（加大投入） 瘦狗類（放棄） 明星類（現(xiàn)金流） 問題類（轉(zhuǎn)化為明星）8. 針對赫茨伯格的雙因素理論，下列描述正確的是（ ）使員工消除滿意感的因素稱為保健因素 使員工消除滿意感的因素稱為激勵(lì)因素 使員工感到滿意的因素稱為保健因素 使員工感到滿意的因素稱為激勵(lì)因素 使員工消除滿意感的因素稱為保健因素9. 壓力管理策略中的彈性思維包括以下幾種方法（ ）。有自己的業(yè)余愛好 限時(shí)解決手中的任務(wù) 由負(fù)向思維轉(zhuǎn)向正向思維 由抱怨擔(dān)心轉(zhuǎn)向問題解決 限時(shí)解決手中的任務(wù)10. 團(tuán)隊(duì)具備的特點(diǎn)包括（ ）。優(yōu)勢互補(bǔ) 目標(biāo)相同 相互協(xié)作 共擔(dān)責(zé)任 時(shí)間管理中，

4、80/20法則指的是80%的價(jià)值來自于20%的項(xiàng)目，20%的價(jià)值來自于80%的項(xiàng)目。（ ） × 12. 按照計(jì)劃的職能分類，計(jì)劃可分為生產(chǎn)計(jì)劃、人才計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等。（ ） × 13. 會議成本包括時(shí)間成本、直接會議成本和間接會議成本。（ ） × ×14. 計(jì)劃的普遍性指的是所有管理者都必須從事計(jì)劃工作。（ ） × ×15. 員工之間的沖突主要包括個(gè)性差異、薪酬福利差異、身份地位差異。（ ） × ×16. 具有高度工作動機(jī)的員工，既滿足自己的工作需要，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。（ ） × 17. 自

5、我SWOT分析可以讓人們對自我有更深刻的了解，對未來的發(fā)展路線有初步的認(rèn)識。 （ ） × 18. 溝通中，作為說的一方，應(yīng)當(dāng)盡量避免使用行話和專業(yè)術(shù)語，組織語言時(shí)要目的明確、簡明扼要。（ ） × 19. 溝通障礙主要來自于個(gè)人。（ ） × ×20. 沖突是指對同一事物持有不同看法、理解和態(tài)度的雙方，為獲得主動而產(chǎn)生的矛盾和對立等。（ ） × 任務(wù)02時(shí)間管理的發(fā)展階段中，第四階段的重點(diǎn)是依據(jù)輕重緩急將有限的時(shí)間與精力加以合理分配，強(qiáng)調(diào)優(yōu)先次序。（ ） × ×2. 語言溝通既是口頭溝通。（ ） × ×3.

6、團(tuán)隊(duì)績效等于各成員個(gè)人績效的總和。（ ） × ×4. 職業(yè)生涯規(guī)劃就是規(guī)定明天我們要做什么。（ ） × ×5. 控制的方法包括前饋控制、同期控制和反饋控制。（ ） × 6. 赫茨伯格的雙因素理論中的因素指的是激勵(lì)因素和保健因素。（ ） × 7. 溝通的要素包括溝通目的、溝通對象、溝通時(shí)間、溝通地點(diǎn)、溝通內(nèi)容和溝通方式。（ ） × ×8. 頭腦風(fēng)暴法可分為直接頭腦風(fēng)暴法和間接頭腦風(fēng)暴法。（ ） × ×9. 沖突管理方法中的競爭策略是一種強(qiáng)制性的策略，其核心是“你贏我輸”。（ ） × 10

7、. SWOT分析法是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出的。（ ） × 沖突管理策略中的合作策略適用場合不包括（ ）沖突雙方不參與權(quán)利斗爭 沖突雙方各自獨(dú)立，互不依賴 沖突雙方尋求雙贏局面 沖突雙方有足夠時(shí)間進(jìn)行溝通 沖突雙方各自獨(dú)立，互不依賴12. 通常情況下，最有效的團(tuán)隊(duì)規(guī)模為（ ）。不超過5人 不超過10人 不超過20人 20人以上 不超過10人13. 影響管理者決策因素包括（ ）信息不完整 決策過程受到來自內(nèi)外的多種干擾 無法確定長期利益 時(shí)間不夠，經(jīng)費(fèi)太少 信息不完整14. 對GTD法的具體做法排序正確的是（ ）。整理、收集、組織、回顧、執(zhí)行 收集、整理、組織、執(zhí)行、回顧

8、 收集、整理、組織、回顧、執(zhí)行 組織、收集、整理、執(zhí)行、回顧 收集、整理、組織、回顧、執(zhí)行15. 強(qiáng)化理論的應(yīng)用不包括（ ）以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化需慎重 注意強(qiáng)化的時(shí)效性 強(qiáng)化結(jié)果無需反饋 因人而異，采用不同的強(qiáng)化方式 強(qiáng)化結(jié)果無需反饋16. 時(shí)間管理的技巧中不包括（ ）使用日程表 善于授權(quán) 不做“工作跳蚤” 學(xué)會接納 使用日程表17. 溝通按情境的不同，可以分為（ ）平行溝通 上行溝通 下行溝通 環(huán)形溝通 平行溝通18. 關(guān)于計(jì)劃分類的描述，正確的是（ ）長期計(jì)劃一般指5年以上的計(jì)劃 中期計(jì)劃一般指2-3年的計(jì)劃 中期計(jì)劃一般介于短期計(jì)劃于長期計(jì)劃期限之間 短期計(jì)劃一般指1年或1年以下的計(jì)劃

9、長期計(jì)劃一般指5年以上的計(jì)劃19. 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)不包括（ ）及時(shí)反饋 有效管理 明確任務(wù) 有效控制 及時(shí)反饋20. 低效率會議的主要原因表現(xiàn)在（ ）參會者對會議不勝其煩 會議主持人缺乏能力 會議準(zhǔn)備不充分 會議沒有明確額目的和預(yù)期結(jié)果 會議主持人缺乏能力任務(wù)03. 語言溝通有（ ）?？陬^溝通 肢體溝通 書面溝通 表情溝通 口頭溝通2. SWOT分析分為以下幾個(gè)部分：（ ）人生目標(biāo)分析 職業(yè)生涯規(guī)劃 優(yōu)勢與劣勢分析 挑戰(zhàn)與機(jī)會分析 人生目標(biāo)分析3. 自我管理式團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是（ ）。增強(qiáng)了成員的靈活性 減少管理層，產(chǎn)生扁平式組織結(jié)構(gòu) 工作分類減少，操作效率提高 有高水平的群體忠誠度和工作滿意度

10、增強(qiáng)了成員的靈活性4. 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)在（ ）。合作精神 奉獻(xiàn)精神 共享精神 互信精神 合作精神5. 在職業(yè)生涯目標(biāo)的選擇中，中期目標(biāo)一般為（ ）年。1-2年 2-3年 3-5年 5-10年 3-5年6. 考評激勵(lì)的作用在于（ ）約束作用 導(dǎo)向作用 強(qiáng)化作用 反饋調(diào)節(jié)作用 導(dǎo)向作用7. 會議主持人的職責(zé)為（ ）營造和諧氣氛，保證會議順利進(jìn)行 正確引導(dǎo)發(fā)言，勸阻冗長的發(fā)言，鼓勵(lì)沉默的人發(fā)言，闡明糊涂的觀點(diǎn)，刪除重復(fù)的話題 控制會議進(jìn)程，保證議程按時(shí)完成 總結(jié)討論內(nèi)容，正確做出結(jié)論或達(dá)成決議。 營造和諧氣氛，保證會議順利進(jìn)行8. 現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)不包括（ ）目標(biāo)管理法 甘特圖 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法 滾動計(jì)劃

11、法 甘特圖9. 沖突的類型有（ ）上下之級間的沖突 部門之間的沖突 領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突 員工之間的沖突 上下之級間的沖突10. 風(fēng)險(xiǎn)的分類包括（ ）風(fēng)險(xiǎn)喜好性 風(fēng)險(xiǎn)厭惡型鋼 風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)健型 風(fēng)險(xiǎn)中性 風(fēng)險(xiǎn)喜好性馬斯洛需求層次理論從低到高的順序?yàn)樯硇枨?、安全需求、尊重需求、社會需求、自我?shí)現(xiàn)需求。（ ） × ×12. 問題解決型團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，改善企業(yè)工作環(huán)境等。（ ） × 13. 壓力產(chǎn)生的核心是需要得不到滿足。（ ） × 14. 有效掌控議事進(jìn)度的方式是用非語言溝通，即通過眼神、手勢等提示發(fā)言人。（ ） × 15. 員工的績

12、效高低取決于員工受激勵(lì)的程度。（ ） × ×16. 激勵(lì)就是對員工的獎(jiǎng)勵(lì)。（ ） × ×17. 時(shí)間的特性包括供給固定性、積累性、無可替代、無法失而復(fù)得。（ ） × ×18. “計(jì)劃趕不上變化”意思是計(jì)劃不是一次性的活動，而是無限的過程。隨著條件的改變、目標(biāo)的更新以及新方法的出現(xiàn)，計(jì)劃過程一直在更新和修改。（ ） × 19. 職業(yè)生涯規(guī)劃主要包括組織職業(yè)生涯規(guī)劃和自我職業(yè)生涯規(guī)劃。（ ） × 20. 最有效的授權(quán)是在授權(quán)時(shí)進(jìn)行“微管理”。（ ） × ×任務(wù)41.考評激勵(lì), 是指組織通過對員工的工

13、作情況及各方面的表現(xiàn)進(jìn)行考核和評定，及時(shí)指出員工的成績、不足及下階段努力的方向，從而激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性  是指組織通過對員工的工作情況及各方面的表現(xiàn)進(jìn)行考核和評定，及時(shí)指出員工的成績、不足及下階段努力的方向，從而激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2. 沖突管理是指正確看待和處理不同意見，理解不同觀點(diǎn)，充分利用雙向溝通或爭論，有效控制和化解矛盾，進(jìn)行決策和解決問題的方法。  是指正確看待和處理不同意見，理解不同觀點(diǎn)，充分利用雙向溝通或爭論，有效控制和化解矛盾，進(jìn)行決策和解決問題的方法。3. 團(tuán)隊(duì), 團(tuán)隊(duì)是由一群具有互補(bǔ)技能的人所組成的，致力于

14、共同的目的、業(yè)績目標(biāo)，合理利用各成員的知識和技能，進(jìn)行協(xié)同工作，并且各成員愿意相互承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)群體  團(tuán)隊(duì)是由一群具有互補(bǔ)技能的人所組成的，致力于共同的目的、業(yè)績目標(biāo)，合理利用各成員的知識和技能，進(jìn)行協(xié)同工作，并且各成員愿意相互承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)群體。4. 非語言溝通, 指不是通過語言文字形式傳遞信息，而是通過其他途徑傳遞信息的溝通方式，包括身體語言、眼神、面部表情和語音、語調(diào)上的變化等多種形式。  指不是通過語言文字形式傳遞信息，而是通過其他途徑傳遞信息的溝通方式，包括身體語言、眼神、面部表情和語音、語調(diào)上的變化等多種形式。5.簡述馬斯洛需求層次理論的內(nèi)

15、容。馬斯洛認(rèn)為，唯有尚未得到滿足的需要才能刺激行為的發(fā)生；人類的需要 是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級需要，只有在較低層次的需要逐漸實(shí)現(xiàn)后，高層次的需要才會出現(xiàn)并尋求滿足；滿足高層次需要的方法比滿足低層次需要的方法要多，他把人類的需要分為五大層次：第一層次是生理上的需要，是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠；第二層次是安全的需要，是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要；第三層次是友愛和歸屬的需要，當(dāng)生理及安全需要得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位；第四層次是尊重的需要，人們一旦滿足了歸屬的需要，他們便會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受別人的尊重；第五

16、層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。  馬斯洛認(rèn)為，唯有尚未得到滿足的需要才能刺激行為的發(fā)生；人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級需要，只有在較低層次的需要逐漸實(shí)現(xiàn)后，高層次的需要才會出現(xiàn)并尋求滿足；滿足高層次需要的方法比滿足低層次需要的方法要多，他把人類的需要分為五大層次：第一層次是生理上的需要，是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠；第二層次是安全的需要，是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要；第三層次是友愛和歸屬的需要，當(dāng)生理及安全需要得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位；第四層次是尊重的需要，人們一旦滿足了歸

17、屬的需要，他們便會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受別人的尊重；第五層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。6. 績效考核對企業(yè)人力資源管理的意義是什么？  績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。 績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極至。績效考核可以為企業(yè)人力資源的招聘、錄

18、用、培訓(xùn)和發(fā)展提供依據(jù)。比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分   公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又

19、沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分

20、權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（10分）（2）你對德姆的激勵(lì)方法有何看法？（10分）（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線主管和參謀人

21、員之間的關(guān)系？（10分）   參考答案：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（10分）（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（10分）（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)