鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)管理

1、鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)管理企業(yè)管理是一個企業(yè)運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)支撐，是一個企業(yè)的決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng) 和執(zhí)行系統(tǒng)。企業(yè)管理需要藝術(shù)，更需要技術(shù)手段的導入。企業(yè)管理決定企業(yè) 的業(yè)務(wù)流程，良好的管理體系能更好地實現(xiàn)成本控制。優(yōu)化的成本控制決定了 企業(yè)有更強的競爭力，可以獲取比其他企業(yè)更多的利潤，更有資金改善生產(chǎn)設(shè) 備，聘請更有能力的技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，從而保證企業(yè)有更高的“制空 權(quán)”。企業(yè)的目的是什么？盈利。企業(yè)管理的目的是什么？降低成本。企業(yè)為了 實現(xiàn)持續(xù)盈利就需要生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品來增強市場競爭力擴大銷路，需要更好 的技術(shù)人員和生產(chǎn)人員來保證產(chǎn)品的研發(fā)和加工制造，需要更專業(yè)的銷售隊伍 把產(chǎn)品推向市場，需要更好的生產(chǎn)設(shè)

2、備來保證加工精度。所以說，企業(yè)要實現(xiàn) 持續(xù)盈利就需要加強成本控制。隨著鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展迅猛，企業(yè)數(shù)量呈爆炸式的增長，市場競爭越來越殘酷， 利潤急劇下滑，企業(yè)面臨著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，要想在市場上站穩(wěn)腳跟， 必須扎扎實實的從企業(yè)管理上下功夫。參閱了大量的鋼構(gòu)企業(yè)網(wǎng)站，得到的答 案是絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到管理的重要性，但沒有找到合適的方法或存在著 習慣慣性。有些企業(yè)在細分的行業(yè)內(nèi)有較好的利潤，所以麻木樂觀，看不到存 在的問題；有些企業(yè)通過各種形式的質(zhì)量認證體系和管理咨詢公司的導入，試 圖提升企業(yè)的管理水平，結(jié)果花費了大量的人力和物力，而實際效果遠遠低于 預期，最后是無功而返，留給企業(yè)的是一堆表單。一、

3、行業(yè)分析鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)在內(nèi)部管理上有制造企業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)的雙重特點。這一特點 普遍存在于鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、網(wǎng)架等行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)中。與傳統(tǒng)制造業(yè)和建筑 業(yè)相比，鋼結(jié)構(gòu)類企業(yè)需要增加的管理幅度和難度分析如下：1、制造業(yè)企業(yè)沒有工程項目的概念，制造業(yè)基本都是定型產(chǎn)品的制造，而 鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)制造都是按照顧客的特殊需求而進行設(shè)計制造的，產(chǎn)品具有 多樣性和訂單生產(chǎn)的特點，而且產(chǎn)品價值大并不可逆轉(zhuǎn)。2、制造業(yè)企業(yè)只需要對生產(chǎn)成本和材料成本進行控制，相對成本費用科目 劃分清楚固定，而建筑企業(yè)一般合同的標的物不是某種型號規(guī)格的建筑材料， 而是按照圖紙建造的某一棟建筑物。工期（供貨與安裝）比較長，工地比較分 散，相

4、對成本費用科目比較復雜，需要對每個工程項目以合同作為成本和費用 的考核對象。3、合同成本包括材料成本和費用成本，構(gòu)成合同成本的數(shù)據(jù)來源于多個部 門，變化快，即時核算成本難度大，多數(shù)企業(yè)在月底進行財務(wù)成本核算，核算 出的數(shù)據(jù)準確性不高。4、由于建筑產(chǎn)品的單一性和訂單生產(chǎn)的特點，產(chǎn)品的生產(chǎn)按照定點即時完 成，沒有庫存，若工期相對比較長而市場原材料價格多變時，不同時期出廠的 相同材料的成本也不斷變化，工程項目竣工決算后，多數(shù)企業(yè)并不了解項目真 實盈利情況，更談不上即時性。5、建筑業(yè)企業(yè)的費用支出種類繁多，通常企業(yè)在支付費用是會考慮何時支 付，支付多少。在手工管理狀態(tài)下，其唯一的決策依據(jù)是準確性不穩(wěn)定

5、的流水 賬，其分類性和檢索性一般。6、采購和庫存管理與傳統(tǒng)企業(yè)有很大差距，許多材料的采購通常按照工程 采購，企業(yè)通常辦理虛擬入庫，在倉庫中沒有實際庫存。但對于標準件（螺栓 等）的采購，企業(yè)則辦理正式入庫，倉庫中存有一定的庫存。7、合同文檔的管理，多數(shù)企業(yè)通常用文件夾進行管理，而且文檔往往分散 在各個部門（如合同在業(yè)務(wù)部，圖紙在設(shè)計部，竣工圖在工程部），企業(yè)缺乏對合同文檔的整體管理，公司要及時獲取信息非常困難。8、企業(yè)內(nèi)各部門分工協(xié)作，但如何整合各部門間的數(shù)據(jù)，是企業(yè)決策層和 管理層追求的目標。為了實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，必須實現(xiàn)運營成本的最小化企業(yè)所在行業(yè)的特點決定了其管理上跨度、難度的加大以及管

6、理效率的低 下，在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營管理者無法對所承接的工程項目進行有效的即 時監(jiān)督管理與協(xié)調(diào)，依靠傳統(tǒng)財務(wù)成本核算的方式獲得的數(shù)據(jù)往往比較滯后， 而且只能反映企業(yè)當前的一個大概的平均水平，沒有對具體工程項目的針對 性，不能真實反映項目的實際情況、項目操作的真實水平和員工進行項目操作 的真實能力。二、細節(jié)管理所有鋼構(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程基本相同，但在業(yè)務(wù)流程中的細節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點的 控制，企業(yè)之間存在很大的差異。管理無大事，做好小事，才能成就大事。良 好的管理體系需要每一個細節(jié)都達到極致，有時一個細節(jié)沒有注意到，就可能 帶來難以挽回的損失?！奔毠?jié)決定成敗”雖然有些夸張，但細節(jié)確實是企業(yè)管 理的基礎(chǔ)。

7、鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)可以在一些細節(jié)上進行一下優(yōu)化：1、把貨物運輸/儲存周期縮短，降低了庫存資金積壓，形成額外的現(xiàn)金 流。2、倉庫管理中原材料/現(xiàn)場施工中材料的丟失或浪費減少。3、采購成本的平均降低。4、把產(chǎn)品購買/貨物接收/支付流程中的處理成本減少。5、公司管理費用的減少。6、對材料成本核算更為準確。7、數(shù)據(jù)從流程的開始準確無誤傳輸?shù)搅鞒痰慕Y(jié)束，信息傳遞順暢。8、其他單個地看，它們都僅僅是一些細節(jié)上的處理，全局效果不是十分明顯。但 是如果每個關(guān)鍵節(jié)點都能得到優(yōu)化，一旦綜合起來，它們就能大幅度地改善企 業(yè)管理品質(zhì)。三、預算與成本控制1、加強鋼結(jié)構(gòu)成本控制是做好工程預算的基礎(chǔ)和關(guān)鍵鋼結(jié)構(gòu)的全部成本費用劃分為

8、直接材料（包括主要材料、輔助材料和外購料 費用）、直接工資（包括制作、安裝工人工資）、其他直接費用（包括電費、運 輸費、外加工費等費用）、稅金、銷售費用（包括業(yè)務(wù)費和差旅費）、管理費用 （房屋、機械折舊等固定費用攤銷、管理人員工資及其他管理費用攤銷）和財務(wù)費用。當然還包括一些非生產(chǎn)性的耗費，如廢品、停工、物資短缺損失等，這 些費用成為不可預計費用。企業(yè)為制造安裝鋼結(jié)構(gòu)發(fā)生的直接材料、直接工資、其他直接費用、不可 預計費用和稅金稱為鋼結(jié)構(gòu)的制造成本。企業(yè)為經(jīng)營和銷售而發(fā)生的銷售費 用，企業(yè)管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用以及企業(yè)在生 產(chǎn)經(jīng)營期間為籌集自己所發(fā)生的財務(wù)費用，都作為企

9、業(yè)的期間費用直接計入當 期損益。劃清鋼結(jié)構(gòu)制造成本和期間費用的界限，可以按照企業(yè)的特點和成本 控制的要求設(shè)置成本項目，反映成本結(jié)構(gòu)，分析降低成本的途徑，考核各種消 耗定額、費用標準、費用預算和成本計劃的執(zhí)行情況，分析費用支出是否節(jié)約 合理，便于企業(yè)采取有效措施，挖掘降低成本的潛力。直接影響工程預算的主 要因素是鋼結(jié)構(gòu)工程的制造成本。準確、及時地核算出各鋼結(jié)構(gòu)工程的項目成 本可以保證成本指標的真實性和可比性。而制造成本有許多可變動因素，如生 產(chǎn)效率、材料利用率、材料市場信息價、所承建工程的結(jié)構(gòu)特點和地理位置 等，要準確的測算出鋼結(jié)構(gòu)工程的制造成本，企業(yè)必需有完善的經(jīng)濟核算系 統(tǒng)。在強化企業(yè)內(nèi)部管

10、理的基礎(chǔ)上，實行成本分級歸口管理，把成本目標分 解，將構(gòu)成成本內(nèi)容的各項經(jīng)濟技術(shù)指標按照各職能科室具體分管的業(yè)務(wù)范 圍，分口管理，分工負責，并將指標落實到部門、車間、班組、機臺、崗位和 個人進行考核，推進全廠、全員、全工程的經(jīng)濟考核，并把考核的經(jīng)濟指標直 接與經(jīng)濟利益掛鉤，把經(jīng)濟核算、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟利益和經(jīng)濟責任很好的結(jié)合 起來，形成現(xiàn)代企業(yè)成本目標管理系統(tǒng)，有效控制成本，使工程預算具有市場 時效性和競爭性。例如：車間、班組應(yīng)著重控制制造成本的發(fā)生，明確各工程項目的人、材、機等消耗情況并對其加以分析、比較，提高鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)率、材 料利用率及鋼結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量等；采購部門則全面、及時的掌握材料市場信息

11、， 明確材料進貨渠道和材料質(zhì)量，對各個工程單體的成本和預算進行縱向和橫向 比較，明確各費用支出之間的關(guān)系，便于分析成本升降的原因和費用支出是否 節(jié)約、合理，并且直接控制期間費用的發(fā)生，提高鋼結(jié)構(gòu)工程業(yè)務(wù)量的承接， 降低單個鋼結(jié)構(gòu)工程項目的固定費用和管理費用的攤銷。被直接計入當期損益 的期間費用，受到當期內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)工程承接業(yè)務(wù)量的直接影響，上下浮動值較 大。故對單個工程預算而言，參考價值相對較小，但對公司總體的經(jīng)濟效益卻 起著決定性作用。綜上所述，企業(yè)只有通過各種各樣的手段方式做好鋼結(jié)構(gòu)的成本控制工作 才能準確地做好鋼結(jié)構(gòu)工程的預算工作。2、鋼結(jié)構(gòu)工程預算對成本控制有起著一定的引導和制約作用鋼結(jié)構(gòu)

12、工程預算不能僅僅圍繞著實際成本進行開展。在社會主義市場經(jīng)濟 條件下，企業(yè)競爭是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品價格的競爭，而產(chǎn)品價格競爭的實質(zhì)就是 企業(yè)成本的較量。目前，鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段，各地大大小小的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)遍地 開花，工程預算報價良莠不齊，價格競爭日趨激烈。所以，我們的預算報價應(yīng) 根據(jù)市場價格及時作適當?shù)恼{(diào)整，并以此制約我們公司鋼結(jié)構(gòu)成本的管理，引 導企業(yè)構(gòu)建一個以提高經(jīng)濟效益為中心的現(xiàn)代企業(yè)控制體系。這是社會主義市 場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是企業(yè)的生產(chǎn)之道?，F(xiàn)代成本控制體系包括成本預 測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六個環(huán)節(jié)。這六個 環(huán)節(jié)互相依存，互相補充。首先應(yīng)搞好成本

13、預測，確定目標成本；其次要做好 年度計劃成本，確定和落實年度降低成本措施；第三要實行成本控制，加強成 本的日常管理；第四應(yīng)準確、及時核算產(chǎn)品成本，保證成本指標的真實性和可 比性；最后應(yīng)認真展開成本分析和成本考核工作。馬克思指出：“真正的經(jīng)濟-節(jié)約-是勞動時間的節(jié)約（生產(chǎn)費用的 最低限度和降到最低限額），而這種節(jié)約就等于發(fā)展生產(chǎn)力?！边@就是說，真正 的經(jīng)濟就是節(jié)約，要提高經(jīng)濟效益，就要節(jié)約物化勞動和活勞動，既要節(jié)約勞 動消耗，又要減少勞動占用，一切節(jié)約都是勞動時間的節(jié)約，而只有節(jié)約，才 能以最少的人力、物力、財力去獲得更多的社會財富，才能發(fā)展生產(chǎn)力。因 此，節(jié)約勞動時間是提高經(jīng)濟效益的實質(zhì)。我們

14、應(yīng)該從節(jié)約物化勞動和活勞動 著手，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和技術(shù)水平，提高企業(yè)的整體素質(zhì)，把企業(yè)推 向國內(nèi)和國際市場，激發(fā)企業(yè)自我約束、自我發(fā)展、自我改造、自負盈虧的內(nèi) 在動力和壓力，以提高經(jīng)濟效益，降低成本，從而提高工程預算報價市場競爭 力。由此可見，在鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，如何搞好相對落后的鋼結(jié)構(gòu)工 程的預算定價系統(tǒng)具有很大的積極意義，只有建立一套合理的科學的定價系統(tǒng) 才能指引鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)更快更好的發(fā)展。3、完善鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)全面成本控制編制預算本是為業(yè)務(wù)部門把握合同談判的尺度，但初期的預算有的參考方 案圖，有的僅憑大致工程量計算，使得許多企業(yè)為了承包到工程項目往往盲目 中標簽訂合同，這使我們

15、不得不反省與經(jīng)濟直接相關(guān)的成本預算管理問題。調(diào) 查表明很多企業(yè)一旦預算編制完成就算大功告成。一般在一個項目施工過程 中，項目經(jīng)理各部門、各班組成員在肩負成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和 考評，如果不能很好的執(zhí)行一個系統(tǒng)的評價和相應(yīng)的激勵措施，預算成本控制 將不能發(fā)揮其真正的管理作用。為完善鋼結(jié)構(gòu)施工企業(yè)全面成本控制提出以下 幾點建議：3.1 堅持成本最低化原則。成本最低化原則是指一方面挖掘各種能力降低 成本，另一方面要從實際出發(fā)，通過主管努力達到合理的最低成本水平。例 如：鋼結(jié)構(gòu)工程中檀條及彩色鋼板通過液壓成型，生產(chǎn)過程幾乎沒有損耗，所 以這兩項產(chǎn)品的制造成本預算比較容易控制；鋼柱、鋼梁部分一

16、般采用H型鋼 加工而成，若采用RH （熱軋）型鋼為原材料，對后續(xù)的加工工藝及加工設(shè)備要求都比較簡單，但此類型鋼規(guī)格太少，在選材上太受局限。而使用BH （焊接）型鋼，可適當降低鋼架含鋼量，無論從材料成本、結(jié)構(gòu)形式等方面而言都更為 科學合理。但BH型鋼制作過程中會產(chǎn)生很多邊角料，使得損耗較大。因此，只 有將具體工程具體分析，采用合理的 H型鋼，才能最大限度的挖掘潛力，降低 工程成本。3.2 上級領(lǐng)導應(yīng)堅持目標管理原則和動態(tài)控制原則。目標管理的計劃、實 施、檢查是指設(shè)定分解目標，將預算指標分解下達各職能部門及責任人；將目 標責任到位，使每位員工對自己日常的生產(chǎn)及管理行為所產(chǎn)生的各項成本、費 用有一個

17、詳盡的了解；執(zhí)行預算時存在如圖紙變更、追加工程量等一些不可預 見的因素，預算編制責任部門要根據(jù)項目變更對預算作出及時調(diào)整，確保預算 目標準確、合理；檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價、修正目標，使預算的執(zhí)行做到 “有法可依，有法必依”。3.3 嚴格進行成本差異分析。成本差異包含數(shù)量差異及價格差異兩部分， 鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的數(shù)量差異，包含廠內(nèi)制作差異及現(xiàn)場施工差異。鋼結(jié)構(gòu)工程變動 性很強，通過預算執(zhí)行某一個工程結(jié)算的匯總及分析，找出成本差異，就需要 各級責任部門對差異產(chǎn)生的愿意進行分析，例如：采購部分析價格差異、生產(chǎn) 車間分析制作數(shù)量差異、工程部分析施工數(shù)量差異，在差異分解的基礎(chǔ)上，對 其經(jīng)營活動進行深入、定量的分析，并對其可控性做出判斷，彌補管理漏洞， 才能提出合理的改進措施。3.4 把責任、權(quán)利、利益有機結(jié)合。施工項目是由人來操作的，產(chǎn)生的人 與人之間的聯(lián)系便是社會系統(tǒng)，若該系統(tǒng)能高效運轉(zhuǎn)，就需要制定相應(yīng)的規(guī) 則。對于鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)，預算考評制度是業(yè)績評價的重要尺度，建立科學、合 理、客觀、公正的考評制度，是預算考評的首要條件。只有真正做好責、權(quán)、 利相結(jié)合的成本控制才能收到預期的效果。四、