問(wèn)題解決思路

1、解決問(wèn)題的方法-問(wèn)題解決七步法俗話說(shuō)：授人以魚(yú)，不如授人以漁。教人解決一個(gè)問(wèn)題，不如教人解決問(wèn)題的方法。問(wèn)題解決七步法作為開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)改 善的基本方法，要解決的就不只是單個(gè)問(wèn)題，而是如何去解決成百上千問(wèn)題的思路。 將通常進(jìn)行改善的PDCAS程，細(xì)分成七個(gè)關(guān)鍵的步驟，整理出 來(lái)形成指導(dǎo)改善開(kāi)展的方法，就是問(wèn)題解決七步法。有問(wèn)題就應(yīng)該解決，似乎 順理成章，然而，很多時(shí)候問(wèn)題并未得到有效解決。究其原因，一是欠缺解決問(wèn) 題的意識(shí)，二是缺少解決問(wèn)題的方法。而七步法在這方面有其良好的效果。 一方 面，問(wèn)題解決七步法為你提供了解決問(wèn)題的方法， 特別是當(dāng)你遇到有較大不確定 因素的問(wèn)題，沒(méi)有太多相似案例可以借鑒時(shí)，

2、七步法很容易派上用場(chǎng)，它告訴你 的是一種有效的思維邏輯。另一方面，當(dāng)你需要借助解決問(wèn)題的過(guò)程，培養(yǎng)員工 的問(wèn)題意識(shí)和解決問(wèn)題的能力時(shí)，問(wèn)題解決七步法更能體現(xiàn)其價(jià)值。因?yàn)閮H僅解 決單個(gè)問(wèn)題不過(guò)是就事論事，養(yǎng)成解決問(wèn)題的習(xí)慣才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力的體 現(xiàn)。以下對(duì)七個(gè)步驟加以簡(jiǎn)單介紹。STEP-1現(xiàn)狀把握說(shuō)明：現(xiàn)狀把握告訴我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題之前， 首先要明白問(wèn)題之所在，這是有效解 決所有問(wèn)題的前提。僅僅籠統(tǒng)地說(shuō)這里不好、那里不好，并不能幫你更好地分析 問(wèn)題。以下三點(diǎn)有助你更準(zhǔn)確地把握問(wèn)題之所在：1、從習(xí)慣找“問(wèn)題”到習(xí)慣找“問(wèn)題點(diǎn)”問(wèn)題：零件擺放混亂問(wèn)題點(diǎn)：待檢/合格/不良等不同狀態(tài)的零件未明確區(qū)分問(wèn)題：

3、工作臺(tái)臟亂差問(wèn)題點(diǎn)：邊角料和工具配件隨手扔、灰塵污垢未清掃問(wèn)題：工人效率低問(wèn)題點(diǎn)：搬運(yùn)作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，所占作業(yè)比重過(guò)大2、從習(xí)慣“統(tǒng)述問(wèn)題”到習(xí)慣“分述問(wèn)題（現(xiàn)象+影響）”統(tǒng)述問(wèn)題：每天出入庫(kù)都有木踏板被損壞，嚴(yán)重點(diǎn)的通常都丟掉了，浪費(fèi)了不少錢，也不 利于節(jié)約資源，不利于環(huán)保，破損輕點(diǎn)的又棄之可惜，有幾次隨產(chǎn)品出貨還被海 外客戶投訴了。分述問(wèn)題：（現(xiàn)象+影響）1）有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費(fèi)資源；2）每天約廢棄18塊，成為環(huán)境污染源，不利于環(huán)保；3）整個(gè)木踏板大部分完好未再利用，浪費(fèi)公司資金；4）木踏板有少部分損壞棄之可惜，出貨至海外后引起投訴。3、從習(xí)慣“抽象”談問(wèn)題到習(xí)慣“量化”談問(wèn)題抽象

4、：1）操作時(shí)行程較遠(yuǎn)2）生產(chǎn)效率低。量化：1）操作時(shí)單程平均距離1米（1PCS生產(chǎn)數(shù)：1800PCS/日員工每日來(lái)回行程：1800 X 1 X 2 = 3600米2）生產(chǎn)1PCS亍走約5秒每天生產(chǎn)1800PCS花在行走的時(shí)間：1800 X 5X264工作日/年=660小時(shí)當(dāng)然問(wèn)題的關(guān)鍵還在于員工是否有興趣去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也就是我們常說(shuō)的問(wèn)題意識(shí)。我認(rèn)為有兩方面值得關(guān)注：1、上級(jí)對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度所營(yíng)造的氛圍2、責(zé)任人自身對(duì)手頭工作的熱愛(ài)程度。>>>方法：把握現(xiàn)狀方法的根本是針對(duì)選擇的基準(zhǔn)進(jìn)行比較。有時(shí)候員工找不出有什么問(wèn)題，往往是因?yàn)樽陨硪蟮幕鶞?zhǔn)偏低，或者不知有更好的狀況。從這點(diǎn)上

5、講，越來(lái)越多單位外派員工參觀學(xué)習(xí)，不失為提高比較基準(zhǔn)的有效方法。以下是一些 參考的基準(zhǔn)來(lái)源：基準(zhǔn)1:以公司方針目標(biāo)、部門的基本機(jī)能與職責(zé)為基準(zhǔn)，前提是必須有明確依據(jù)；基準(zhǔn)2:以開(kāi)展工作的“期待值"為基準(zhǔn)；基準(zhǔn)3:以好的樣板或高水準(zhǔn)的標(biāo)桿為基準(zhǔn)；基準(zhǔn)4:以各種檢查標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，逐條對(duì)照找出問(wèn)題點(diǎn)（附4M檢查簡(jiǎn)表）基準(zhǔn)5:運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、報(bào)告分析，以是否超出正常范圍為基準(zhǔn)；基準(zhǔn)6:根據(jù)客戶或相關(guān)工序的反饋信息，以消除不滿意為基準(zhǔn)。STEP-2設(shè)定目標(biāo)>>>說(shuō)明：設(shè)定目標(biāo)的目的，是及早明確計(jì)劃達(dá)成的時(shí)間、確定評(píng)價(jià)的項(xiàng)目和設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)。 在這里，設(shè)定目標(biāo)并不是給自己劃個(gè)圈往里鉆

6、，而是激發(fā)動(dòng)力的一種方法：1）緊迫感-如果不及早明確計(jì)劃達(dá)成的時(shí)間，成員就容易欠缺必要的緊迫感而 在非關(guān)鍵問(wèn)題上花費(fèi)大量時(shí)間；2）方向感-如果不確定評(píng)價(jià)的項(xiàng)目，成員就容易在分析問(wèn)題的過(guò)程中各執(zhí)一詞 而忽略共同的目標(biāo)；3）高度感-如果不設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)，成員就容易在一開(kāi)始就缺乏足夠的重視而未 把必要的精力放在解決問(wèn)題上。因此，在初步了解現(xiàn)狀及其影響的前提下，及早設(shè)定目標(biāo)是很重要的，而且 這里的目標(biāo)往往是一種自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)。在高水平的企業(yè)，員工即使在日常的 小型改善中，也會(huì)自覺(jué)地確立高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這一點(diǎn)與普通企業(yè)有很大不同。比如，進(jìn)行工作臺(tái)的效率改善，提出的目標(biāo)是操作中行走時(shí)間為0;在入庫(kù)時(shí)間和搬運(yùn)

7、費(fèi)用改善中，提出的目標(biāo)是 50%低減；在原料的非工藝性損耗改善中，提出的目標(biāo)是浪費(fèi)為0等搴速喻挑戰(zhàn)性、高要求的目標(biāo)的集合，也許就是高水 準(zhǔn)企業(yè)優(yōu)于普通企業(yè)的內(nèi)在原因。>>>方法： 用量化的方法明確-評(píng)價(jià)項(xiàng)目和特性-數(shù)據(jù)化的目標(biāo)值-計(jì)劃達(dá)成的期限 設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達(dá)到的目標(biāo) 分階段設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度 與公司方針和上級(jí)指示一致STEP-3要因解析>>>說(shuō)明：對(duì)要因進(jìn)行解析而不用分析這個(gè)詞，是因?yàn)槌３Ｐ枰纸鈫?wèn)題、層 別問(wèn)題，才能更好地找到要因。要因解析將現(xiàn)狀問(wèn)題點(diǎn)中最明顯地方加以突出分 析，它常常跟對(duì)策的研討緊密相關(guān)。當(dāng)原因很明顯時(shí)，往往對(duì)策也很明顯了，在 這個(gè)階段

8、通常會(huì)形成解決問(wèn)題的初步思路。比如，某種零件來(lái)貨箱數(shù)特別多，占用了大量倉(cāng)位和入庫(kù)時(shí)間，通過(guò)解析發(fā)現(xiàn)該零件箱入數(shù)少（4PCS/箱），箱內(nèi)空 問(wèn)利用不當(dāng)是主要原因，因此增加箱內(nèi)入數(shù)，充分利用箱內(nèi)容積，就自然成了 改善對(duì)策的著眼點(diǎn)。為了更有效地分析原因，最好多運(yùn)用直觀的方法，比如各 種圖示，這樣更利于整理思維。這就好像你想找到去體育場(chǎng)最快捷的路，有一張 城市地圖在面前是最合適的。當(dāng)然，出于問(wèn)題的多樣性，解析的手法也各不相同， 應(yīng)該針對(duì)問(wèn)題類型的不同，運(yùn)用相關(guān)手法展開(kāi)對(duì)應(yīng)分析。比如品質(zhì)的問(wèn)題用QC手法分析，效率的問(wèn)題用IE的手法分析，有效性/可行性的問(wèn)題用VE分析、現(xiàn) 場(chǎng)規(guī)范的問(wèn)題用5s手法分析、設(shè)備

9、故障問(wèn)題用PM分析，綜合的問(wèn)題用綜合分析 >>>方法： 先將問(wèn)題細(xì)化，再進(jìn)行調(diào)查，收集信息 運(yùn)用發(fā)散思維的技術(shù)（如特性要因圖）理清主要原因 運(yùn)用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度 用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對(duì)問(wèn)題作更深一層的區(qū)分STEP-4研討對(duì)策>>>說(shuō)明：研討對(duì)策是根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問(wèn)題的初步思路具體化，同時(shí)評(píng)估其現(xiàn) 實(shí)可行性。這一點(diǎn)非常重要，對(duì)策不能只是實(shí)驗(yàn)室的方案，還必須得到現(xiàn)實(shí)的認(rèn) 可，如效果、經(jīng)濟(jì)性、實(shí)施難易度等。比如前述某零件箱入數(shù)少導(dǎo)致箱數(shù)過(guò)多的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)與供應(yīng)商研討，對(duì)方首先提出了盡量少改動(dòng)現(xiàn)有包裝的希望（因?yàn)?已大量供應(yīng)，出于減

10、少重復(fù)投資的考慮）。最后權(quán)衡利弊，將對(duì)策定為原有 包裝材料不變，將4PC$/箱變更為8PCS/箱，方法是零件一正一反相扣放置， 這樣原內(nèi)包裝的隔板也不需要改變，裝箱數(shù)量卻提高了 1倍。因?yàn)榉桨傅玫搅斯?應(yīng)商和本方領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)同，所以很快就付諸實(shí)施了。一旦確認(rèn)可行，就應(yīng)制定 行動(dòng)計(jì)劃。要注意行動(dòng)計(jì)劃不是一成不變的， 特別是現(xiàn)實(shí)情況往往復(fù)雜多變，因 此除了主方案，再準(zhǔn)備一兩個(gè)備用方案，同時(shí)預(yù)先對(duì)可能遇到的阻力或困難加以 估計(jì)，準(zhǔn)備一些應(yīng)對(duì)方法，也是很有用的。>>>方法： 先制定理想化的整體方案 準(zhǔn)備選擇和備用的多種方案 運(yùn)用構(gòu)思檢查單、頭腦風(fēng)暴法等激發(fā)思維的方法 選擇目前最利于實(shí)

11、施的方案 制定行動(dòng)計(jì)劃STEP-5計(jì)劃實(shí)施>>>說(shuō)明： 有了對(duì)策不去實(shí)施，無(wú)異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實(shí) 施起來(lái)卻容易忽略要點(diǎn)。比如沒(méi)有事先取得各方面的支持，計(jì)劃實(shí)施變成了一個(gè) 人的吶喊。又或者沒(méi)有對(duì)可能的意外狀況有所準(zhǔn)備，導(dǎo)致一處受阻,全盤被動(dòng)。如果希望項(xiàng)印崛雌行,有16個(gè)字請(qǐng)牢記在心：領(lǐng)導(dǎo)重視（支持）、試點(diǎn)先彳示全員參與 制度落實(shí)，這也是計(jì)劃實(shí)施階段的要點(diǎn)。計(jì)劃實(shí)施通常先確定重點(diǎn)的實(shí)施項(xiàng)目及其完成時(shí)間， 再明確責(zé)任分工，制定出進(jìn) 度甘特圖進(jìn)行管理。這其中容易忽略的問(wèn)題包括以下幾點(diǎn)：1）實(shí)施項(xiàng)目是否完成的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)不明確對(duì)是否完成的評(píng)價(jià)通常只停留在時(shí)間上， 即是否按

12、時(shí)完成。但很多時(shí)候，完成的 程度如何，即是否按質(zhì)按量完成同樣重要。如果你的完成評(píng)價(jià)方法只有時(shí)間， 請(qǐng) 千萬(wàn)記得加上可以量化的程度。2）各實(shí)施項(xiàng)目的目的不明確“為什么要我準(zhǔn)備那些油漆？ ”這是一位責(zé)任人在一次項(xiàng)目安排會(huì)結(jié)束時(shí)說(shuō)出 的話。為了明確責(zé)任所開(kāi)的會(huì)議，并不能保證每個(gè)人都清楚他為什么干這些， 而 目的不明確，有可能降低支持的力度。因此，在項(xiàng)目安排表上列明目的，是一種 簡(jiǎn)單有效的方法。>>>方法:先行獲取上級(jí)的認(rèn)同和支持 經(jīng)過(guò)試行階段對(duì)方案調(diào)整,事先動(dòng)員、知會(huì)相關(guān)人員 落實(shí)每個(gè)人的責(zé)任 跟蹤日程進(jìn)度 及時(shí)處理意外情況STEP-6效果確認(rèn)>>>說(shuō)明：簡(jiǎn)單說(shuō)，

13、效果確認(rèn)是對(duì)實(shí)施成效的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的方法應(yīng)盡可能量化， 并與設(shè)定的目標(biāo)相比較。鑒于有些效果很難量化，一個(gè)有效的方法是把效果分成 有形效果和無(wú)形效果。仍以前述箱入數(shù)問(wèn)題為例：有形效果：1）入庫(kù)時(shí)間；:120分鐘/月-60分鐘/月2）倉(cāng)位占用量；:30塊踏板位置-15塊踏板位置3）踏板占用資金；:64元/塊X 15塊/月X 12月=1152）元/年4）運(yùn)輸費(fèi)；:3100 元/車 X （15/40）車 X 12 月= 13950 元無(wú)形效果：1）作業(yè)量減少，降低勞動(dòng)強(qiáng)度2）節(jié)省時(shí)間，提高供需雙方效率3）零件擺放合理，保證品質(zhì)、安全4）節(jié)省包裝材，有利于環(huán)境保護(hù)在實(shí)際工作中，因?yàn)閷?shí)施的效果往往存在一些局

14、部的不足， 這時(shí)可以借助局部的 PDCAb循環(huán)來(lái)調(diào)整。比如實(shí)施的效果不理想，到底是實(shí)施的問(wèn)題，還是對(duì)策的 問(wèn)題或要因的問(wèn)題，又或者是綜合的問(wèn)題，需要有一個(gè)重新的評(píng)估和改進(jìn)。>>>方法： 以改善目標(biāo)為評(píng)價(jià)基準(zhǔn) 改善前后效果的量化對(duì)照 有形效果之外，關(guān)注無(wú)形效果 得失反省，不佳效果再改善STEP-7效果鞏固 >>>說(shuō)明： 取得預(yù)期效果只是開(kāi)始，因?yàn)橐坏┬Ч荒艹志?，很快你又要重新開(kāi)始。因此， 有意識(shí)地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時(shí)的活動(dòng) 變成一直的做法，才是最持久的方式。常見(jiàn)的效果鞏固方法包括標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化、制度化，以及消除人為因素的裝

15、置化。因?yàn)槿魏沃贫榷家咳藖?lái)維護(hù)，因此對(duì)相關(guān)人員的培訓(xùn)教育也非常重要， 不僅是 教會(huì)他們遵守新的要求，更是通過(guò)問(wèn)題改善的過(guò)程，引導(dǎo)他們懂得不斷反省、 持續(xù)改進(jìn)，也可以說(shuō)是把問(wèn)題解決七步法的思路融匯成員工日常的工作習(xí)慣。在高水平的企業(yè)，即使是基層員工，通常也會(huì)下意識(shí)地按照七步法的思路去看待 問(wèn)題，因?yàn)槠綍r(shí)他們就是這樣去總結(jié)、 又這樣去開(kāi)展下一輪改進(jìn)的。筆者在外企 的改善交流活動(dòng)中，發(fā)現(xiàn)上臺(tái)發(fā)表的很多只是小組長(zhǎng)甚至一線員工， 然而卻能以 一種驚人的清晰邏輯去表述身邊的改進(jìn)。 反觀很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，主管、主任上臺(tái)都 說(shuō)不清前因后果，那一刻筆者深深感受到，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的地方，確 實(shí)在于它所擁有的眾多人才，以及它能夠不斷培養(yǎng)人才的良好氛圍。>>>方法： 作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化,技術(shù)規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化 改進(jìn)內(nèi)容的裝置化,改善過(guò)程的交流與教育 進(jìn)一步的改進(jìn)將問(wèn)題的解決分成七個(gè)步驟，并不是一成不變的。你可以用更簡(jiǎn)單的四步法解決， 也可以用十個(gè)步驟去解決，