不要把績效考核填表游戲DOC11(1)

1、不要把績效考核填表游戲一、什么是“把績效做成填表游戲” 在企業(yè)中，所有經(jīng)營管理活動(dòng)最終的目的都是為了改進(jìn)和提升企業(yè)業(yè)績，也就是說所有的活動(dòng)都可以體現(xiàn)在績效管理中。曾有這樣一個(gè)公式：企業(yè)管理=戰(zhàn)略管理=人力資源管理=績效管理。意思是說企業(yè)管理的本質(zhì)就是戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心就是人力資源管理（即確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向后，剩下的工作就是培養(yǎng)和搞定一幫人去為了戰(zhàn)略目標(biāo)而努力），同時(shí)人力資源管理的核心又體現(xiàn)在績效管理上，即人力資源管理的所有技術(shù)和活動(dòng)（規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、崗位、薪酬、職業(yè)等）最終的目的都是為了獲得和改進(jìn)業(yè)績，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果把前面公式中中間的等號拿掉，那就變成：企業(yè)管理=績

2、效管理，即企業(yè)管理全部工作就是績效管理。可見績效管理在企業(yè)管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我們絕大多數(shù)企業(yè)是怎么操作的，以下是我們很多企業(yè)操作績效考核（管理）的一般流程： 2人力資源部發(fā)放績效表格； 2各考評主體填寫績效表格； 2人力資源部催收績效表格； 2各考評主體加急填寫表格； 2人力資源部收集、統(tǒng)計(jì)績效表格； 2人力資源部發(fā)放績效工資等。 大家看看，以上流程（當(dāng)然有很多企業(yè)可能有出入，但都是八九不離十）有什么特點(diǎn)？是不是一個(gè)活生生的填表游戲？ 希望我們一起來思考：問題出現(xiàn)在哪里？ 二、網(wǎng)友答疑 問題1：我所在的公司針對每個(gè)崗位都有崗位說明書及對應(yīng)的崗位工作考核表，但由于公司人手

3、不夠，有時(shí)1人兼職干2個(gè)崗位的活，那么月底考核時(shí)是否需要其填2份考核表？領(lǐng)2個(gè)崗位相應(yīng)的工資？由此將會(huì)增加成本和管理的難度。有更好的解決方法嗎？ 曾老師回答：大錯(cuò)特錯(cuò)，要是這樣公司就亂套了。第一、崗位分析的對象是崗位不是人，崗位分析體現(xiàn)了分工的重要性，但分工的目的最終是為了更好的合作，也就是分工永遠(yuǎn)是相對的，而合作才是最終目的。崗位說明書內(nèi)容都是綱領(lǐng)性條款，不可能規(guī)定每個(gè)人所有的工作內(nèi)容，否則每個(gè)員工都成了機(jī)器了，公司也就每有必要設(shè)置管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位了。第二、績效考核的對象是人（態(tài)度、能力和業(yè)績表現(xiàn)），而不是崗位，達(dá)到評事議人的目的。所以一個(gè)人干2個(gè)崗位的工作，也沒有必要發(fā)兩份績效表，發(fā)他本質(zhì)崗

4、位的績效表即可。最搞笑的是你提出的“領(lǐng)2個(gè)崗位相應(yīng)的工資”。在工資設(shè)計(jì)中，有3個(gè)價(jià)值因素即設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：崗位、能力和績效（薪酬水平還要考慮市場和支付能力因素）。一個(gè)人干2個(gè)崗位的活證明他能力高，所以適當(dāng)?shù)脑诒緧徫还べY等級中提高1-2級（比如干一個(gè)崗位時(shí)是5等6級，兼職干2個(gè)崗位可以給他5等7級或8級的工資）即可，沒有必要也不可能發(fā)2個(gè)崗位的工資。 問題2：我公司是深圳一個(gè)家族式的制造型企業(yè),這幾年也引進(jìn)了些職業(yè)經(jīng)理人,主要負(fù)責(zé)營銷,行政人事,培訓(xùn)和生產(chǎn),但財(cái)務(wù),采購和技術(shù)還是老板原班人馬,搞績效考核想搞,但很難搞,因?yàn)獒槍Φ目己藢ο髮习迥前嘧尤藖碚f無法考核,一個(gè)是老板的侄子,一個(gè)是女兒,一個(gè)是女

5、婿.如果對外來人考核,不對他們考核,外來人認(rèn)為心里不公,心理不平衡,接受不了.如果全考核,老板這一班子人肯定是考核成績肯定好差,但不可能對他們有任何的影響,考核了也是白考核,而且說不定沒事有事惹火燒身.真的,這事情真是不容易.家族式管理向現(xiàn)代型企業(yè)過渡期,改革很難,老板又不大支持,怎么辦? 曾老師回答：這個(gè)問題回答很簡單：因?yàn)檫@個(gè)老板辦這個(gè)公司只是為了求生存，說的不好聽點(diǎn)就是為了單純的賺錢（賺錢并沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是如果你天天僅僅是想著賺很多錢，而不培養(yǎng)賺錢的能力，相反你賺到的錢是很少的），而沒有追求大的發(fā)展，沒有創(chuàng)新變革的勇氣和魄力。在這種企業(yè)你只有兩種選擇。第一、義無反顧說服老板變革，對創(chuàng)業(yè)元老

6、和家族人員砍一刀：承認(rèn)歷史的貢獻(xiàn)，一次性的給與補(bǔ)貼或者股份，讓他們走人或者“乖乖”的聽話，遵守游戲規(guī)則；第二、要么你就選擇自己走人。這種企業(yè)也就是讓員工“做牛做馬”、“壓榨剝削”，除此外沒有其他本事，制定的制度，組織的考核也都是為了單純的“控制”和“約束”員工，讓員工“乖乖的聽話，給他們賺錢”。不過他們自己也很難，很累啊，整天這里出錯(cuò)，出漏洞，整體就像救火隊(duì)，不停的在“糾錯(cuò)”。說得形象點(diǎn)，這種企業(yè)的發(fā)展就是“流血式奔跑”。當(dāng)然，錯(cuò)不錯(cuò)在“家族”，國外甚至以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，錯(cuò)就錯(cuò)在“感性”還是“理性”。如果提到績效考核，如果沒有公平性，那就不要考核，否則破壞性是很強(qiáng)的，起不到激勵(lì)員工和提升

7、業(yè)績的作用。 問題3：效評估完成后,大多數(shù)企業(yè)只是用來進(jìn)行獎(jiǎng)懲,過于關(guān)注分?jǐn)?shù).如何用于績效改進(jìn)上?一般采用什么方法進(jìn)行績效改進(jìn)?如何與培訓(xùn)有效結(jié)合? 曾老師回答：你提出這些問題首先還是缺乏對績效管理理念和重要性的正確認(rèn)識?！翱冃гu估完成后，大多數(shù)企業(yè)只是用來進(jìn)行獎(jiǎng)懲，過于關(guān)注分?jǐn)?shù)?！敝皇钦f明這樣的企業(yè)把績效考評依然看成控制和約束員工行為、禁錮員工思想的工具，而不是通過績效考評來達(dá)到員工不斷成長與發(fā)展的目的?？己说慕Y(jié)果就是來獎(jiǎng)懲、發(fā)工資獎(jiǎng)金。最終形成了為了發(fā)工資而考核、為了考核而考核、舍本逐末、避重就輕的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工浮躁、不敢于承擔(dān)責(zé)任、功利性強(qiáng)的行為表現(xiàn)等。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有一句話：“有什么樣

8、的制度/機(jī)制安排，就會(huì)有什么樣人的行為產(chǎn)生！”所以，本質(zhì)上，績效應(yīng)該是一種文化，這種文化倡導(dǎo)“挑戰(zhàn)卓越、拒絕平庸”，讓每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都變得積極起來。如果觀念上、魄力上沒有改變，單純的尋找所謂的“績效改進(jìn)的方法”或者要使培訓(xùn)與績效有效結(jié)合，都是事倍功半的、甚至是徒勞無效的。請始終記住一點(diǎn)，績效是下級（部署）對上級/公司的承諾，它首先是一種責(zé)任；而薪酬則是你履行承諾后公司對你的承諾，千萬不要本末倒置。這一切都要從老板自身的觀念改變開始。平凡的企業(yè)一直在找方法，而優(yōu)秀卓越的企業(yè)都一直在尋找新的思想、新的觀念。杰克·韋爾奇說：“我們不是先進(jìn)思想的設(shè)計(jì)者，但凡是先進(jìn)的思想我們都會(huì)首先采用。”

9、 問題4：我公司的銷售部門的產(chǎn)品是CDMA移動(dòng)電話，由于市場的銷售環(huán)境主要是對運(yùn)營商聯(lián)通公司銷售產(chǎn)品和社會(huì)渠道銷售產(chǎn)品，幾年來公司對銷售人員一直沒有建立良好的銷售績效考核，因?yàn)閷\(yùn)營商的銷售具有很多不確定性，有時(shí)月銷售業(yè)績使幾萬臺(tái)（運(yùn)營商有統(tǒng)一采購），有時(shí)是一兩千臺(tái)（運(yùn)營商沒有統(tǒng)一采購），銷售差距較大。這樣的績效考核應(yīng)該如何去做，才能提高銷售人員的積極性？謝謝！ 曾老師回答：銷售人員一般以考核銷售業(yè)績指標(biāo)（銷售量、回款、費(fèi)用控制等）和客戶指標(biāo)（新增客戶、客戶滿意度等）為主，同時(shí)要考核職業(yè)素質(zhì)修養(yǎng)和職業(yè)能力。現(xiàn)在很多公司在考核設(shè)計(jì)時(shí)主要考慮短期業(yè)績，這樣不可避免的會(huì)造成業(yè)務(wù)員的短期行為，急功近利

10、、一切向錢看，久而久之會(huì)對公司的市場、客戶造成不利的影響，進(jìn)而影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。我們在長期咨詢過程中總結(jié)出一種兼顧短期和長期，兼顧能力和業(yè)績，兼顧個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的一種激勵(lì)模式：5：3：。也就是業(yè)務(wù)員的業(yè)績獎(jiǎng)金（不是單純傭金提成）分為三部分：直接兌現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成兌現(xiàn)，年度總目標(biāo)完成兌現(xiàn)。當(dāng)然，每個(gè)公司可以根據(jù)自己的實(shí)際情況調(diào)整比例和考核的指標(biāo)結(jié)構(gòu)。希望能對你有幫助作用，祝工作愉快！ 問題5：作為研發(fā)的部門經(jīng)理;由于其每個(gè)人的目標(biāo)不是很清晰,應(yīng)該如何做績效管理? 曾老師回答：在現(xiàn)代績效管理中有一種趨勢比較明顯，即越來越重視團(tuán)隊(duì)績效。對于研發(fā)部，首先不應(yīng)該存在“由于其每個(gè)人的目標(biāo)不是很清晰”的情況，

11、如果這樣，那設(shè)置研發(fā)部做什么？不管什么性質(zhì)的公司，研發(fā)部的職能不外乎于新產(chǎn)品開發(fā)研究和新技術(shù)開發(fā)等。做好研發(fā)部的績效管理，首先定義這個(gè)部門的價(jià)值領(lǐng)域（點(diǎn)）：新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)，課題研究，學(xué)術(shù)理論研究探索，團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人員培養(yǎng)，部門制度流程建設(shè)等。這些方面都可以取得業(yè)績和創(chuàng)造價(jià)值，推進(jìn)公司的發(fā)展。找到價(jià)值點(diǎn)后，按照績效管理循環(huán)的思想（目標(biāo)計(jì)劃輔導(dǎo)實(shí)施績效評價(jià)改進(jìn)提高）進(jìn)行績效管理即可，建議：一個(gè)季度一個(gè)小循環(huán)，一年一個(gè)大循環(huán)。只要領(lǐng)悟和把握績效管理的核心思想：改進(jìn)和提高，創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。就可以做好研發(fā)部的績效管理了。不要停留在找方法的原始階段，一定要找思想，找思路，改變觀念，才能有好的提高和發(fā)

12、展。 問題6：我原來在一家外資企業(yè),有過一次績效考核運(yùn)行的經(jīng)歷,結(jié)果是不成功，現(xiàn)在反思一下，感覺到執(zhí)行層面出的問題很多，特別是打分項(xiàng)目，認(rèn)真打分的主管部分的績效不如隨便打分的好，沒有形成對績效認(rèn)真執(zhí)行的一種態(tài)度，我們主管每月有很多時(shí)間花在和主管溝通上面。但溝通過效果還不理想。在中國搞這個(gè)東西真的很難。我分析主要原因企業(yè)文化是個(gè)大問題，沒有它存在土壤！ 曾老師回答：英雄所見略同！任何問題都可以歸集到人的問題，人的問題最大就是觀念（價(jià)值觀）問題，也就是文化問題。如果你骨子里就不想把這個(gè)事情做好，那再好的方法都難發(fā)揮作用！ 問題7：我所處的公司正在給清潔工與保安員兩個(gè)工作崗位做績效考核，9月份試行后

13、發(fā)現(xiàn)，這次的績效考核竟變成了變相加工資，大部份員工都是得了滿分。我們參與考核的人很多，每個(gè)部門副總、總監(jiān)及直接管理部門，包括總經(jīng)辦的管理人員都在參與考核，其結(jié)果是沒人參與考核，考核者還其直屬主管。請問怎么才能健全考核制度，怎樣才能做好這兩崗位的績效考核？ 曾老師回答：你這個(gè)問題我還真不知道怎么回答?？冃Э己死镆痪湓挘骸熬_標(biāo)準(zhǔn)，模糊考核”。也就是在績效考核中強(qiáng)調(diào)“賽馬不相馬”，即用發(fā)展、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看待考核。考核的目的是發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)績效，促進(jìn)成長，共同提高。不是單純的為了發(fā)工資！不管是清潔工與保安員，還是其他任何崗位，績效都可以從職業(yè)修養(yǎng)與能力和業(yè)績表現(xiàn)兩個(gè)唯度來進(jìn)行考核評價(jià)。 問題8：績效

14、管理是通過客觀考核，獎(jiǎng)勤罰懶，以提高員工的工作熱情、工作積極性、發(fā)揮每個(gè)人的潛力，體現(xiàn)公平、公開、公正。通俗的講，就是讓員工勞有所報(bào)，讓老板物有所值。但所有美好的愿望都必須建立在客觀考核的基礎(chǔ)上，沒有它，績效管理只能是一紙空文，只能是適得其反。 曾老師，我是一個(gè)管理的初學(xué)者，經(jīng)過前幾年的一些經(jīng)歷，深刻體會(huì)到制度的可操作性的重要性，再好的制度，沒有強(qiáng)有力的可操作性，只終只能半途而廢。同時(shí)，只要是考核，除了明顯的計(jì)件工作，都不可避免的滲進(jìn)個(gè)人因素，所以，我想請教如何讓績效管理能落到實(shí)處，最大程度上體現(xiàn)公正、公平？ 比如，對于部門員工的考核應(yīng)該由部門主管一個(gè)人來主要負(fù)責(zé)？還是由部門的正副主管共同負(fù)責(zé)

15、？或者由所有部門員工一起匿名考核？如果是主管考核，那出現(xiàn)考核失真，或因?yàn)槭д`有失公正，又該如何處理，是否該對已經(jīng)進(jìn)行的失誤進(jìn)行更正？而對部門主管的考核標(biāo)準(zhǔn)是否應(yīng)該以部門業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)？ 曾老師回答：從你問的問題來看，你的確對績效考核認(rèn)真思考過。首先讓我們來看一個(gè)小故事： 在很久以前，某位學(xué)子不遠(yuǎn)千里四處訪師求學(xué)，為的是能學(xué)到真才實(shí)學(xué)，可是讓他感到苦惱的是，他學(xué)到的知識越多，卻越覺得自己無知和淺薄。有一次他遇到一位高僧，便向他傾訴了自己的苦惱，并請求高僧想一個(gè)辦法讓自己從苦惱中解脫出來。 高僧聽完了他所訴說的苦惱后，靜靜地想了一會(huì)，然后慢慢地問道：“你求學(xué)的目的是為了求知識還是求智慧？”那為學(xué)子

16、聽后大為驚詫，不解地問道：“求知識和求智慧有什么不同嗎？”那位高僧聽了笑道：“這兩者當(dāng)然有不所同了，求知識是求諸于外，當(dāng)你對外在世界了解的越廣，了解得越深，你所遇到的問題也就越多越難，這樣你自然會(huì)感到學(xué)到的越多就越無知和淺薄。而求智慧則不然，求智慧是求諸于內(nèi)，當(dāng)你對自己的內(nèi)在世界了解的越多和越深時(shí)，你的心智就越圓融無缺，你就會(huì)感到一股來自于內(nèi)在的智性，也就不會(huì)有這么多的煩惱了?！?學(xué)子聽后還是不明白，繼續(xù)問道：“大師的話我還是不明白，請您講得更簡單一點(diǎn)好嗎？”高僧就打了一個(gè)比喻：“有兩個(gè)人要上山去打柴，一個(gè)早早地就出發(fā)了，來到山上后卻發(fā)現(xiàn)自己忘記磨砍柴刀，只好鈍刀劈柴。另一個(gè)人則沒有急于上山，

17、而是現(xiàn)在家磨快刀后才上山，你說這兩個(gè)人誰打得柴更多呢？”學(xué)子聽后恍然大悟，對高僧說：“大師的意思是，我就是那個(gè)只顧砍柴忘記磨刀的人吧！”高僧笑而不答。 在現(xiàn)實(shí)生活中許多人都會(huì)認(rèn)為學(xué)習(xí)知識和學(xué)習(xí)智慧是同一回事，其實(shí)這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，因?yàn)橹R和智慧之間是不能劃等號的，一個(gè)有廣博知識的人不一定有很高的智慧，同樣一個(gè)有很高智慧的人也不一定有很廣博的知識，舉個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子來說，現(xiàn)代的中學(xué)生從知識擁有量上來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了孔子、牛頓，但是你能就此說他們的智慧比孔子、牛頓還高嗎？顯然不能。那么為什么孔子、牛頓的知識擁有量不如現(xiàn)代的中學(xué)生而我們卻認(rèn)為他們具有很高的智慧呢？這是因?yàn)樵u價(jià)一個(gè)人智慧高低的標(biāo)準(zhǔn)不是看他的

18、知識擁有量，而要看他的思維能力如何，說得通俗一點(diǎn)，也就是要看他的腦力的強(qiáng)弱，腦力強(qiáng)的人善于學(xué)習(xí)知識、運(yùn)用知識和創(chuàng)造新知識，腦力弱的人也許可能在知識的積累量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過腦力強(qiáng)的人，但是在運(yùn)用知識和創(chuàng)造新知識方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于腦力強(qiáng)的人。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，我們正在步入一個(gè)高智能的時(shí)代，其主要特征是需要人們有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識的能力、運(yùn)用知識的能力和創(chuàng)造知識的能力，也就是說要求有大腦更高的思維效率和思維能力。所謂“工欲善其事，必先利其器”，我們要想在這個(gè)高智能的時(shí)代生存，就必須首先提高我們的腦力，即思維能力。那么如何才能提高我們的思維能力呢？首先，我們要改變傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)觀念，要認(rèn)識到提高思維能力和學(xué)習(xí)知識是

19、兩回事，前者是求諸于內(nèi)，是培養(yǎng)智慧；后者是求諸于外，是積累知識。 二、網(wǎng)友答疑 曾老師回答：看完這個(gè)故事后你有什么啟發(fā)？為什么在企業(yè)中看似很好的制度，我們無法實(shí)施，要么實(shí)施的效果不理想？為什么，好多在先進(jìn)、卓越的企業(yè)中很好的理論和管理模式拿到我們自己企業(yè)后就實(shí)施不起來，或者實(shí)施后根本就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最后以一句話不合國情，或者不符合本企業(yè)實(shí)際情況來進(jìn)行“一句話歸總”！為什么，歸咎其原因很簡單，就是我們對這些都僅僅是引進(jìn)而沒有消化理解，都只是把它們當(dāng)成“知識”，而沒有升華到“智慧”，都僅僅是“只知其然，而不追求知其所以然?！倍贾皇菫?/p>

20、了搞某個(gè)東西而引進(jìn)某個(gè)東西，而沒有將其系統(tǒng)化等等。 我們再回到你的問題。所謂“可操作性”是建立在你對一套制度，特別是這套制度的思想的深刻的理解?！翱刹僮餍浴本褪且环N單純的方法，只有方法，沒有思想，這個(gè)方法能有效嗎？還有，我們很多管理者單純的追求“可操作性”，甚至其實(shí)他是在推卸責(zé)任。因?yàn)槿魏我惶字贫榷紩?huì)存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那還要我們管理者做什么？管理者的作用就是要發(fā)揮凌駕于制度之上的“藝術(shù)性”，這種藝術(shù)性就是有效的規(guī)避不足和不合理。所以，所謂的“可操作性”和“高效執(zhí)行”都是建立在管理者自身的態(tài)度基礎(chǔ)上，說到底就是推卸責(zé)任，懼怕變革，害怕麻煩。 對于考核的主

21、體，我們原來有上級考核、下級考核、同級考核甚至360度考核等等，但是我要表明一個(gè)觀點(diǎn)是：“客觀、公正、有效的評價(jià)每一個(gè)下屬”是每一個(gè)管理者不可推卸、義不容辭的責(zé)任和義務(wù)，也是他的權(quán)力。管理者就在于用人，不會(huì)對人進(jìn)行評價(jià)能用好人嗎。一切標(biāo)準(zhǔn)都只能作為參考，因?yàn)楫吘刮覀冊u價(jià)的是人而不是機(jī)器。絕對的量化是沒有顯示意義的，我們要量化，但絕對不要走入量化的誤區(qū)。一個(gè)94分的員工一定比一個(gè)85分的員工優(yōu)秀？這點(diǎn)有點(diǎn)類似于我們中國目前的教育體系中的學(xué)生100分制。所以，考核的絕對主體就是直接上司，其他的只能作為補(bǔ)充。如果下屬對評價(jià)不滿意，可以申訴（向更高級主管、人力資源部和績效考評委員會(huì)甚至總經(jīng)理和董事長申

22、訴），申訴多了，證明這個(gè)上司評價(jià)能力有問題，他就是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)，理所當(dāng)然地要“讓位”。當(dāng)然這個(gè)又應(yīng)該由他的直接上司來評價(jià)了。始終注意，管理者的定位在于“人”，通過管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。 還有最后一點(diǎn)：考核是工具、手段，千萬不要把他當(dāng)成追求的目標(biāo)！ 問題9：把績效做成填表游戲的問題出現(xiàn)在哪里？我想談?wù)勛约旱目捶? 1.績效目標(biāo)不明確,沒有符合SMART特性,無法衡量. 2.世界變化太大,計(jì)劃跟不上變化,造成月初的績效的月末已經(jīng)不適應(yīng). 3.缺少績效校正機(jī)構(gòu),對績效進(jìn)行公平校準(zhǔn). 4.人為的主觀因素 曾老師回答：這僅僅是一些表面現(xiàn)象或者是一些冠冕堂皇的借口和托詞。最關(guān)

23、鍵是沒有理解績效的真正內(nèi)涵和目的！如果你看了前面的內(nèi)容，我相信你能找到正確的答案。以下是我們?yōu)槟翅t(yī)院制訂績效管理辦法的某部分內(nèi)容，進(jìn)供參考： 思想：績效是創(chuàng)造和管理出來的，不是考核出來的。 宗旨：以考核促進(jìn)員工與醫(yī)院的共同成長與發(fā)展，達(dá)到不斷改進(jìn)績效、提升業(yè)績的目的。 總目的：有效構(gòu)建醫(yī)院整體（大團(tuán)隊(duì)）、醫(yī)院科室部門（小團(tuán)隊(duì)）和醫(yī)院職工的三層目標(biāo)責(zé)任體系和績效管理體系。 醫(yī)院的績效管理按照以下程序進(jìn)行循環(huán)： l每一季度一小循環(huán)，每一年度一大循環(huán)。 l在院長助理/主管副院長/院長的領(lǐng)導(dǎo)下，制定醫(yī)院整體的績效目標(biāo)和各部門考核期績效目標(biāo)； l部門主管進(jìn)行績效目標(biāo)分解、工作任務(wù)計(jì)劃委派和輔導(dǎo)實(shí)施，人力

24、資源部進(jìn)行績效輔導(dǎo)培訓(xùn)，不斷提高績效技能，以期達(dá)到考核期的績效目標(biāo)； l人力資源部組織績效考核，部門主管進(jìn)行本部門的績效總結(jié)、考核、評價(jià)，績效考評委員會(huì)審定考評結(jié)果； l人力資源部公布績效考核結(jié)果，部門主管組織本部門員工進(jìn)行績效面談，并提出績效改進(jìn)的思路和方法，以期取得更好的績效； l各部門在本期績效考核的基礎(chǔ)上制定下期的績效工作目標(biāo)，進(jìn)入下一期的績效循環(huán)。 （一）院績效考評委員會(huì)職責(zé) 由院長、副院長、院長助理、人力資源部經(jīng)理和中層骨干代表組成“荊門市石化醫(yī)院績效考評委員會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的績效考核工作。績效考評委員會(huì)是醫(yī)院績效管理的最高權(quán)力和仲裁機(jī)構(gòu)。 績效考評委員會(huì)承擔(dān)以下職責(zé)，并享有相應(yīng)的權(quán)利

25、： l醫(yī)院年度績效目標(biāo)的制定與分解； l醫(yī)院績效管理體系的建設(shè)與維護(hù)； l最終考核結(jié)果的審批； l中層管理人員考核等級的綜合評定； l員工考核申訴的最終處理。 （二）人力資源部職責(zé) 作為考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)： l績效考核具體制度、流程的制定、完善與維護(hù)； l先進(jìn)績效管理與考核技術(shù)的開發(fā)； l對各部門進(jìn)行各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)； l負(fù)責(zé)制定醫(yī)院季度、年度績效輔導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施； l對各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查； l匯總統(tǒng)計(jì)考核評分結(jié)果； l協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作； l對各部門季度、年度考核工作情況進(jìn)行通報(bào)； l對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；

26、 l為每位員工建立考核檔案，作為獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)等的依據(jù)。 （三）各部門主管（包括科室主任、職能部門等負(fù)責(zé)人，下同） l作為績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效評價(jià)與溝通反饋的實(shí)際執(zhí)行者，其主要職責(zé)： l負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； l負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定績效目標(biāo)、工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)； l負(fù)責(zé)本部門績效目標(biāo)的輔導(dǎo)實(shí)施，員工工作跟進(jìn)，例行檢查； l負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源部門制定績效輔導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃； l負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分； l負(fù)責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定； l負(fù)責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃； l負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴； 負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)

27、行糾正和處罰。 問題10：我們公司規(guī)模不大，各方面的制度正在逐步走向規(guī)范化，現(xiàn)在企管部老總想在年終進(jìn)行一次較正式的績效考核，由于是第一次，也沒有專家指導(dǎo)，搜集資料也無從下手，作為他的下屬，真誠地希望你能提供一些幫助。 曾老師回答：因?yàn)榈谝淮?，不可能立即建立很好的?biāo)準(zhǔn)，我給你一個(gè)很好的建議，用自我申報(bào)和民主評議的方式。即各個(gè)部門都將自己部門本年的業(yè)績和可以評出優(yōu)秀員工的業(yè)績等用書面的形式向給領(lǐng)導(dǎo)（績效委員會(huì)）提交，就向我們評先進(jìn)一樣。然后領(lǐng)導(dǎo)對每個(gè)部門的業(yè)績進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)（結(jié)合每個(gè)部門的地位和重要性等），評出優(yōu)秀部門和優(yōu)秀員工（A為明星，B為優(yōu)秀）然后再發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)給與更高的系數(shù)。 當(dāng)然

28、，要提高績效考評的有效性，必須不斷建立科學(xué)、規(guī)范的績效管理體系。因?yàn)槟繕?biāo)績效管理是一個(gè)企業(yè)從粗放式管理走向精細(xì)化管理的最佳途徑，當(dāng)然難度和阻力都會(huì)非常大。因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了粗放和“自由”。 問題11：曾老師，我公司屬于煙草行業(yè)，目前從事績效考核這一塊，在這個(gè)帶有壟斷性質(zhì)的行業(yè)內(nèi)，搞績效管理的確很艱難，人員結(jié)構(gòu)、體制問題、文化差異，很多都是中國企業(yè)的通病，我想您作為咨詢顧問，在給國內(nèi)企業(yè)做咨詢的時(shí)候，是如何來平衡這對矛盾的？ 曾老師回答：這個(gè)問題問的很好，這也是我們經(jīng)常給國有企業(yè)做咨詢過程遇到的比較頭疼的問題。他們認(rèn)為現(xiàn)在管理上很粗放，特別是薪酬分配上，基本上都是“論資排輩”和“大鍋飯”。這些問題

29、倒是不難解決，難解決的是他們固有的觀念。這里舉兩個(gè)例子大家分享以下：有一次給某個(gè)國有企業(yè)做咨詢，總經(jīng)理要進(jìn)行薪酬體系改革，我們提出了方案，當(dāng)然有比原來多拿的，更有比原來少拿的，而且差距比較大，徹底破除了原來的“論資排輩”和“大鍋飯”，總經(jīng)理充分認(rèn)可，然后做報(bào)告會(huì)。報(bào)告會(huì)上，很多人反對了，說“搞什么咨詢，搞什么薪酬，我們工資是共產(chǎn)黨發(fā)的，你們憑什么動(dòng)？”還有一次，給某個(gè)企業(yè)做管理技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)前進(jìn)行訪談，很多管理者說：“解放初期我們是爭做學(xué)習(xí)，現(xiàn)在我們是害怕學(xué)習(xí)，道理很簡單，學(xué)的越多，能力越強(qiáng)，做的越多，翻錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)越多，領(lǐng)導(dǎo)批評越多，但是就是工資沒有多。所以干脆不學(xué)，干多干少和干好干壞一個(gè)樣?！庇幸馑及桑f起來一套一套的，很有道理。然后來一個(gè)一句話歸總，一言以蔽之：都是體制問題！ 怎么辦？是不是我們