項(xiàng)目范圍串講

1、第一章項(xiàng)目范圍管理概述與項(xiàng)目管理1.范圍的定義項(xiàng)目管理的首要工作就是進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理；項(xiàng)目范圍管理的首要工作就是決定做哪個(gè)項(xiàng)目。分為兩類：(1) 產(chǎn)品范圍：某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功能功能的集合（產(chǎn)品的功能）(2) 工作范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作工作的集合（工作的過程）定義分為三層：(1) 所確定的工作的范圍是充分的。(2) 工作范圍不包括那些不必要的工作。(3) 工作范圍規(guī)定要做的工作能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目范圍的定義要以其組成的所有產(chǎn)品或服務(wù)的范圍界定為基礎(chǔ)，這是一個(gè)由一般到具體、層層深入的過程。兩者共同構(gòu)成一個(gè)項(xiàng)目的范圍；產(chǎn)品范圍和工作

2、范圍的良好結(jié)合，可以確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并獲得項(xiàng)目的最終可交付成果。項(xiàng)目管理實(shí)質(zhì)上是一種功能管理，它是對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品范圍和工作范圍進(jìn)行全面識(shí)別、定義、確認(rèn)和控制的管理過程與活動(dòng)。通常，一個(gè)項(xiàng)目的可交付成果既包括產(chǎn)品和服務(wù)的主體部分，也包括其輔助部分等多個(gè)部分。2.范圍的作用和意義 項(xiàng)目范圍管理的5個(gè)作用(1) 為組織選擇和啟動(dòng)項(xiàng)目提供決策。(2) 為項(xiàng)目實(shí)施提供范圍的框架。(3) 提高資金、時(shí)間、人力和其他資源估算的準(zhǔn)確性。(4) 確定進(jìn)度、成本測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，便于對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行有效的控制。(5) 有助于相處地分派任務(wù)。 項(xiàng)目范圍管理的3個(gè)意義(1) 項(xiàng)目范圍管理是所有項(xiàng)目管理工作的平臺(tái)和基礎(chǔ)。

3、(2) 項(xiàng)目范圍管理是連接項(xiàng)目工作和項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)過程的樞紐。(3) 項(xiàng)目范圍管理是聯(lián)系項(xiàng)目及其外部環(huán)境的橋梁。3.范圍管理的4個(gè)基本原則(背)(1) 明確責(zé)任(2) 注重結(jié)果(3) 把握平衡(4) 保持簡(jiǎn)單工作確認(rèn)可交付成果審查范圍變更控制工作分解項(xiàng)目管理規(guī)劃編制范圍說(shuō)明書制定戰(zhàn)略分析需求識(shí)別項(xiàng)目構(gòu)思項(xiàng)目選擇項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目發(fā)起項(xiàng)目章程制定4.圖1-1(背)項(xiàng)目范圍規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目范圍控制項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)收項(xiàng)目選擇決策第二章組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理1.戰(zhàn)略的定義概念：指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)、作戰(zhàn)的謀略和戰(zhàn)術(shù)阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一書指出：戰(zhàn)略是

4、長(zhǎng)期目的或企業(yè)目標(biāo)的決策，行動(dòng)過程中的選擇，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源的分析。詹姆斯·布萊恩·奎因（James Brian Quinn）則認(rèn)為戰(zhàn)略就是講一個(gè)組織的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)過程整合在一個(gè)整體的方式或計(jì)劃。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略還是模式、定位、觀念和策略：即戰(zhàn)略與組織、環(huán)境有關(guān)系；戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的，戰(zhàn)略影響著組織的整體利益；戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程。定義：組織為了實(shí)現(xiàn)其使命或長(zhǎng)期目標(biāo)，在與環(huán)境的互動(dòng)中所展開的決策行為、采用的行動(dòng)模式或遵循的基本觀念。2.戰(zhàn)略的4個(gè)特點(diǎn)(1) 方向性：一是戰(zhàn)略目標(biāo)的明確性，二是戰(zhàn)略行動(dòng)的方向性

5、。(2) 整體性：不僅強(qiáng)調(diào)組織成員的集體努力和行動(dòng)的協(xié)調(diào)性，而且強(qiáng)調(diào)資源的整體性利用跨部門整合(3) 個(gè)體差異性：不同的企業(yè)會(huì)采取不同的戰(zhàn)略，并且這些戰(zhàn)略往往與企業(yè)的文化、組織觀念、愿景與使命息息相關(guān)，通過戰(zhàn)略識(shí)別即可組織的不同組織的行事方式。(4) 一致性：戰(zhàn)略猶如高度概括性的理論，能夠簡(jiǎn)化整個(gè)世界的認(rèn)識(shí)結(jié)構(gòu)，并催生更加快捷的組織行動(dòng)模式。3.戰(zhàn)略的3個(gè)層次性1.公司層戰(zhàn)略（5個(gè)具體類型）公司層戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，它代表了公司最高層管理層為企業(yè)指定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略主要包括一下內(nèi)容：一是決定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)，這是首要任務(wù)，也是基礎(chǔ)；二是根據(jù)業(yè)務(wù)組合和各類業(yè)務(wù)在組合中的

6、地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元及對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的資源分配方式和分配次序，并確定不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的利益協(xié)調(diào)機(jī)制；三是建立在戰(zhàn)略期內(nèi)追逐環(huán)境變化、對(duì)關(guān)鍵環(huán)境變化及時(shí)做出戰(zhàn)略邊個(gè)決策和行動(dòng)的機(jī)制，一般情況下需要建立與所處環(huán)境不確定性程度一致的決策控制系統(tǒng)。具體類型有以下5種：(1) 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：缺點(diǎn)是高風(fēng)險(xiǎn)，一旦聚焦的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷或業(yè)務(wù)衰退，企業(yè)將難以維持長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。(2) 縱向統(tǒng)一化戰(zhàn)略：縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將業(yè)務(wù)范圍覆蓋到產(chǎn)品價(jià)值鏈的全過程，包括原材料、零部件生產(chǎn)與供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)與加工以及產(chǎn)品銷售等諸多環(huán)節(jié)。(3) 多元化戰(zhàn)略：適用于規(guī)模較大、資金雄厚、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)的企業(yè)；缺點(diǎn)一旦企業(yè)進(jìn)

7、入不熟悉的領(lǐng)域就會(huì)有較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(4) 聯(lián)盟戰(zhàn)略：關(guān)鍵點(diǎn)在與如何解決聯(lián)盟合作的有效性問題，成為企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。(5) 國(guó)際化戰(zhàn)略：是指實(shí)力雄厚的大企業(yè)或集團(tuán)公司將經(jīng)營(yíng)視野擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)，通過在國(guó)外開拓市場(chǎng)、建立生產(chǎn)基地、開展研發(fā)合作等方式實(shí)現(xiàn)國(guó)際化擴(kuò)張的戰(zhàn)略模式。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（3個(gè)具體類型） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要指企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元根據(jù)公司層戰(zhàn)略所開展的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容： 本業(yè)務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略可做出的貢獻(xiàn)、本業(yè)務(wù)與其他類型業(yè)務(wù)的關(guān)系；確定本業(yè)務(wù)的覆蓋范圍、業(yè)務(wù)發(fā)展的方向；業(yè)務(wù)的核心緩解、增值緩解，應(yīng)該采取的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)內(nèi)各項(xiàng)職能互動(dòng)對(duì)該業(yè)

8、務(wù)取得業(yè)績(jī)的作用；資源分配方式及其相應(yīng)評(píng)價(jià)機(jī)制；業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃等。具體類型有以下3種：(1) 低成本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略即通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格向顧客提供商品的戰(zhàn)略。(2) 差異化戰(zhàn)略：也稱為標(biāo)新立異戰(zhàn)略，(3) 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：目標(biāo)集聚戰(zhàn)略即企業(yè)將目標(biāo)市場(chǎng)集中于某個(gè)較小的范圍內(nèi)，通過對(duì)這一市場(chǎng)提供差異化或低成本的產(chǎn)品，獲取該市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略針對(duì)的是某個(gè)單一市場(chǎng)，其目的在于資源的集中，形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)地位。比較適合本身市場(chǎng)占有率不大、所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較激烈而自身又具有一定實(shí)力的企業(yè)。3.職能層戰(zhàn)略（6個(gè)具體類型）職能層戰(zhàn)略是指根據(jù)公司層戰(zhàn)略對(duì)職能部門及其活動(dòng)的戰(zhàn)略地位和發(fā)展方

9、向所進(jìn)行的策劃。職能層戰(zhàn)略主要包括一下內(nèi)容：公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對(duì)各職能的具體要求；特定職能活動(dòng)與相關(guān)職能活動(dòng)之間的關(guān)系，特別是在涉及跨職能運(yùn)作時(shí)的協(xié)調(diào)關(guān)系；職能的發(fā)展方向；職能活動(dòng)的組織安排與資源分配方式。具體類型有以下6種：(1) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(2) 人力資源戰(zhàn)略(3) 研發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略(4) 采購(gòu)戰(zhàn)略(5) 生產(chǎn)戰(zhàn)略(6) 營(yíng)銷戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略管理的定義、作用與6個(gè)過程“戰(zhàn)略管理”一次最早由安索夫（Ansoff）在其1976年出版的戰(zhàn)略計(jì)劃走向計(jì)劃管理中提出。戰(zhàn)略管理的定義與作用定義涵蓋了以下5個(gè)方面(1) 戰(zhàn)略管理的核心是企業(yè)管理(2) 戰(zhàn)略管理的目的是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，完成企業(yè)使命(3) 戰(zhàn)略管

10、理是一個(gè)企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的動(dòng)態(tài)過程(4) 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等(5) 戰(zhàn)略創(chuàng)新成為戰(zhàn)略管理中的新內(nèi)容定義為：戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的目標(biāo)和使命而開展的，在企業(yè)自身能力與環(huán)境互動(dòng)中所進(jìn)行的戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略識(shí)別、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略創(chuàng)新等一系列的活動(dòng)及過程。5個(gè)作用為：(1) 有利于確保企業(yè)發(fā)展方向的正確性(2) 有利于內(nèi)外環(huán)境的結(jié)合(3) 有利于資源的優(yōu)化配置(4) 有利于組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)(5) 有利于發(fā)揮戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性作用戰(zhàn)略評(píng)估的周期并不完全與戰(zhàn)略周期相一致，為了確保戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，不僅要在戰(zhàn)略實(shí)施完畢時(shí)進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)還要在每個(gè)經(jīng)

11、營(yíng)周期結(jié)束時(shí)開展評(píng)估活動(dòng)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與不足，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。戰(zhàn)略管理的6個(gè)過程：(1) 戰(zhàn)略分析(2) 戰(zhàn)略識(shí)別(3) 戰(zhàn)略選擇(4) 戰(zhàn)略實(shí)施(5) 戰(zhàn)略評(píng)估：兩個(gè)關(guān)鍵問題，評(píng)估工作如何開展，即評(píng)估流程問題；如何評(píng)估，即評(píng)估工具問題。(6) 戰(zhàn)略創(chuàng)新企業(yè)中常見的幾類典型的項(xiàng)目如下：1. 新產(chǎn)品的開發(fā)2. 軟件系統(tǒng)開發(fā)3. 設(shè)備大修工程4. 單件生產(chǎn)5. 技術(shù)改造與設(shè)備更新項(xiàng)目6. 技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目對(duì)組織的益處體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 項(xiàng)目是組織生存與發(fā)展的根本動(dòng)力2. 項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化3. 項(xiàng)目是組織員工業(yè)績(jī)和企業(yè)形象的主要來(lái)源。開展項(xiàng)目管理能獲得：整合組織資源的能力、滿足客

12、戶的能力和管理變化的能力。5.項(xiàng)目組合管理的3個(gè)特點(diǎn)項(xiàng)目組合管理的概念來(lái)源于金融領(lǐng)域，哈里·馬克維茨與1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論，這個(gè)理論的核心是基于“不要將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)分散和規(guī)避理念。(1) 戰(zhàn)略性(2) 動(dòng)態(tài)性(3) 整合性項(xiàng)目管理的益處：(1) 核心能力的培養(yǎng)和提升(2) 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配(3) 組合價(jià)值最大化項(xiàng)目組合構(gòu)建具體包括識(shí)別需求與機(jī)會(huì)、項(xiàng)目組合與構(gòu)建、項(xiàng)目計(jì)劃與執(zhí)行三個(gè)階段。第三章項(xiàng)目決策1.需求識(shí)別與項(xiàng)目識(shí)別需求識(shí)別：也稱識(shí)別需求，項(xiàng)目概念階段首要的工作，“做什么”的問題；需求是產(chǎn)生項(xiàng)目的基本前提。過程：是一個(gè)認(rèn)識(shí)逐步深化和清晰的過程，

13、它開始于需求、問題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，結(jié)束與需求建議書的發(fā)布。需求識(shí)別的方法：(1) 調(diào)查法(2) 詢問法(3) 實(shí)驗(yàn)法(4) 抽樣調(diào)查法項(xiàng)目識(shí)別：“如何做”的問題。需求識(shí)別與項(xiàng)目識(shí)別的關(guān)系：需求識(shí)別和項(xiàng)目識(shí)別處于項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目概念階段，屬于項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容。但需求識(shí)別是全過程都進(jìn)行的；在項(xiàng)目的開發(fā)階段和實(shí)施階段也要不斷深化，從定性到定量不斷地細(xì)化和分解。需求識(shí)別是項(xiàng)目識(shí)別的前提，需求識(shí)別是客戶的一種行為，而項(xiàng)目識(shí)別是承約商的行為。2.需求建議書(RFP)與項(xiàng)目建議書需求建議書是由客戶提出。是從客戶的角度出發(fā)，全面詳細(xì)地向承約商或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)陳述、表達(dá)已經(jīng)識(shí)別的確定的需求，以及為了滿足這些需求應(yīng)做

14、的工作。需求建議書的內(nèi)容：一份良好的需求建議書能夠讓承約商或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完全了解客戶需要的，使承約商或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確把握客戶所預(yù)期的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容和形式，以及項(xiàng)目的需求、期望的目標(biāo)、客戶的供應(yīng)條款和付款方式、契約形式、項(xiàng)目時(shí)間等。(1) 項(xiàng)目工作陳述(2) 項(xiàng)目的目標(biāo)(3) 項(xiàng)目目標(biāo)的規(guī)定(4) 客戶供應(yīng)(5) 客戶的付款方式(6) 項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃(7) 對(duì)交付物的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(8) 有關(guān)承約商投標(biāo)的事項(xiàng)(9) 投標(biāo)方案的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目建議書的含義：是項(xiàng)目發(fā)起方向項(xiàng)目主管部門呈報(bào)的項(xiàng)目申請(qǐng)，是投資機(jī)會(huì)的具體化，是項(xiàng)目得以成立的書面文件。項(xiàng)目建議書的內(nèi)容：是由項(xiàng)目發(fā)起人在確定了項(xiàng)目需求后編寫的。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的

15、項(xiàng)目建議書包括封面、標(biāo)題、摘要、項(xiàng)目所要解決問題的介紹、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目所要采用的方法、評(píng)價(jià)體系、任務(wù)分配、預(yù)算、附錄等部分。項(xiàng)目建議書的原則：1. 正確無(wú)偏見2. 清晰3. 有效3.項(xiàng)目構(gòu)思的3個(gè)階段與方法（背）項(xiàng)目構(gòu)思是承約商或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為滿足客戶需求，在需求建議書所規(guī)定的條件下，為實(shí)現(xiàn)客戶的預(yù)定目標(biāo)所做的實(shí)施設(shè)想。3個(gè)階段1. 準(zhǔn)備階段(1) 明確擬定構(gòu)思項(xiàng)目的性質(zhì)和范圍(2) 通過調(diào)查研究，收集項(xiàng)目構(gòu)思所需的資料和信息(3) 進(jìn)行資料和信息的初步整理工作，去粗取精(4) 研究資料和信息，通過分類、組合、演繹、歸納、分析等多種方法，從所獲取的資料和信息中挖掘有用的信息或資源2. 醞釀階段一般

16、包括潛伏、創(chuàng)意出現(xiàn)、構(gòu)思誕生醞釀階段對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目構(gòu)思階段非常重要。因?yàn)樵谶@一階段能否出現(xiàn)獨(dú)特的創(chuàng)意，往往會(huì)成為決定整個(gè)項(xiàng)目未來(lái)藍(lán)圖的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3. 調(diào)整完善階段一般包括發(fā)展、評(píng)估、定型4個(gè)方法1. 項(xiàng)目混合法混合法又分為兩種形式：項(xiàng)目組合法和項(xiàng)目復(fù)合法2. 比較分析法3. 集體創(chuàng)造法(1) 頭腦風(fēng)暴法(2) 逆向頭腦風(fēng)暴法(3) 多學(xué)科法(4) 集體問卷法4. 創(chuàng)新法(1) 信息整合法(2) 聚集式創(chuàng)新(3) 發(fā)散式創(chuàng)新(4) 逆向式創(chuàng)新4.項(xiàng)目選擇的5個(gè)階段以及項(xiàng)目選擇的2個(gè)模型項(xiàng)目選擇是指項(xiàng)目組織按照自己的意圖和目的，在調(diào)查分析和研究的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目投資的方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)以及風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行技

17、術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，判斷投資項(xiàng)目是否必要和可行的一個(gè)過程。項(xiàng)目選擇的5個(gè)階段(1) 項(xiàng)目構(gòu)思階段(2) 可行性研究階段(3) 自我評(píng)估階段(4) 專家評(píng)估階段：項(xiàng)目選擇過程中最重要的階段。(5) 排序注冊(cè)階段項(xiàng)目選擇模型需要注意的五個(gè)問題(1) 實(shí)用性(2) 可比較性(3) 靈活性(4) 易用性(5) 成本項(xiàng)目選擇模型一般包括兩類：數(shù)學(xué)模型與非數(shù)學(xué)模型。數(shù)學(xué)模型：主要包括利潤(rùn)/盈利能力模型、評(píng)分模型和層次分析法(AHP)等。利潤(rùn)/盈利能力模型：簡(jiǎn)單易用，容易理解。評(píng)分模型：又有非加權(quán)0-1因素模型、非加權(quán)因素評(píng)分模型、加權(quán)因素評(píng)分模型和帶約束的加權(quán)因素評(píng)分模型。層次分析法(AHP)：簡(jiǎn)單明了，尤其是緊

18、密地與決策者的主觀判斷和推理鏈接起來(lái)。非數(shù)學(xué)模型：有比較利益模型比較利益模型：通過排序的方法來(lái)選擇項(xiàng)目。第四章項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目目標(biāo)1.項(xiàng)目啟動(dòng)的5個(gè)依據(jù)、5個(gè)過程、2種方法、5種結(jié)果項(xiàng)目啟動(dòng)是指開始一個(gè)項(xiàng)目或階段，并且有意往下進(jìn)行的過程。項(xiàng)目啟動(dòng)以為著開始定義一個(gè)項(xiàng)目的所有參數(shù)，以及開始計(jì)劃針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果的各種管理行為。讓客戶和其他利益相關(guān)者參與啟項(xiàng)目啟動(dòng)過程。項(xiàng)目啟動(dòng)的5個(gè)依據(jù)：1. 項(xiàng)目目的2. 產(chǎn)品說(shuō)明3. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)4. 項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)5. 歷史資料項(xiàng)目啟動(dòng)的5個(gè)過程：1. 鎖定利益相關(guān)者：隨著項(xiàng)目的啟動(dòng)與進(jìn)展，利益相關(guān)者的影響力逐漸降低。2. 項(xiàng)目發(fā)起：就是讓項(xiàng)目利益相關(guān)者充

19、分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施的必要性，并承擔(dān)起自己相應(yīng)的責(zé)任。項(xiàng)目發(fā)起人可以是投資者、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的用戶或者提供者、項(xiàng)目客戶、實(shí)施項(xiàng)目的組織。3. 項(xiàng)目核準(zhǔn)：是指由項(xiàng)目實(shí)施組織的最高決策者正式承認(rèn)項(xiàng)目的必要性，把完成項(xiàng)目的全部權(quán)利授權(quán)給項(xiàng)目組織的過程。4. 啟動(dòng)項(xiàng)目(1) 任命項(xiàng)目經(jīng)理，開始組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(2) 發(fā)布項(xiàng)目章程，獲得項(xiàng)目許可證。5. 項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)的2種方法：1. 項(xiàng)目方案選擇的方法包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法、要素加權(quán)分析法、效益分析法和層次分析法；再具有約束條件下時(shí)，可采用線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、正數(shù)規(guī)劃以及多目標(biāo)規(guī)劃等。2. 專家判斷法包括核心會(huì)議法、專家評(píng)分法和德爾菲法，

20、任何具有專門技能和知識(shí)的個(gè)人均可視為領(lǐng)域?qū)＜?；專家可?lái)自于：(1) 組織的其他部門(2) 咨詢顧問(3) 職業(yè)或技術(shù)協(xié)會(huì)(4) 行業(yè)協(xié)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)的5種結(jié)果：1. 項(xiàng)目說(shuō)明書2. 項(xiàng)目章程3. 項(xiàng)目經(jīng)理任命4. 項(xiàng)目限制條件：一是項(xiàng)目的工期與日程，二是項(xiàng)目的資源，三是范圍。5. 項(xiàng)目的假設(shè)條件2.目標(biāo)管理法，目標(biāo)的特征正式確立項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目啟動(dòng)最重要的目的之一。1. 目標(biāo)與目標(biāo)管理(1) 并不是有了工作才有了目標(biāo)，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。(2) 在目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)“自我控制”。(3) 通過實(shí)施目標(biāo)管理促使組織中的權(quán)力下放。(4) 重視人的因素。目標(biāo)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：它使組織的運(yùn)作有了明確的方向

21、，使每個(gè)人都明確了努力的目標(biāo)；它結(jié)合了人性管理的思想，促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)員工自我控制，可以激發(fā)員工的積極性；它為業(yè)績(jī)的檢查反饋和效果評(píng)價(jià)提供了更為客觀的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理的創(chuàng)始人提出：凡是工作狀況及其成果直接、嚴(yán)重地影響著組織的生存和發(fā)展的部門，在其中實(shí)行目標(biāo)管理是必須的。2. 項(xiàng)目目標(biāo)的特征：(1) 目標(biāo)的層次性：又分三個(gè)層次為項(xiàng)目的戰(zhàn)略性目標(biāo)、項(xiàng)目的策略性目標(biāo)和項(xiàng)目的具體目標(biāo)。(2) 目標(biāo)的多樣性：包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。(3) 目標(biāo)的制約性：基本目標(biāo)通常表現(xiàn)為三個(gè)方面：時(shí)間、成本以及技能3.確定項(xiàng)目目標(biāo)的SMART 原則、過程、結(jié)果、描述1. SMART原則Specific(具體的)：項(xiàng)

22、目目標(biāo)應(yīng)該是具體的。Measurable(可考核的)：項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是可以考核的。Attainable(可達(dá)到的)：項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到的。Relevant(相關(guān)的)：項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定要緊緊圍繞項(xiàng)目希望達(dá)成的結(jié)果并且是與項(xiàng)目相關(guān)的。Time-bound(有時(shí)限的)：項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該具有時(shí)限性。2. 確定項(xiàng)目目標(biāo)的過程(1) 情況分析(2) 問題定義(3) 提出目標(biāo)因素(4) 目標(biāo)系統(tǒng)的建立(5) 研究目標(biāo)系統(tǒng)各因素之間的關(guān)系3. 項(xiàng)目目標(biāo)的結(jié)果形成項(xiàng)目目標(biāo)文件。4. 項(xiàng)目總目標(biāo)的描述(1) 工作范圍（范圍）(2) 進(jìn)度計(jì)劃（時(shí)間）(3) 成本（成本）4.項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是一份由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外的、對(duì)組

23、織資源有控制權(quán)的直接管理者和支持項(xiàng)目的管理者所簽發(fā)的書面文件.項(xiàng)目章程的簽發(fā)對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵的起點(diǎn)，這一過程的完成以項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議的召開為標(biāo)志。項(xiàng)目章程由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)編寫的，但必須是項(xiàng)目經(jīng)理以外的高層管理人員來(lái)公布的，并且應(yīng)該分發(fā)給相關(guān)的項(xiàng)目利益相關(guān)者。項(xiàng)目章程一旦被認(rèn)可就能保證項(xiàng)目的各方利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的共同理解，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目利益相關(guān)者就實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目的可交付成果達(dá)成一致；使用在項(xiàng)目章程中所獲取的信息明確開展項(xiàng)目所必須的資源，為項(xiàng)目進(jìn)入到詳細(xì)的計(jì)劃階段做準(zhǔn)備。1. 項(xiàng)目章程的編寫過程：(1) 收集基本信息1) 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃2) 客戶需求或者客戶合同3) 項(xiàng)目利益相關(guān)者的分析情

24、況4) 項(xiàng)目選擇和成功標(biāo)準(zhǔn)5) 項(xiàng)目建議書6) 組織的環(huán)境因素7) 組織內(nèi)部的審批程序和過程8) 來(lái)自以前類似項(xiàng)目的信息9) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)(2) 編寫項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容1) 項(xiàng)目需求2) 項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目目的3) 項(xiàng)目產(chǎn)品4) 項(xiàng)目的具體目標(biāo)5) 指定項(xiàng)目經(jīng)理6) 明確項(xiàng)目里程碑7) 主要項(xiàng)目利益相關(guān)者的識(shí)別8) 項(xiàng)目的組織權(quán)力結(jié)構(gòu)9) 項(xiàng)目的外部環(huán)境描述10) 項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)11) 項(xiàng)目的預(yù)算和預(yù)期的投資回報(bào)(3) 在項(xiàng)目章程的末尾還應(yīng)該列出以下內(nèi)容1) 授權(quán)批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的直接管理者、項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目客戶的簽名或所在部門的印章；意味著組織和客戶對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)可。2) 項(xiàng)目章程

25、所抄送的部門清單。第五章項(xiàng)目范圍定義與分解1.表5-1,項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃的主要工作依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果（輸出）項(xiàng)目管理計(jì)劃專家判斷項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（初步）項(xiàng)目章程成果分析輔助性細(xì)節(jié)項(xiàng)目許可證成本效益分析項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃成果說(shuō)明書項(xiàng)目方案識(shí)別技術(shù)環(huán)境因素樣板、表格、標(biāo)準(zhǔn)組織過程資產(chǎn)結(jié)果：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（初步）：1. 項(xiàng)目的合理性說(shuō)明（設(shè)計(jì)說(shuō)明書）2. 項(xiàng)目可交付成果（執(zhí)行說(shuō)明書）3. 項(xiàng)目目標(biāo)（功能說(shuō)明書）4. 項(xiàng)目成果的簡(jiǎn)要描述項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃：主要是描述如何管理和控制項(xiàng)目的范圍，以及如何對(duì)項(xiàng)目范圍的變更進(jìn)行管理的一種計(jì)劃文件。具體有：1. 根據(jù)項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的一

26、個(gè)過程。2. 能夠根據(jù)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如果維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個(gè)過程。3. 規(guī)定如何正式核實(shí)與驗(yàn)收項(xiàng)目已完成可交付成果的一個(gè)過程。4. 控制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書變更請(qǐng)求處理方式的一個(gè)過程。2.表5-2,項(xiàng)目范圍定義的主要工作依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果（輸出）項(xiàng)目管理規(guī)劃專家判斷項(xiàng)目范圍說(shuō)明書項(xiàng)目章程利益相關(guān)者分析初步范圍說(shuō)明書成果分析項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃（更新）需求建議書成本效益分析組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目方案識(shí)別技術(shù)工作分解結(jié)構(gòu)依據(jù)：初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：1. 項(xiàng)目合理性說(shuō)明2. 可交付成果清單3. 項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度結(jié)果：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：1. 項(xiàng)目目標(biāo)2. 產(chǎn)品范圍說(shuō)明書3

27、. 項(xiàng)目要求說(shuō)明書4. 項(xiàng)目邊界5. 項(xiàng)目可交付成果6. 產(chǎn)品驗(yàn)收準(zhǔn)則7. 項(xiàng)目制約因素8. 項(xiàng)目假設(shè)9. 項(xiàng)目初步組織10. 初步確定的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)11. 進(jìn)度里程碑12. 資金限制13. 費(fèi)用估算14. 項(xiàng)目配置管理要求15. 項(xiàng)目技術(shù)規(guī)定說(shuō)明書16. 批準(zhǔn)要求3.表5-3,項(xiàng)目范圍分解的主要工作依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果（輸出）項(xiàng)目范圍說(shuō)明書WBS樣板項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（更新）項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃工作分解技術(shù)項(xiàng)目WBS圖及相關(guān)文件組織過程資產(chǎn)WBS詞典批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求依據(jù)：組織過程資產(chǎn)：1. 用于創(chuàng)建WBS的政策、程序和模板2. 以往項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案3. 歷史資料工具與技術(shù)：WBS樣板：結(jié)構(gòu)層次越往下層

28、則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)WBS最后構(gòu)成一份層次清晰的結(jié)構(gòu)，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。工作分解技術(shù)：1. 結(jié)構(gòu)化分解方法總體項(xiàng)目基于功能（系統(tǒng)）市場(chǎng)設(shè)計(jì)制造服務(wù)維護(hù)硬件包文檔包軟件包總體項(xiàng)目(1) 基于成果（系統(tǒng)）(2) 基于過程（系統(tǒng)）第四階段第一階段第三階段第二階段總體項(xiàng)目2. 過程化方法(1) 項(xiàng)目實(shí)施過程(2) 管理工作過程(3) 行政工作過程(4) 專業(yè)工作的實(shí)施過程項(xiàng)目WBS圖及其相關(guān)文件：1. 項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)2. 項(xiàng)目合同工作分解結(jié)構(gòu)(CWBS)3. 材料清單4. 風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)(RBS)5. 資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)WBS詞典：制作WBS過程生成的并與WBS配

29、合使用的文件叫做WBS詞典。主要包括編碼、工作包描述（內(nèi)容）、成本預(yù)算、時(shí)間安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或要求、責(zé)任人或部門或外部單位（委托項(xiàng)目）、資源配置情況、其他屬性等。4.WBS的制定1. WBS：在項(xiàng)目WBS中最主要的內(nèi)容有：項(xiàng)目工作包、項(xiàng)目工作包之間的關(guān)系和項(xiàng)目工作包與項(xiàng)目產(chǎn)出物或項(xiàng)目可交付物之間的關(guān)系。WBS通常是一種面向“成果”的樹，其底層是細(xì)化后的“可交付成果”。運(yùn)用WBS進(jìn)行分解的過程是一個(gè)包含很多科學(xué)性、藝術(shù)性的過程。WBS是整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的骨架和樞紐，沒有這個(gè)骨架和樞紐，就沒有項(xiàng)目管理。2. 工作包：工作包是完成項(xiàng)目目標(biāo)所要進(jìn)行的相關(guān)工作活動(dòng)的集合，為項(xiàng)目控制提供充分、合適的管理信

30、息。建立有效的工作包的原則如下：(1) 工作包應(yīng)該是可確定的、特定的、可交付的獨(dú)立單元。(2) 工作包中的工作責(zé)任應(yīng)落實(shí)到具體的單位或個(gè)人。(3) 工作包的大多數(shù)工作應(yīng)適用相同的工作人員，從而提高人員之間的溝通。(4) 工作包應(yīng)與特定的WBS單元直接相關(guān)，并作為其擴(kuò)展。(5) 工作包單元的周期應(yīng)是最短周期。(6) 應(yīng)明確本工作包與其他工作包之間的關(guān)系。(7) 能確定實(shí)際的預(yù)算和資源需求。3. WBS的編碼按照特定的規(guī)則對(duì)分解結(jié)構(gòu)圖中的各個(gè)結(jié)點(diǎn)進(jìn)行編碼，可簡(jiǎn)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息交流。4. WBS的創(chuàng)建原則：(1) 對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)按實(shí)施過程、產(chǎn)品開發(fā)周期或活動(dòng)性質(zhì)等分類。(2) 在分解任務(wù)的過

31、程中不必考慮工作進(jìn)行的順序。(3) 不同項(xiàng)目分解的層次不同，不必強(qiáng)求結(jié)果對(duì)稱。(4) 把工作分解到能以可靠的工作量估計(jì)為止。(5) 最低一級(jí)的具體工作，應(yīng)能分配給某個(gè)或某幾個(gè)人具體負(fù)責(zé)。(6) 一個(gè)單位工作任務(wù)只能在WBS中的一個(gè)地方出現(xiàn)。(7) 一個(gè)WBS項(xiàng)的工作內(nèi)容是其下級(jí)各項(xiàng)工作之和。(8) WBS中每一項(xiàng)工作都只有一個(gè)負(fù)責(zé)人，即使這項(xiàng)工作需要多人來(lái)完成，也是如此。(9) WBS必須與工作任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行過程相一致。(10) 項(xiàng)目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與。(11) 每一個(gè)WBS項(xiàng)都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項(xiàng)目包括和不包括的工作范圍。(12) 根據(jù)正常的范圍說(shuō)明書

32、對(duì)項(xiàng)目工作內(nèi)容進(jìn)行控制時(shí)，還必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性，以適應(yīng)無(wú)法避免的變更需要。(13) 應(yīng)該遵循80h（或40h）規(guī)則，將WBS中的工作細(xì)分到兩周或一周就可以完成，以便檢查和控制。5. 工作分解的方法：(1) 類比法重復(fù)次數(shù)較多的項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)比較成熟的項(xiàng)目在運(yùn)用WBS的時(shí)候可以使用類比法。(2) 自上而下法如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有對(duì)本項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，或者項(xiàng)目對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)不是很陌生，可以選擇自上而下法。(3) 自下而上法對(duì)于獨(dú)特性和創(chuàng)新性較強(qiáng)的項(xiàng)目WBS的創(chuàng)建來(lái)說(shuō)，是一種很好的方法。6. 運(yùn)用WBS對(duì)項(xiàng)目工作分解的方法：(1) 按項(xiàng)目的專業(yè)分工分解項(xiàng)目(2) 按項(xiàng)目生命周期的不同階段分解

33、項(xiàng)目啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、收尾。在很小的項(xiàng)目可以讓前兩個(gè)階段合并，統(tǒng)稱概念階段。(3) 按項(xiàng)目管理過程組分解項(xiàng)目(4) 按項(xiàng)目的子系統(tǒng)、子工程分解項(xiàng)目(5) 按項(xiàng)目的可交付成果分解項(xiàng)目 1) 項(xiàng)目的可交付成果代表著客戶和項(xiàng)目利益相關(guān)者的愿望，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目客戶協(xié)議后的結(jié)構(gòu)。2) 按照項(xiàng)目的可交付成果進(jìn)行工作分解，可以確保項(xiàng)目的工作是緊緊圍繞項(xiàng)目的可交付成果來(lái)開展的。3) 把項(xiàng)目的可交付成果列為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，可以保證項(xiàng)目的成功完成。4) 以可交付成果為中心的WBS，可以加強(qiáng)項(xiàng)目中各利用相關(guān)者的溝通和管理（因?yàn)轫?xiàng)目中各利益相關(guān)者哥家關(guān)心項(xiàng)目可交付成果的完成情況）5) 因?yàn)轫?xiàng)目可交付成果是在組

34、織的戰(zhàn)略指導(dǎo)下完成的，以可交付成果為中心的WBS，可以保證項(xiàng)目和項(xiàng)目工作的開展有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。(6) 按項(xiàng)目產(chǎn)品/服務(wù)分解項(xiàng)目7. 運(yùn)用WBS進(jìn)行工作分解的步驟(1) 了解項(xiàng)目環(huán)境，明確項(xiàng)目的目標(biāo)(2) 明確項(xiàng)目的主要可交付成果(3) 根據(jù)項(xiàng)目的可交付成果選擇構(gòu)建WBS的方法(4) 核實(shí)工作分解的充分性(5) 核實(shí)工作分解的正確性(6) 制定WBS詞典，進(jìn)行工作單元編碼(7) 讓項(xiàng)目利益相關(guān)者審閱和評(píng)估WBS(8) 根據(jù)WBS開始項(xiàng)目的各項(xiàng)計(jì)劃工作8. WBS的作用(1) 把項(xiàng)目分解成具體的活動(dòng)，定義具體工作范圍，讓相關(guān)人員清楚地了解整個(gè)項(xiàng)目的概況，對(duì)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)形成共識(shí)，

35、以確保不漏掉任何重要的事情。(2) 通過活動(dòng)的界定，按照項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯順序來(lái)實(shí)施項(xiàng)目，有助于制訂完整的項(xiàng)目計(jì)劃。(3) 通過項(xiàng)目分解，為制定完成項(xiàng)目所需要的技術(shù)、人力、時(shí)間和成本等質(zhì)量和數(shù)量方面的目標(biāo)提供基準(zhǔn)。(4) 通過活動(dòng)的界定，就能很明顯地使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員知道自己的責(zé)任和權(quán)力，從而對(duì)其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)和不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任有明確的劃分。(5) 保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。 (6) 通過結(jié)構(gòu)分解，使項(xiàng)目的形象透明，使人們對(duì)項(xiàng)目一目了然 ，使項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰。這使項(xiàng)目管理者，甚至不懂項(xiàng)目管理的業(yè)主、投資者也能把握整個(gè)項(xiàng)目。，方便觀察、了解和控制整個(gè)項(xiàng)目過程，同時(shí)可以分析可能存在的項(xiàng)目目標(biāo)的

36、不明確性。(7) 可以預(yù)估項(xiàng)目的工期計(jì)劃、成本和費(fèi)用，對(duì)資源進(jìn)行分配。(8) 用于建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系。(9) 將項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本（投資）目標(biāo)分解到各項(xiàng)目單元，這樣可以對(duì)項(xiàng)目單元進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計(jì)，確定實(shí)施方案，作各種計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)分析，進(jìn)行實(shí)施控制，對(duì)完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。(10) WBS作為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對(duì)象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。9. WBS建立應(yīng)注意的問題(1) 有些簡(jiǎn)單項(xiàng)目可以直接以工程分解結(jié)構(gòu)作為WBS，但是很多情況下，由于考慮到由不同的承發(fā)包方式、采購(gòu)模式和分包合同內(nèi)容所確定的合同結(jié)構(gòu)體系（CBS），就不能直接以EBS作為WBS。(2) WBS應(yīng)當(dāng)綜合考試OBS、CBS、PMM

37、、EBS、IBS、ABS等進(jìn)行聯(lián)合策劃。(3) 要清楚地認(rèn)識(shí)到，確定項(xiàng)目的WBS就是將項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)組織和過程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項(xiàng)目WBS的過程。(4) 項(xiàng)目最底層的工作要細(xì)分地非常具體，而且要完整無(wú)缺地分配給項(xiàng)目?jī)?nèi)外的不同個(gè)人或組織，以便于明確各個(gè)工作塊之間的界面，并促進(jìn)各工作塊的負(fù)責(zé)人都明確自己的具體任務(wù)、努力的目標(biāo)和承擔(dān)的責(zé)任。(5) 對(duì)于最底層的工作包，一般要有全面、詳細(xì)和明確的文字（WBS）說(shuō)明。(6) 并不是WBS中所有的分支都必須分解到同一水平。(7) 分包商及供應(yīng)商的主要工作也應(yīng)該包含在上層的WBS內(nèi)，以便更好地計(jì)劃與控制分包商及供應(yīng)商的實(shí)施過程。5.RAM（責(zé)任分配矩陣

38、）工作責(zé)任分配矩陣是一種將WBS與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)建立起關(guān)聯(lián)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。編制工作責(zé)任分配矩陣步驟如下：1. 確定WBS中所有最低層次的工作包，將其填在責(zé)任分配矩陣列中。2. 確定所有項(xiàng)目參與者，填在責(zé)任矩陣的標(biāo)題行中。3. 針對(duì)每一個(gè)具體的工作包，指派個(gè)人或組織對(duì)其負(fù)全責(zé)。4. 針對(duì)每一個(gè)具體的工作包，指派其余的職責(zé)承擔(dān)者。5. 檢查責(zé)任矩陣，確保所有的參與者都有責(zé)任分派，同時(shí)所有的工作包都已經(jīng)確定了合適的責(zé)任承擔(dān)人。第六章項(xiàng)目范圍控制與驗(yàn)收1.表6-1項(xiàng)目范圍變更是指為使項(xiàng)目朝著有益方向發(fā)展而調(diào)整某些因素所引起的項(xiàng)目范圍發(fā)生變化的過程。依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果項(xiàng)目范圍說(shuō)明書范圍控制系統(tǒng)范圍變更

39、文件項(xiàng)目WBS偏差分析糾正措施文檔項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃進(jìn)度報(bào)告經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔績(jī)效報(bào)告與工作績(jī)效信息計(jì)劃調(diào)整調(diào)整后的基準(zhǔn)計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求2.范圍變更的原因1. 項(xiàng)目的外部環(huán)境，如政府頒布新的法令法規(guī)等。2. 新的生產(chǎn)技術(shù)、手段或方案的使用等，對(duì)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生較大的影響。3. 在項(xiàng)目范圍計(jì)劃和定義時(shí)出現(xiàn)了錯(cuò)誤和遺漏，如在設(shè)計(jì)企業(yè)信息系統(tǒng)時(shí)未考慮到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用。4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身發(fā)生變化，如人員變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。5. 業(yè)主對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化。3.范圍變更的原則項(xiàng)目范圍變更控制包括以下幾個(gè)方面：首先，當(dāng)項(xiàng)目范圍必須變更時(shí)，批準(zhǔn)并確認(rèn)范圍變更發(fā)生；其次當(dāng)實(shí)際變更發(fā)生時(shí)對(duì)變更進(jìn)行管理；最后

40、對(duì)范圍變更的因素施加某種影響，以確保變更朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。變更的原則：1. 項(xiàng)目變更管理過程應(yīng)該盡早開始，最好在項(xiàng)目啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)就開始。2. 預(yù)先確定項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的范圍變化上限，項(xiàng)目經(jīng)理可以批準(zhǔn)那些對(duì)項(xiàng)目目沒有影響或者影響很小的變更。3. 所有的變更請(qǐng)求都應(yīng)該提交給項(xiàng)目經(jīng)理，而且最好是以變更請(qǐng)求的形式。4. 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與變更請(qǐng)求有關(guān)的所有活動(dòng)。5. 所有的變更請(qǐng)求都需要經(jīng)過后果分析。6. 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)將這些變更通知給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和相關(guān)項(xiàng)目利益相關(guān)者。7. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不能單方面進(jìn)行變更。8. 對(duì)變更請(qǐng)求應(yīng)做翔實(shí)的記錄，以備項(xiàng)目經(jīng)理定期總結(jié)。9. 在項(xiàng)目狀況報(bào)告中應(yīng)簡(jiǎn)要描述變更請(qǐng)求對(duì)項(xiàng)目的影響。10. 注意溝通的技巧。11. 主動(dòng)監(jiān)控變更請(qǐng)求記錄表，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以隨時(shí)查詢變更管理