項目范圍串講

1、第一章項目范圍管理概述與項目管理1.范圍的定義項目管理的首要工作就是進行項目范圍管理；項目范圍管理的首要工作就是決定做哪個項目。分為兩類：(1) 產(chǎn)品范圍：某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特性和功能功能的集合（產(chǎn)品的功能）(2) 工作范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作工作的集合（工作的過程）定義分為三層：(1) 所確定的工作的范圍是充分的。(2) 工作范圍不包括那些不必要的工作。(3) 工作范圍規(guī)定要做的工作能夠?qū)崿F(xiàn)預定的項目目標。項目范圍的定義要以其組成的所有產(chǎn)品或服務的范圍界定為基礎(chǔ)，這是一個由一般到具體、層層深入的過程。兩者共同構(gòu)成一個項目的范圍；產(chǎn)品范圍和工作

2、范圍的良好結(jié)合，可以確保項目目標的實現(xiàn)并獲得項目的最終可交付成果。項目管理實質(zhì)上是一種功能管理，它是對項目產(chǎn)品范圍和工作范圍進行全面識別、定義、確認和控制的管理過程與活動。通常，一個項目的可交付成果既包括產(chǎn)品和服務的主體部分，也包括其輔助部分等多個部分。2.范圍的作用和意義 項目范圍管理的5個作用(1) 為組織選擇和啟動項目提供決策。(2) 為項目實施提供范圍的框架。(3) 提高資金、時間、人力和其他資源估算的準確性。(4) 確定進度、成本測量和控制的基準，便于對項目的實施進行有效的控制。(5) 有助于相處地分派任務。 項目范圍管理的3個意義(1) 項目范圍管理是所有項目管理工作的平臺和基礎(chǔ)。

3、(2) 項目范圍管理是連接項目工作和項目前期設(shè)計過程的樞紐。(3) 項目范圍管理是聯(lián)系項目及其外部環(huán)境的橋梁。3.范圍管理的4個基本原則(背)(1) 明確責任(2) 注重結(jié)果(3) 把握平衡(4) 保持簡單工作確認可交付成果審查范圍變更控制工作分解項目管理規(guī)劃編制范圍說明書制定戰(zhàn)略分析需求識別項目構(gòu)思項目選擇項目目標確定項目發(fā)起項目章程制定4.圖1-1(背)項目范圍規(guī)劃項目啟動項目范圍控制項目范圍定義項目范圍驗收項目選擇決策第二章組織戰(zhàn)略與項目管理1.戰(zhàn)略的定義概念：指揮軍隊的藝術(shù)和科學、作戰(zhàn)的謀略和戰(zhàn)術(shù)阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一書指出：戰(zhàn)略是

4、長期目的或企業(yè)目標的決策，行動過程中的選擇，實現(xiàn)目標所需資源的分析。詹姆斯·布萊恩·奎因（James Brian Quinn）則認為戰(zhàn)略就是講一個組織的主要目標、政策和行動過程整合在一個整體的方式或計劃。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的觀點，戰(zhàn)略還是模式、定位、觀念和策略：即戰(zhàn)略與組織、環(huán)境有關(guān)系；戰(zhàn)略的本質(zhì)是復雜的，戰(zhàn)略影響著組織的整體利益；戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程。定義：組織為了實現(xiàn)其使命或長期目標，在與環(huán)境的互動中所展開的決策行為、采用的行動模式或遵循的基本觀念。2.戰(zhàn)略的4個特點(1) 方向性：一是戰(zhàn)略目標的明確性，二是戰(zhàn)略行動的方向性

5、。(2) 整體性：不僅強調(diào)組織成員的集體努力和行動的協(xié)調(diào)性，而且強調(diào)資源的整體性利用跨部門整合(3) 個體差異性：不同的企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略，并且這些戰(zhàn)略往往與企業(yè)的文化、組織觀念、愿景與使命息息相關(guān)，通過戰(zhàn)略識別即可組織的不同組織的行事方式。(4) 一致性：戰(zhàn)略猶如高度概括性的理論，能夠簡化整個世界的認識結(jié)構(gòu)，并催生更加快捷的組織行動模式。3.戰(zhàn)略的3個層次性1.公司層戰(zhàn)略（5個具體類型）公司層戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，它代表了公司最高層管理層為企業(yè)指定的長期目標和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略主要包括一下內(nèi)容：一是決定企業(yè)的業(yè)務組合和核心業(yè)務，這是首要任務，也是基礎(chǔ)；二是根據(jù)業(yè)務組合和各類業(yè)務在組合中的

6、地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務單元及對各戰(zhàn)略業(yè)務單元的資源分配方式和分配次序，并確定不同戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的利益協(xié)調(diào)機制；三是建立在戰(zhàn)略期內(nèi)追逐環(huán)境變化、對關(guān)鍵環(huán)境變化及時做出戰(zhàn)略邊個決策和行動的機制，一般情況下需要建立與所處環(huán)境不確定性程度一致的決策控制系統(tǒng)。具體類型有以下5種：(1) 單一經(jīng)營戰(zhàn)略：缺點是高風險，一旦聚焦的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷或業(yè)務衰退，企業(yè)將難以維持長遠發(fā)展。(2) 縱向統(tǒng)一化戰(zhàn)略：縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將業(yè)務范圍覆蓋到產(chǎn)品價值鏈的全過程，包括原材料、零部件生產(chǎn)與供應、產(chǎn)品生產(chǎn)與加工以及產(chǎn)品銷售等諸多環(huán)節(jié)。(3) 多元化戰(zhàn)略：適用于規(guī)模較大、資金雄厚、市場開拓能力強的企業(yè)；缺點一旦企業(yè)進

7、入不熟悉的領(lǐng)域就會有較大的經(jīng)營風險。(4) 聯(lián)盟戰(zhàn)略：關(guān)鍵點在與如何解決聯(lián)盟合作的有效性問題，成為企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。(5) 國際化戰(zhàn)略：是指實力雄厚的大企業(yè)或集團公司將經(jīng)營視野擴展到國際市場，通過在國外開拓市場、建立生產(chǎn)基地、開展研發(fā)合作等方式實現(xiàn)國際化擴張的戰(zhàn)略模式。2.業(yè)務層戰(zhàn)略（3個具體類型） 業(yè)務層戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略，主要指企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單元根據(jù)公司層戰(zhàn)略所開展的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。業(yè)務層戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容： 本業(yè)務對實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略可做出的貢獻、本業(yè)務與其他類型業(yè)務的關(guān)系；確定本業(yè)務的覆蓋范圍、業(yè)務發(fā)展的方向；業(yè)務的核心緩解、增值緩解，應該采取的基本競爭戰(zhàn)略；業(yè)務內(nèi)各項職能互動對該業(yè)

8、務取得業(yè)績的作用；資源分配方式及其相應評價機制；業(yè)務發(fā)展目標與計劃等。具體類型有以下3種：(1) 低成本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略即通過比競爭對手低的價格向顧客提供商品的戰(zhàn)略。(2) 差異化戰(zhàn)略：也稱為標新立異戰(zhàn)略，(3) 目標集聚戰(zhàn)略：目標集聚戰(zhàn)略即企業(yè)將目標市場集中于某個較小的范圍內(nèi)，通過對這一市場提供差異化或低成本的產(chǎn)品，獲取該市場的絕對優(yōu)勢地位；目標集聚戰(zhàn)略針對的是某個單一市場，其目的在于資源的集中，形成相對于競爭對手的優(yōu)勢地位。比較適合本身市場占有率不大、所處行業(yè)競爭較激烈而自身又具有一定實力的企業(yè)。3.職能層戰(zhàn)略（6個具體類型）職能層戰(zhàn)略是指根據(jù)公司層戰(zhàn)略對職能部門及其活動的戰(zhàn)略地位和發(fā)展方

9、向所進行的策劃。職能層戰(zhàn)略主要包括一下內(nèi)容：公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略對各職能的具體要求；特定職能活動與相關(guān)職能活動之間的關(guān)系，特別是在涉及跨職能運作時的協(xié)調(diào)關(guān)系；職能的發(fā)展方向；職能活動的組織安排與資源分配方式。具體類型有以下6種：(1) 財務戰(zhàn)略(2) 人力資源戰(zhàn)略(3) 研發(fā)與設(shè)計戰(zhàn)略(4) 采購戰(zhàn)略(5) 生產(chǎn)戰(zhàn)略(6) 營銷戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略管理的定義、作用與6個過程“戰(zhàn)略管理”一次最早由安索夫（Ansoff）在其1976年出版的戰(zhàn)略計劃走向計劃管理中提出。戰(zhàn)略管理的定義與作用定義涵蓋了以下5個方面(1) 戰(zhàn)略管理的核心是企業(yè)管理(2) 戰(zhàn)略管理的目的是實現(xiàn)長期目標，完成企業(yè)使命(3) 戰(zhàn)略管

10、理是一個企業(yè)與環(huán)境互動的動態(tài)過程(4) 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略評價等(5) 戰(zhàn)略創(chuàng)新成為戰(zhàn)略管理中的新內(nèi)容定義為：戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)長期的目標和使命而開展的，在企業(yè)自身能力與環(huán)境互動中所進行的戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略識別、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略創(chuàng)新等一系列的活動及過程。5個作用為：(1) 有利于確保企業(yè)發(fā)展方向的正確性(2) 有利于內(nèi)外環(huán)境的結(jié)合(3) 有利于資源的優(yōu)化配置(4) 有利于組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)(5) 有利于發(fā)揮戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性作用戰(zhàn)略評估的周期并不完全與戰(zhàn)略周期相一致，為了確保戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，不僅要在戰(zhàn)略實施完畢時進行評估，同時還要在每個經(jīng)

11、營周期結(jié)束時開展評估活動，以及時發(fā)現(xiàn)問題與不足，并進行適當?shù)恼{(diào)整。戰(zhàn)略管理的6個過程：(1) 戰(zhàn)略分析(2) 戰(zhàn)略識別(3) 戰(zhàn)略選擇(4) 戰(zhàn)略實施(5) 戰(zhàn)略評估：兩個關(guān)鍵問題，評估工作如何開展，即評估流程問題；如何評估，即評估工具問題。(6) 戰(zhàn)略創(chuàng)新企業(yè)中常見的幾類典型的項目如下：1. 新產(chǎn)品的開發(fā)2. 軟件系統(tǒng)開發(fā)3. 設(shè)備大修工程4. 單件生產(chǎn)5. 技術(shù)改造與設(shè)備更新項目6. 技術(shù)開發(fā)項目項目對組織的益處體現(xiàn)在以下幾個方面：1. 項目是組織生存與發(fā)展的根本動力2. 項目可以實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化3. 項目是組織員工業(yè)績和企業(yè)形象的主要來源。開展項目管理能獲得：整合組織資源的能力、滿足客

12、戶的能力和管理變化的能力。5.項目組合管理的3個特點項目組合管理的概念來源于金融領(lǐng)域，哈里·馬克維茨與1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論，這個理論的核心是基于“不要將所有的雞蛋放在一個籃子里”的風險分散和規(guī)避理念。(1) 戰(zhàn)略性(2) 動態(tài)性(3) 整合性項目管理的益處：(1) 核心能力的培養(yǎng)和提升(2) 與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配(3) 組合價值最大化項目組合構(gòu)建具體包括識別需求與機會、項目組合與構(gòu)建、項目計劃與執(zhí)行三個階段。第三章項目決策1.需求識別與項目識別需求識別：也稱識別需求，項目概念階段首要的工作，“做什么”的問題；需求是產(chǎn)生項目的基本前提。過程：是一個認識逐步深化和清晰的過程，

13、它開始于需求、問題或機會的產(chǎn)生，結(jié)束與需求建議書的發(fā)布。需求識別的方法：(1) 調(diào)查法(2) 詢問法(3) 實驗法(4) 抽樣調(diào)查法項目識別：“如何做”的問題。需求識別與項目識別的關(guān)系：需求識別和項目識別處于項目生命周期的項目概念階段，屬于項目范圍管理的內(nèi)容。但需求識別是全過程都進行的；在項目的開發(fā)階段和實施階段也要不斷深化，從定性到定量不斷地細化和分解。需求識別是項目識別的前提，需求識別是客戶的一種行為，而項目識別是承約商的行為。2.需求建議書(RFP)與項目建議書需求建議書是由客戶提出。是從客戶的角度出發(fā)，全面詳細地向承約商或項目團隊陳述、表達已經(jīng)識別的確定的需求，以及為了滿足這些需求應做

14、的工作。需求建議書的內(nèi)容：一份良好的需求建議書能夠讓承約商或項目團隊完全了解客戶需要的，使承約商或項目團隊準確把握客戶所預期的產(chǎn)品或服務的內(nèi)容和形式，以及項目的需求、期望的目標、客戶的供應條款和付款方式、契約形式、項目時間等。(1) 項目工作陳述(2) 項目的目標(3) 項目目標的規(guī)定(4) 客戶供應(5) 客戶的付款方式(6) 項目的進度計劃(7) 對交付物的評價標準(8) 有關(guān)承約商投標的事項(9) 投標方案的評審標準項目建議書的含義：是項目發(fā)起方向項目主管部門呈報的項目申請，是投資機會的具體化，是項目得以成立的書面文件。項目建議書的內(nèi)容：是由項目發(fā)起人在確定了項目需求后編寫的。一個標準的

15、項目建議書包括封面、標題、摘要、項目所要解決問題的介紹、項目目標、項目所要采用的方法、評價體系、任務分配、預算、附錄等部分。項目建議書的原則：1. 正確無偏見2. 清晰3. 有效3.項目構(gòu)思的3個階段與方法（背）項目構(gòu)思是承約商或項目團隊為滿足客戶需求，在需求建議書所規(guī)定的條件下，為實現(xiàn)客戶的預定目標所做的實施設(shè)想。3個階段1. 準備階段(1) 明確擬定構(gòu)思項目的性質(zhì)和范圍(2) 通過調(diào)查研究，收集項目構(gòu)思所需的資料和信息(3) 進行資料和信息的初步整理工作，去粗取精(4) 研究資料和信息，通過分類、組合、演繹、歸納、分析等多種方法，從所獲取的資料和信息中挖掘有用的信息或資源2. 醞釀階段一般

16、包括潛伏、創(chuàng)意出現(xiàn)、構(gòu)思誕生醞釀階段對于整個項目構(gòu)思階段非常重要。因為在這一階段能否出現(xiàn)獨特的創(chuàng)意，往往會成為決定整個項目未來藍圖的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3. 調(diào)整完善階段一般包括發(fā)展、評估、定型4個方法1. 項目混合法混合法又分為兩種形式：項目組合法和項目復合法2. 比較分析法3. 集體創(chuàng)造法(1) 頭腦風暴法(2) 逆向頭腦風暴法(3) 多學科法(4) 集體問卷法4. 創(chuàng)新法(1) 信息整合法(2) 聚集式創(chuàng)新(3) 發(fā)散式創(chuàng)新(4) 逆向式創(chuàng)新4.項目選擇的5個階段以及項目選擇的2個模型項目選擇是指項目組織按照自己的意圖和目的，在調(diào)查分析和研究的基礎(chǔ)上對項目投資的方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)以及風險等方面進行技

17、術(shù)經(jīng)濟分析，判斷投資項目是否必要和可行的一個過程。項目選擇的5個階段(1) 項目構(gòu)思階段(2) 可行性研究階段(3) 自我評估階段(4) 專家評估階段：項目選擇過程中最重要的階段。(5) 排序注冊階段項目選擇模型需要注意的五個問題(1) 實用性(2) 可比較性(3) 靈活性(4) 易用性(5) 成本項目選擇模型一般包括兩類：數(shù)學模型與非數(shù)學模型。數(shù)學模型：主要包括利潤/盈利能力模型、評分模型和層次分析法(AHP)等。利潤/盈利能力模型：簡單易用，容易理解。評分模型：又有非加權(quán)0-1因素模型、非加權(quán)因素評分模型、加權(quán)因素評分模型和帶約束的加權(quán)因素評分模型。層次分析法(AHP)：簡單明了，尤其是緊

18、密地與決策者的主觀判斷和推理鏈接起來。非數(shù)學模型：有比較利益模型比較利益模型：通過排序的方法來選擇項目。第四章項目啟動與項目目標1.項目啟動的5個依據(jù)、5個過程、2種方法、5種結(jié)果項目啟動是指開始一個項目或階段，并且有意往下進行的過程。項目啟動以為著開始定義一個項目的所有參數(shù)，以及開始計劃針對項目目標和最終成果的各種管理行為。讓客戶和其他利益相關(guān)者參與啟項目啟動過程。項目啟動的5個依據(jù)：1. 項目目的2. 產(chǎn)品說明3. 企業(yè)戰(zhàn)略目標4. 項目選擇的標準5. 歷史資料項目啟動的5個過程：1. 鎖定利益相關(guān)者：隨著項目的啟動與進展，利益相關(guān)者的影響力逐漸降低。2. 項目發(fā)起：就是讓項目利益相關(guān)者充

19、分認識到項目實施的必要性，并承擔起自己相應的責任。項目發(fā)起人可以是投資者、項目產(chǎn)品或服務的用戶或者提供者、項目客戶、實施項目的組織。3. 項目核準：是指由項目實施組織的最高決策者正式承認項目的必要性，把完成項目的全部權(quán)利授權(quán)給項目組織的過程。4. 啟動項目(1) 任命項目經(jīng)理，開始組建項目團隊。(2) 發(fā)布項目章程，獲得項目許可證。5. 項目立項項目啟動的2種方法：1. 項目方案選擇的方法包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法、要素加權(quán)分析法、效益分析法和層次分析法；再具有約束條件下時，可采用線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、正數(shù)規(guī)劃以及多目標規(guī)劃等。2. 專家判斷法包括核心會議法、專家評分法和德爾菲法，

20、任何具有專門技能和知識的個人均可視為領(lǐng)域?qū)＜?；專家可來自于?1) 組織的其他部門(2) 咨詢顧問(3) 職業(yè)或技術(shù)協(xié)會(4) 行業(yè)協(xié)會項目啟動的5種結(jié)果：1. 項目說明書2. 項目章程3. 項目經(jīng)理任命4. 項目限制條件：一是項目的工期與日程，二是項目的資源，三是范圍。5. 項目的假設(shè)條件2.目標管理法，目標的特征正式確立項目目標是項目啟動最重要的目的之一。1. 目標與目標管理(1) 并不是有了工作才有了目標，有了目標才能確定每個人的工作。(2) 在目標管理中強調(diào)“自我控制”。(3) 通過實施目標管理促使組織中的權(quán)力下放。(4) 重視人的因素。目標管理模式的優(yōu)點：它使組織的運作有了明確的方向

21、，使每個人都明確了努力的目標；它結(jié)合了人性管理的思想，促使權(quán)力下放，強調(diào)員工自我控制，可以激發(fā)員工的積極性；它為業(yè)績的檢查反饋和效果評價提供了更為客觀的基礎(chǔ)。目標管理的創(chuàng)始人提出：凡是工作狀況及其成果直接、嚴重地影響著組織的生存和發(fā)展的部門，在其中實行目標管理是必須的。2. 項目目標的特征：(1) 目標的層次性：又分三個層次為項目的戰(zhàn)略性目標、項目的策略性目標和項目的具體目標。(2) 目標的多樣性：包括成果性目標和約束性目標。(3) 目標的制約性：基本目標通常表現(xiàn)為三個方面：時間、成本以及技能3.確定項目目標的SMART 原則、過程、結(jié)果、描述1. SMART原則Specific(具體的)：項

22、目目標應該是具體的。Measurable(可考核的)：項目目標應該是可以考核的。Attainable(可達到的)：項目目標應該是可達到的。Relevant(相關(guān)的)：項目目標的設(shè)定要緊緊圍繞項目希望達成的結(jié)果并且是與項目相關(guān)的。Time-bound(有時限的)：項目目標的設(shè)定應該具有時限性。2. 確定項目目標的過程(1) 情況分析(2) 問題定義(3) 提出目標因素(4) 目標系統(tǒng)的建立(5) 研究目標系統(tǒng)各因素之間的關(guān)系3. 項目目標的結(jié)果形成項目目標文件。4. 項目總目標的描述(1) 工作范圍（范圍）(2) 進度計劃（時間）(3) 成本（成本）4.項目章程項目章程是一份由項目團隊外的、對組

23、織資源有控制權(quán)的直接管理者和支持項目的管理者所簽發(fā)的書面文件.項目章程的簽發(fā)對于項目來說是一個關(guān)鍵的起點，這一過程的完成以項目啟動會議的召開為標志。項目章程由項目經(jīng)理來編寫的，但必須是項目經(jīng)理以外的高層管理人員來公布的，并且應該分發(fā)給相關(guān)的項目利益相關(guān)者。項目章程一旦被認可就能保證項目的各方利益相關(guān)者對項目的共同理解，幫助項目團隊和項目利益相關(guān)者就實現(xiàn)的項目目標和項目的可交付成果達成一致；使用在項目章程中所獲取的信息明確開展項目所必須的資源，為項目進入到詳細的計劃階段做準備。1. 項目章程的編寫過程：(1) 收集基本信息1) 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃2) 客戶需求或者客戶合同3) 項目利益相關(guān)者的分析情

24、況4) 項目選擇和成功標準5) 項目建議書6) 組織的環(huán)境因素7) 組織內(nèi)部的審批程序和過程8) 來自以前類似項目的信息9) 項目團隊成員的項目知識和經(jīng)驗(2) 編寫項目章程的主要內(nèi)容1) 項目需求2) 項目的成功標準和項目目的3) 項目產(chǎn)品4) 項目的具體目標5) 指定項目經(jīng)理6) 明確項目里程碑7) 主要項目利益相關(guān)者的識別8) 項目的組織權(quán)力結(jié)構(gòu)9) 項目的外部環(huán)境描述10) 項目的主要風險11) 項目的預算和預期的投資回報(3) 在項目章程的末尾還應該列出以下內(nèi)容1) 授權(quán)批準項目章程的直接管理者、項目發(fā)起人、項目客戶的簽名或所在部門的印章；意味著組織和客戶對項目的認可。2) 項目章程

25、所抄送的部門清單。第五章項目范圍定義與分解1.表5-1,項目范圍管理規(guī)劃的主要工作依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果（輸出）項目管理計劃專家判斷項目范圍說明書（初步）項目章程成果分析輔助性細節(jié)項目許可證成本效益分析項目范圍管理規(guī)劃成果說明書項目方案識別技術(shù)環(huán)境因素樣板、表格、標準組織過程資產(chǎn)結(jié)果：項目范圍說明書（初步）：1. 項目的合理性說明（設(shè)計說明書）2. 項目可交付成果（執(zhí)行說明書）3. 項目目標（功能說明書）4. 項目成果的簡要描述項目范圍管理規(guī)劃：主要是描述如何管理和控制項目的范圍，以及如何對項目范圍的變更進行管理的一種計劃文件。具體有：1. 根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一

26、個過程。2. 能夠根據(jù)詳細的項目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如果維持與批準該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程。3. 規(guī)定如何正式核實與驗收項目已完成可交付成果的一個過程。4. 控制項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。2.表5-2,項目范圍定義的主要工作依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果（輸出）項目管理規(guī)劃專家判斷項目范圍說明書項目章程利益相關(guān)者分析初步范圍說明書成果分析項目范圍管理規(guī)劃（更新）需求建議書成本效益分析組織過程資產(chǎn)項目方案識別技術(shù)工作分解結(jié)構(gòu)依據(jù)：初步項目范圍說明書：1. 項目合理性說明2. 可交付成果清單3. 項目目標的實現(xiàn)程度結(jié)果：項目范圍說明書：1. 項目目標2. 產(chǎn)品范圍說明書3

27、. 項目要求說明書4. 項目邊界5. 項目可交付成果6. 產(chǎn)品驗收準則7. 項目制約因素8. 項目假設(shè)9. 項目初步組織10. 初步確定的項目風險11. 進度里程碑12. 資金限制13. 費用估算14. 項目配置管理要求15. 項目技術(shù)規(guī)定說明書16. 批準要求3.表5-3,項目范圍分解的主要工作依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果（輸出）項目范圍說明書WBS樣板項目范圍說明書（更新）項目范圍管理規(guī)劃工作分解技術(shù)項目WBS圖及相關(guān)文件組織過程資產(chǎn)WBS詞典批準的變更請求依據(jù)：組織過程資產(chǎn)：1. 用于創(chuàng)建WBS的政策、程序和模板2. 以往項目的項目檔案3. 歷史資料工具與技術(shù)：WBS樣板：結(jié)構(gòu)層次越往下層

28、則項目組成部分的定義越詳細WBS最后構(gòu)成一份層次清晰的結(jié)構(gòu)，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。工作分解技術(shù)：1. 結(jié)構(gòu)化分解方法總體項目基于功能（系統(tǒng)）市場設(shè)計制造服務維護硬件包文檔包軟件包總體項目(1) 基于成果（系統(tǒng)）(2) 基于過程（系統(tǒng)）第四階段第一階段第三階段第二階段總體項目2. 過程化方法(1) 項目實施過程(2) 管理工作過程(3) 行政工作過程(4) 專業(yè)工作的實施過程項目WBS圖及其相關(guān)文件：1. 項目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)2. 項目合同工作分解結(jié)構(gòu)(CWBS)3. 材料清單4. 風險分解結(jié)構(gòu)(RBS)5. 資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)WBS詞典：制作WBS過程生成的并與WBS配

29、合使用的文件叫做WBS詞典。主要包括編碼、工作包描述（內(nèi)容）、成本預算、時間安排、質(zhì)量標準或要求、責任人或部門或外部單位（委托項目）、資源配置情況、其他屬性等。4.WBS的制定1. WBS：在項目WBS中最主要的內(nèi)容有：項目工作包、項目工作包之間的關(guān)系和項目工作包與項目產(chǎn)出物或項目可交付物之間的關(guān)系。WBS通常是一種面向“成果”的樹，其底層是細化后的“可交付成果”。運用WBS進行分解的過程是一個包含很多科學性、藝術(shù)性的過程。WBS是整個項目管理系統(tǒng)中的骨架和樞紐，沒有這個骨架和樞紐，就沒有項目管理。2. 工作包：工作包是完成項目目標所要進行的相關(guān)工作活動的集合，為項目控制提供充分、合適的管理信

30、息。建立有效的工作包的原則如下：(1) 工作包應該是可確定的、特定的、可交付的獨立單元。(2) 工作包中的工作責任應落實到具體的單位或個人。(3) 工作包的大多數(shù)工作應適用相同的工作人員，從而提高人員之間的溝通。(4) 工作包應與特定的WBS單元直接相關(guān)，并作為其擴展。(5) 工作包單元的周期應是最短周期。(6) 應明確本工作包與其他工作包之間的關(guān)系。(7) 能確定實際的預算和資源需求。3. WBS的編碼按照特定的規(guī)則對分解結(jié)構(gòu)圖中的各個結(jié)點進行編碼，可簡化項目實施過程中的信息交流。4. WBS的創(chuàng)建原則：(1) 對項目的各項活動按實施過程、產(chǎn)品開發(fā)周期或活動性質(zhì)等分類。(2) 在分解任務的過

31、程中不必考慮工作進行的順序。(3) 不同項目分解的層次不同，不必強求結(jié)果對稱。(4) 把工作分解到能以可靠的工作量估計為止。(5) 最低一級的具體工作，應能分配給某個或某幾個人具體負責。(6) 一個單位工作任務只能在WBS中的一個地方出現(xiàn)。(7) 一個WBS項的工作內(nèi)容是其下級各項工作之和。(8) WBS中每一項工作都只有一個負責人，即使這項工作需要多人來完成，也是如此。(9) WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程相一致。(10) 項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與。(11) 每一個WBS項都必須歸檔，以確保準確理解該項目包括和不包括的工作范圍。(12) 根據(jù)正常的范圍說明書

32、對項目工作內(nèi)容進行控制時，還必須讓WBS具有一定的靈活性，以適應無法避免的變更需要。(13) 應該遵循80h（或40h）規(guī)則，將WBS中的工作細分到兩周或一周就可以完成，以便檢查和控制。5. 工作分解的方法：(1) 類比法重復次數(shù)較多的項目、項目經(jīng)驗比較成熟的項目在運用WBS的時候可以使用類比法。(2) 自上而下法如果項目團隊中有對本項目經(jīng)驗豐富的專家，或者項目對于項目團隊來說不是很陌生，可以選擇自上而下法。(3) 自下而上法對于獨特性和創(chuàng)新性較強的項目WBS的創(chuàng)建來說，是一種很好的方法。6. 運用WBS對項目工作分解的方法：(1) 按項目的專業(yè)分工分解項目(2) 按項目生命周期的不同階段分解

33、項目啟動、規(guī)劃、實施、收尾。在很小的項目可以讓前兩個階段合并，統(tǒng)稱概念階段。(3) 按項目管理過程組分解項目(4) 按項目的子系統(tǒng)、子工程分解項目(5) 按項目的可交付成果分解項目 1) 項目的可交付成果代表著客戶和項目利益相關(guān)者的愿望，是項目團隊和項目客戶協(xié)議后的結(jié)構(gòu)。2) 按照項目的可交付成果進行工作分解，可以確保項目的工作是緊緊圍繞項目的可交付成果來開展的。3) 把項目的可交付成果列為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，可以保證項目的成功完成。4) 以可交付成果為中心的WBS，可以加強項目中各利用相關(guān)者的溝通和管理（因為項目中各利益相關(guān)者哥家關(guān)心項目可交付成果的完成情況）5) 因為項目可交付成果是在組

34、織的戰(zhàn)略指導下完成的，以可交付成果為中心的WBS，可以保證項目和項目工作的開展有效地支持組織戰(zhàn)略目標的完成。(6) 按項目產(chǎn)品/服務分解項目7. 運用WBS進行工作分解的步驟(1) 了解項目環(huán)境，明確項目的目標(2) 明確項目的主要可交付成果(3) 根據(jù)項目的可交付成果選擇構(gòu)建WBS的方法(4) 核實工作分解的充分性(5) 核實工作分解的正確性(6) 制定WBS詞典，進行工作單元編碼(7) 讓項目利益相關(guān)者審閱和評估WBS(8) 根據(jù)WBS開始項目的各項計劃工作8. WBS的作用(1) 把項目分解成具體的活動，定義具體工作范圍，讓相關(guān)人員清楚地了解整個項目的概況，對項目所要達到的目標形成共識，

35、以確保不漏掉任何重要的事情。(2) 通過活動的界定，按照項目活動之間的邏輯順序來實施項目，有助于制訂完整的項目計劃。(3) 通過項目分解，為制定完成項目所需要的技術(shù)、人力、時間和成本等質(zhì)量和數(shù)量方面的目標提供基準。(4) 通過活動的界定，就能很明顯地使項目團隊成員知道自己的責任和權(quán)力，從而對其應當承擔和不應當承擔的責任有明確的劃分。(5) 保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。 (6) 通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，使人們對項目一目了然 ，使項目的概況和組成明確、清晰。這使項目管理者，甚至不懂項目管理的業(yè)主、投資者也能把握整個項目。，方便觀察、了解和控制整個項目過程，同時可以分析可能存在的項目目標的

36、不明確性。(7) 可以預估項目的工期計劃、成本和費用，對資源進行分配。(8) 用于建立項目目標保證體系。(9) 將項目質(zhì)量、工期、成本（投資）目標分解到各項目單元，這樣可以對項目單元進行詳細的設(shè)計，確定實施方案，作各種計劃和風險分析，進行實施控制，對完成狀況進行評價。(10) WBS作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。9. WBS建立應注意的問題(1) 有些簡單項目可以直接以工程分解結(jié)構(gòu)作為WBS，但是很多情況下，由于考慮到由不同的承發(fā)包方式、采購模式和分包合同內(nèi)容所確定的合同結(jié)構(gòu)體系（CBS），就不能直接以EBS作為WBS。(2) WBS應當綜合考試OBS、CBS、PMM

37、、EBS、IBS、ABS等進行聯(lián)合策劃。(3) 要清楚地認識到，確定項目的WBS就是將項目的產(chǎn)品或服務組織和過程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目WBS的過程。(4) 項目最底層的工作要細分地非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內(nèi)外的不同個人或組織，以便于明確各個工作塊之間的界面，并促進各工作塊的負責人都明確自己的具體任務、努力的目標和承擔的責任。(5) 對于最底層的工作包，一般要有全面、詳細和明確的文字（WBS）說明。(6) 并不是WBS中所有的分支都必須分解到同一水平。(7) 分包商及供應商的主要工作也應該包含在上層的WBS內(nèi)，以便更好地計劃與控制分包商及供應商的實施過程。5.RAM（責任分配矩陣

38、）工作責任分配矩陣是一種將WBS與項目組織結(jié)構(gòu)建立起關(guān)聯(lián)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。編制工作責任分配矩陣步驟如下：1. 確定WBS中所有最低層次的工作包，將其填在責任分配矩陣列中。2. 確定所有項目參與者，填在責任矩陣的標題行中。3. 針對每一個具體的工作包，指派個人或組織對其負全責。4. 針對每一個具體的工作包，指派其余的職責承擔者。5. 檢查責任矩陣，確保所有的參與者都有責任分派，同時所有的工作包都已經(jīng)確定了合適的責任承擔人。第六章項目范圍控制與驗收1.表6-1項目范圍變更是指為使項目朝著有益方向發(fā)展而調(diào)整某些因素所引起的項目范圍發(fā)生變化的過程。依據(jù)（輸入）工具與技術(shù)結(jié)果項目范圍說明書范圍控制系統(tǒng)范圍變更

39、文件項目WBS偏差分析糾正措施文檔項目范圍管理計劃進度報告經(jīng)驗教訓文檔績效報告與工作績效信息計劃調(diào)整調(diào)整后的基準計劃批準的變更請求2.范圍變更的原因1. 項目的外部環(huán)境，如政府頒布新的法令法規(guī)等。2. 新的生產(chǎn)技術(shù)、手段或方案的使用等，對項目會產(chǎn)生較大的影響。3. 在項目范圍計劃和定義時出現(xiàn)了錯誤和遺漏，如在設(shè)計企業(yè)信息系統(tǒng)時未考慮到移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用。4. 項目團隊本身發(fā)生變化，如人員變動、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。5. 業(yè)主對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化。3.范圍變更的原則項目范圍變更控制包括以下幾個方面：首先，當項目范圍必須變更時，批準并確認范圍變更發(fā)生；其次當實際變更發(fā)生時對變更進行管理；最后

40、對范圍變更的因素施加某種影響，以確保變更朝著有利于項目目標實現(xiàn)的方向發(fā)展。變更的原則：1. 項目變更管理過程應該盡早開始，最好在項目啟動階段結(jié)束時就開始。2. 預先確定項目經(jīng)理可以控制的范圍變化上限，項目經(jīng)理可以批準那些對項目目沒有影響或者影響很小的變更。3. 所有的變更請求都應該提交給項目經(jīng)理，而且最好是以變更請求的形式。4. 項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)與變更請求有關(guān)的所有活動。5. 所有的變更請求都需要經(jīng)過后果分析。6. 項目經(jīng)理應及時將這些變更通知給項目團隊和相關(guān)項目利益相關(guān)者。7. 項目團隊成員不能單方面進行變更。8. 對變更請求應做翔實的記錄，以備項目經(jīng)理定期總結(jié)。9. 在項目狀況報告中應簡要描述變更請求對項目的影響。10. 注意溝通的技巧。11. 主動監(jiān)控變更請求記錄表，讓項目團隊成員可以隨時查詢變更管理