波大投資集團人力資源診斷報告

1、波大投資集團人力資源診斷報告波大投資集團人力資源診斷報告 機機 密密重要說明重要說明n本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論n本報告旨在對永大投資集團的人力資源管理水平進行診斷，不針對任何本報告旨在對永大投資集團的人力資源管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供永大集團決策層和經(jīng)營層參考部門和個人，僅供永大集團決策層和經(jīng)營層參考導(dǎo)導(dǎo) 讀讀q進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要q人力資源管理診斷人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核業(yè)績考核薪酬管理薪酬管理q人力資源管理問題總結(jié)和建議人

2、力資源管理問題總結(jié)和建議國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，市場不斷規(guī)范國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，市場不斷規(guī)范兩年來國家相關(guān)部門和寧波建委出臺的一系列房地產(chǎn)政策法規(guī)兩年來國家相關(guān)部門和寧波建委出臺的一系列房地產(chǎn)政策法規(guī)關(guān)于促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知（2003.4） 關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知（2003.12）寧波市房地產(chǎn)市場秩序?qū)ｍ椪喂ぷ鲗嵤┓桨福?003,12）關(guān)于進一步做好治理整頓土地市場秩序工作的通知（2004.2）寧波市閑置土地處理辦法（2004.7）寧波市城市房屋拆遷管理實施細則（2002.9）F中國房地產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈：建筑企業(yè)數(shù)量逐年增加，港澳臺地區(qū)和國外房地產(chǎn)開發(fā)

3、商相繼進入加劇了房地產(chǎn)行業(yè)的競爭激烈度F為規(guī)范房地產(chǎn)市場的競爭，國家和地方的相關(guān)部門出臺了一系列政策，從融資渠道，土地使用，建筑規(guī)范，物業(yè)管理各方面進行了更加嚴格，明確地規(guī)定，房地產(chǎn)行業(yè)的市場化進一步走向規(guī)范F永大集團由寧海走向?qū)幉?，在走向更廣闊的市場，面臨更加規(guī)范的市場競爭環(huán)境和實力規(guī)模更強大的競爭對手，以市場為導(dǎo)向，在管理上提升自己成為企業(yè)生存的必由之路歷年來國內(nèi)房地產(chǎn)建筑企業(yè)數(shù)量歷年來國內(nèi)房地產(chǎn)建筑企業(yè)數(shù)量單位：百億單位：萬各公司最終競爭的焦點往往是人才的競爭各公司最終競爭的焦點往往是人才的競爭F（萬科集團萬科集團， 1984年成立，98年介入房地產(chǎn)行業(yè)，此后逐漸剝離非相關(guān)業(yè)務(wù)，現(xiàn)今已經(jīng)

4、成為中國房地業(yè)的老大）2001年9月，萬科集團與全球第三大獨立軟件供應(yīng)商SAP公司合作，開始實施SAP HR系統(tǒng)，萬科集團人力資源總監(jiān)解凍說：“人力資源的管理與開發(fā)是公司長期的工作重點。項目的成功實施，為萬科持續(xù)拓展打造了一個全新的人力資源管理平臺，從而使萬科的核心競爭力得以持續(xù)領(lǐng)先。”F（順馳集團順馳集團，2002年占天津市房地產(chǎn)開發(fā)10%的市場份額，2003年占到15%，成為房地產(chǎn)界的一匹黑馬，02年董事長孫紅斌被評為中國房地產(chǎn)十大風(fēng)云人物）順馳集團人才觀：我們一直堅信，人是企業(yè)發(fā)展的源動力，人是企業(yè)最重要的財富，也是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。F（北京天鴻北京天鴻集團是全國大型房地產(chǎn)開發(fā)骨干企

5、業(yè), 在全國首屆房地產(chǎn)開發(fā)綜合效益百強企業(yè)評比中位居第三名,在北京經(jīng)濟百強評比中,名列開發(fā)企業(yè)第一名。）天鴻人才觀：企業(yè)的發(fā)展需要有合理的人才結(jié)構(gòu)。作為公司資源之一的人力資源是最寶貴財富！經(jīng)常組織測評，檢測自己的人力資源，使其能與企業(yè)的目標相匹配。資本追逐人才資本追逐人才人才選擇資本人才選擇資本知識轉(zhuǎn)化資本知識轉(zhuǎn)化資本人才流動國際化人才流動國際化人才人才贏家贏家通吃通吃隨著外部環(huán)境的變化，永大集團以市場為導(dǎo)向的核心隨著外部環(huán)境的變化，永大集團以市場為導(dǎo)向的核心優(yōu)勢還沒有形成優(yōu)勢還沒有形成F 人是企業(yè)所有資源中最活躍的因素，企業(yè)能力的提升歸根到底是對人的管理能力的提升F 但集團長期形成的傳統(tǒng)用人

6、觀念和用人習(xí)慣會在一定程度上影響未來人力資源管理的實現(xiàn)企業(yè)品牌塑造企業(yè)規(guī)?？焖贁U大 新的區(qū)域進行競爭新老員工需要融合客戶需求不斷變化 各項資源需求增加宣傳營銷能力規(guī)避風(fēng)險能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力信息收集分析能力文化建設(shè)能力資源整合能力企業(yè)擴張面臨的問題導(dǎo)導(dǎo) 讀讀q進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要q人力資源管理診斷人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核業(yè)績考核薪酬管理薪酬管理q人力資源管理問題總結(jié)和建議人力資源管理問題總結(jié)和建議永大管理層整體呈現(xiàn)出年輕化特點，高素質(zhì)管理人才永大管理層整體呈現(xiàn)出年輕化特點，高素質(zhì)管理人才目前還遠遠不

7、夠目前還遠遠不夠問卷：問卷：你認為公司現(xiàn)在最需要什么類型的人才？F目前公司管理層從年齡上看，平均年齡在35歲左右，40歲以下比例高達66%；從學(xué)歷上來看，大學(xué)以下學(xué)歷比例有近90%F員工認為企業(yè)目前最需要管理人才和技術(shù)人才0.2%2.3%4.2%5.5%10.2%19.5%27.0%31.2%其他法律人才 公關(guān)人才投融資人才營銷人才 復(fù)合型人才技術(shù)人才管理人才目前集團人力資源管理制度不夠科學(xué)完善，致使可執(zhí)行性目前集團人力資源管理制度不夠科學(xué)完善，致使可執(zhí)行性不強，缺乏約束力，多數(shù)員工依靠責(zé)任心進行自我約束不強，缺乏約束力，多數(shù)員工依靠責(zé)任心進行自我約束人事管理制度勞動合同管理制度福利制度培訓(xùn)及

8、晉升制度現(xiàn)有的制度經(jīng)過一定的修訂和調(diào)整，已經(jīng)比以前改進了許多，但是還存在一定的不足：F現(xiàn)有的人力資源管理制度數(shù)量少、覆蓋面小、內(nèi)容不完整：缺少人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容F現(xiàn)有的管理制度原則性的內(nèi)容比較多，可操作性不強，沒有規(guī)范的工作流程，對各個環(huán)節(jié)沒有明確責(zé)任人和分工；多數(shù)員工靠責(zé)任心自我約束獎勵及處罰條例集團現(xiàn)有的人力資源制度集團現(xiàn)有的人力資源制度沒有人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏沒有人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏科學(xué)有效的招聘機制，科學(xué)有效的招聘機制，不能保證為集團招聘到合適的人才不能保證為集團招聘到合適的人才我覺得公司目前最需要做的事是引進高素質(zhì)管理人才和技術(shù)人員今年年初項目緊張，到市場

9、上招聘員工，發(fā)現(xiàn)勞動力非常緊張現(xiàn)在我們的員工多數(shù)是通過熟人介紹進來的，與公司實際需求人員素質(zhì)有差距有時公司到高校招學(xué)生，不會談到具體的職責(zé)要求等，他們來了發(fā)現(xiàn)不適合自己就會離開用人用人部門部門發(fā)生發(fā)生用人用人需求需求部門內(nèi)部發(fā)布招聘信息，應(yīng)包括相應(yīng)崗位的職責(zé)要求、任職資格與薪酬待遇情況等辦理辦理相關(guān)相關(guān)聘用聘用手續(xù)手續(xù)若部門內(nèi)部無人應(yīng)聘或無合適人員，則向整個公司發(fā)布招聘信息對部門內(nèi)部應(yīng)聘員工進行甄選對公司內(nèi)部應(yīng)聘員工進行甄選若公司內(nèi)部無人應(yīng)聘或無合適人員，則向外部人才市場發(fā)布招聘信息對外部應(yīng)聘人員進行甄選F缺乏人力資源系統(tǒng)的規(guī)劃，招聘存在應(yīng)急招聘的現(xiàn)象F由于目前工作分析的缺乏，目前每個崗位的職

10、責(zé)要求、任職資格都不是很明確，使得招聘來的人員與實際需求存在差距F同時招聘流程現(xiàn)在也不是很規(guī)范缺乏對各崗位的綜合分析，以及對各崗位職能的科學(xué)缺乏對各崗位的綜合分析，以及對各崗位職能的科學(xué)界定，導(dǎo)致人崗匹配度較差界定，導(dǎo)致人崗匹配度較差對你來說目前的工作？n一定程度上存在工作分配比較隨意的現(xiàn)象n工作任務(wù)的分配缺乏合理的依據(jù)n崗位職責(zé)界定不夠科學(xué)n人員任用通常是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)直接任命，沒有經(jīng)過完善的測評程序n缺乏完善考核體系，無法真實評價員工的能力n存在忙閑不均，有時還會存在推諉責(zé)任n缺乏人員任用的依據(jù)，人員任用帶有隨意性n人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定現(xiàn)現(xiàn) 狀狀問卷表明：44%的員工覺得目

11、前的崗位不適合自己或者能力不能與崗位匹配訪談記錄“總覺得集團目前在劃分崗位職責(zé)時不是很合理，應(yīng)該這個部門做的事另外的部門在做”“我們在招聘新員工時，都是根據(jù)自己的經(jīng)驗，或者是同事領(lǐng)導(dǎo)介紹來的，因為沒有具體崗位的明確要求，所以只能這樣”后后 果果培訓(xùn)的不足和培訓(xùn)的針對性不強使得員工的培訓(xùn)的不足和培訓(xùn)的針對性不強使得員工的知識知識和技和技能不能隨著工作要求的提高而提高能不能隨著工作要求的提高而提高2次9%3次以上2%0次60%1次29%其他具體工作中所需特殊技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)崗位培訓(xùn)學(xué)歷、職稱培訓(xùn)專業(yè)知識培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)你迫切需要哪些方面的培訓(xùn)？你迫切需要哪些方面的培訓(xùn)？最近一年內(nèi)，你有過培訓(xùn)學(xué)

12、習(xí)的機會嗎？最近一年內(nèi)，你有過培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會嗎？問卷顯示：員工最需要接受的培訓(xùn)是管理技能和專業(yè)知識的培訓(xùn)。永大現(xiàn)狀永大現(xiàn)狀：F一方面集團面臨管理人才素質(zhì)偏低，技術(shù)人員能力不足的現(xiàn)狀，一方面處于培訓(xùn)不足的狀態(tài)F現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)作為企業(yè)的一個基礎(chǔ)工作，培訓(xùn)要根據(jù)員工工作特點、工作內(nèi)容和工作中存在的不足進行針對性培訓(xùn)F除了引進人才可以作為提高公司實力的途徑外，內(nèi)部培訓(xùn)也是目前集團領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮重要的途徑F員工培訓(xùn)后要針對培訓(xùn)的效果進行驗證，對以后的培訓(xùn)內(nèi)容和方式進行有針對性的調(diào)整問卷顯示： 僅11的員工1年內(nèi)培訓(xùn)在2次以上，60的人從來沒有參加過培訓(xùn)。由于淘汰機制的缺失，使目前有些不適合崗位工作能由于淘

13、汰機制的缺失，使目前有些不適合崗位工作能力要求的員工仍然留在該崗位上力要求的員工仍然留在該崗位上訪談發(fā)現(xiàn)訪談發(fā)現(xiàn)：F 個人沒有發(fā)展空間、才能不能得到發(fā)揮、感到考核和分配的不公平、外部的吸引成為員工離開永大的四大原因F 走的員工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，永大待遇還不錯F 正向淘汰機制不建立，必然形成逆向淘汰個人發(fā)展空間小分配不公不適應(yīng)公司長時間工作的方式才能得不到發(fā)揮離離職職原原因因缺乏明確的崗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核結(jié)果沒有淘汰的標準沒有淘汰的手段沒有淘汰的依據(jù)熟人介紹來的大家關(guān)系“都不錯”沒有淘汰的環(huán)境缺乏淘汰機制，無法形成“庸者下，能者上”的

14、良性競爭局面，致使崗位能力和員工素質(zhì)不相匹配，影響企業(yè)的效率導(dǎo)導(dǎo) 讀讀q進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要q人力資源管理診斷人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核業(yè)績考核薪酬管理薪酬管理q人力資源管理問題總結(jié)和建議人力資源管理問題總結(jié)和建議企業(yè)為什么要實施考核企業(yè)為什么要實施考核n考核是企業(yè)正常經(jīng)營運作的必由之路n考核是企業(yè)管理的基本手段n考核是實施獎懲的前提n考核是人力資源合理配置的依據(jù)n員工需要考核n員工合理的物質(zhì)利益回報n員工精神上的榮譽感、成就感n考核與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系n保持企業(yè)利益和員工利益的一致性n通過對員工的管

15、理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標考核就是組織對成員給組織已經(jīng)做出或?qū)⒁龀龅呢暙I進行評估，為組織對成員進行補償和培養(yǎng)、開發(fā)、利用成員的能力提供依據(jù)實施考核應(yīng)該遵循的原則實施考核應(yīng)該遵循的原則F“三公”原則公平、公正、公開F“導(dǎo)向”原則以提高員工績效為導(dǎo)向F“雙定”原則定量和定性相結(jié)合的原則F“多角度”原則從多個角度綜合評定公司目前業(yè)績考核存在諸多問題公司目前業(yè)績考核存在諸多問題考核指標的設(shè)定考核指標的設(shè)定按指標監(jiān)控工作過程按指標監(jiān)控工作過程考核的實施考核的實施考核結(jié)果的反饋運用考核結(jié)果的反饋運用指標涵蓋的內(nèi)容、指標評價標準、確定方式考核主體與客體考核周期、考核形式工資、獎金、晉升、培訓(xùn)考核的基礎(chǔ)考核的基礎(chǔ)

16、戰(zhàn)略方向和目標、崗位責(zé)任監(jiān)控主體監(jiān)控方法訪談二：私下里我們也互相打聽其他人拿多少，但發(fā)現(xiàn)有人干的很差，拿得比我多，不服氣。訪談三：年底拿多少獎金領(lǐng)導(dǎo)說了算，我也不知道怎么算出來的。業(yè)績考核體系業(yè)績考核體系有但不夠全面38%基本沒有考核36%有26%資料來源：員工訪談，調(diào)查問卷調(diào)查問卷中員工對于目前公司考核情況的調(diào)查結(jié)果不容樂觀訪談一：公司沒有說過如何對我進行考核，我干活憑良心。沒有科學(xué)的工作分析和崗位描述，部門權(quán)責(zé)不相匹配，沒有科學(xué)的工作分析和崗位描述，部門權(quán)責(zé)不相匹配，給考核工作帶來困難給考核工作帶來困難基礎(chǔ)基礎(chǔ) 指標 監(jiān)控 考核 應(yīng)用科學(xué)的工作分析清晰的崗位描述規(guī)范的管理流程工作內(nèi)容認識不

17、清工作重點分析不清工作責(zé)任分拆不清工作成果界定不清工作標準說明不清部門職責(zé)不清個人任務(wù)不明同時考評指標值設(shè)定缺乏科學(xué)依據(jù)和考核制度擬定的同時考評指標值設(shè)定缺乏科學(xué)依據(jù)和考核制度擬定的不夠嚴謹不夠嚴謹你覺得公司對你有考核嗎？考核指標應(yīng)遵循考核指標應(yīng)遵循SMART原則原則S 具體：具體的業(yè)績和成果M 可衡量：質(zhì)量/數(shù)量/時間/費用A 認可：上下相互認可R 可行：有挑戰(zhàn)性，但可行T 相關(guān)：與經(jīng)營目標緊密相關(guān)問題現(xiàn)狀：F集團目前的管理制度不夠全面完善，只是公司高層根據(jù)工作經(jīng)驗制定的。目前管理制度中還沒有具體的考核制度，所以考核工作缺乏依據(jù)導(dǎo)致結(jié)果：F考核制度是考核工作的依據(jù)，失去了考核制度的考核工作必

18、然是無的放矢，缺乏客觀性F沒有具體可衡量的指標的引導(dǎo)，各崗位上的員工在工作中缺乏目標，沒有方向性，打擊有責(zé)任心的員工的積極性問卷中有74%的員工認為公司目前基本沒有考核或者考核不全面訪談中很多員工反映：公司沒有對自己有具體的考核指標要求；同時公司對個人沒有制定工作目標，所以員工每天的工作都是按照上級臨時的安排進行的。基礎(chǔ)基礎(chǔ) 指標 監(jiān)控 考核 應(yīng)用合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結(jié)合利益，并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結(jié)合基礎(chǔ)基礎(chǔ) 指標 監(jiān)控 考核 應(yīng)用合理的績效指標體系需平衡兼顧企

19、業(yè)的長期發(fā)展和短期利益，指標間有明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向?qū)W習(xí)與成長面n員工生產(chǎn)力n員工滿意度n信息環(huán)境的建立內(nèi)部營運面n供應(yīng)商管理改善n生產(chǎn)流程改善客戶面n客戶滿意度n品牌市場價值財務(wù)面n凈資產(chǎn)回報率n銷售凈利率n總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率( + )( + )( + )(+)正面影響( + )( + )( + )績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標企業(yè)核心企業(yè)核心競爭能力競爭能力管理流程管理流程關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標責(zé)任部門責(zé)任部門關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標責(zé)任部門

20、責(zé)任部門競爭能力競爭能力責(zé)任部門責(zé)任部門關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標責(zé)任個人責(zé)任個人關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標員工個人員工個人競爭能力競爭能力責(zé)任個人責(zé)任個人關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標缺乏對工作過程的考核監(jiān)督，導(dǎo)致集團的績效期望層缺乏對工作過程的考核監(jiān)督，導(dǎo)致集團的績效期望層層遞減層遞減基礎(chǔ)基礎(chǔ) 指標 監(jiān)控 考核 應(yīng)用問題現(xiàn)狀：F 公司目前對過程的監(jiān)控主要通過總監(jiān)室的考察，每月進行一次檢查情況匯報F 目前各項目區(qū)對項目的監(jiān)控主要是通過10天左右召開的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大家對過去的工作進行匯報總結(jié)，對接下來的工作進行展望和計劃。沒有明文的規(guī)定必須有什么樣的書面報告或信息匯報制度F 目前部門領(lǐng)導(dǎo)對員工工作的指導(dǎo)、監(jiān)控非常隨意，取決于

21、領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心和工作方法F 缺乏對過程的考核監(jiān)督，結(jié)果往往是：公司強調(diào)的質(zhì)量、成本等都低于公司的期望F 不能隨時跟蹤和記錄工作情況，在發(fā)生工作偏差或重大事故時無法確認具體的偏差事務(wù)和責(zé)任人，不利于工作的改進和人員素質(zhì)的提高 管理層次管理層次 績績效效公司部門員工績效期望由于考核指標的缺陷導(dǎo)致的績效損失由于過程監(jiān)控不力導(dǎo)致的績效損失實際考評的偏差導(dǎo)致的績效損失集團訪談：訪談： “公司一直強調(diào)質(zhì)量第一，但是經(jīng)常為了趕進度，質(zhì)量、安全等顧不上”“現(xiàn)在工地上材料浪費簡直是觸目驚心，如果對施工管理人員在成本上有要求，我想情況會好的多”“有些領(lǐng)導(dǎo)會主動問問工作進展到什么程度了，有些領(lǐng)導(dǎo)都不知道手下人在干什么

22、。”考核周期太長，激勵和約束缺乏時效性考核周期太長，激勵和約束缺乏時效性考核維度考核維度人員類型人員類型周期周期原因原因用途用途績效和態(tài)度職能管理人員季度工作不易量化，結(jié)果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來作為計算每月/每季或每階段/項目的績效工資的依據(jù)職能人員季度一線管理人員季度工作可以量化，結(jié)果基本上可以在短期內(nèi)體現(xiàn)，并需要隨時控制一線生產(chǎn)人員月度/季度項目成員階段/項目能力所有人員年度工作能力預(yù)示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內(nèi)才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘汰、年終獎、評聘以及培訓(xùn)的依據(jù) 一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵問題現(xiàn)狀：F業(yè)績評估周期為一年，一方面無法準確地評估

23、個人業(yè)績，另一方面不能很好的激勵員工努力基礎(chǔ)基礎(chǔ) 指標 監(jiān)控 考核 應(yīng)用考核結(jié)果模糊，沒有反饋和溝通考核結(jié)果模糊，沒有反饋和溝通基礎(chǔ)基礎(chǔ) 指標 監(jiān)控 考核 應(yīng)用組織調(diào)整組織調(diào)整：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，有針對性加以調(diào)整流程優(yōu)化：流程優(yōu)化：對不合理的工作流程進行改進工作的有效性：工作的有效性：保證員工能力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展：讓員工認識自身的不足，明確今后努力方向考核結(jié)果的考核結(jié)果的多方面運用多方面運用業(yè)績管理的基本流程業(yè)績管理的基本流程設(shè)定考核指標設(shè)定考核指標制定績效計劃制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況的完成情況 進行業(yè)績進行業(yè)績評價評價業(yè)績報償業(yè)績報

24、償評估結(jié)果應(yīng)用評估結(jié)果應(yīng)用問題現(xiàn)狀：F對員工的考核基本上是直接上級主觀判斷的結(jié)果，最終結(jié)果應(yīng)用于員工的年末獎金發(fā)放F考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用是業(yè)績管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)的缺失，不利于業(yè)績的改進和指導(dǎo)下一階段計劃的制定F導(dǎo)致無法調(diào)整個人目標、不能針對個人特點展開培訓(xùn)、感覺不公，容易黑箱操作人事決策：人事決策：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵等提供依據(jù)培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃目標目標：有針對性對員工不足開展培訓(xùn)考核結(jié)果無應(yīng)用，使績效管理流于形式考核結(jié)果無應(yīng)用，使績效管理流于形式F目前公司考核結(jié)果只與年末獎金掛鉤，沒有和教育培訓(xùn)、升遷等掛鉤。考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動

25、企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性F考核結(jié)果無反饋，導(dǎo)致無法調(diào)整個人目標、不能針對個人特點展開培訓(xùn)F考核只是憑主觀判斷，可能存在較大偏差考核對收入幾乎沒有影響，誰會在乎考核結(jié)果干同樣的活，我覺得對我的年末獎金發(fā)的少了，不公平我到底干的怎么樣，比別人好還是差，自己也說不清你認為你的工作收入與你的工作業(yè)績關(guān)聯(lián)如何？資料來源：員工訪談，調(diào)查問卷基礎(chǔ)基礎(chǔ) 指標 監(jiān)控 考核 應(yīng)用導(dǎo)導(dǎo) 讀讀q進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要q人力資源管理診斷人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核業(yè)績考核薪酬管理薪酬管理q人力資源管理問題總結(jié)和建議人力

26、資源管理問題總結(jié)和建議目前集團的薪酬設(shè)計沒有解決好內(nèi)部公平問題目前集團的薪酬設(shè)計沒有解決好內(nèi)部公平問題問卷：你對目前的收入滿意嗎？問卷：你對目前的收入滿意嗎？薪酬設(shè)計的目的是解決三個公平：內(nèi)部公平、外部公平，自我公平自我不公平：自我不公平：導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高內(nèi)部不公平：內(nèi)部不公平：造成員工不滿意程度增加，橫向協(xié)調(diào)意愿減弱，協(xié)調(diào)難度比較大外部不公平：外部不公平：容易造成人才流失，且影響人才引進問卷顯示：集團員工目前對薪酬不公平主要在于內(nèi)部不公平上，達到44.6%薪酬不能與業(yè)績緊密掛鉤，影響了員工工作積極性薪酬不能與業(yè)績緊密掛鉤，影響了員工工作積極性 問卷：你認為你的工作收入與你

27、問卷：你認為你的工作收入與你的工作業(yè)績關(guān)聯(lián)如何？的工作業(yè)績關(guān)聯(lián)如何？存在問題：存在問題：F目前公司每月工資的多少由上級來定，年末的獎金依據(jù)上級的建議來發(fā)放。因為沒有具體的考核指標進行衡量，管理層只能依靠主觀判斷決定薪酬，這樣就存在較大的主觀性F有時候在面對不易判斷的情況，可能采取一種折衷的辦法，又會造成大鍋飯的現(xiàn)象，用平均代替公平后后 果：果：F薪酬沒有體現(xiàn)個人的工作績效，沒有如實體現(xiàn)員工貢獻，影響員工工作積極性F長期的不公平，會影響員工的心態(tài)，從而對行為帶來影響，最終會對企業(yè)的文化氛圍帶來不可估量的負面影響薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單，無法最大限度的激勵員工薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單，無法最大限度的激勵員工對員工

28、的好處對員工的好處對公司的好處對公司的好處各項福利切實改善員工生活和消除員工后顧之憂能增加員工對公司的歸屬感崗位工資崗位貢獻得到相關(guān)回報體現(xiàn)崗位相對價值，實現(xiàn)同工同酬，消除內(nèi)部不公工齡工資有經(jīng)驗的員工得到相應(yīng)補償鼓勵員工長期為公司服務(wù)，提高員工忠誠感成就工資杰出貢獻可以及時得到肯定激勵員工作出超額貢獻加班工資非正常工作能及時得到補償能促進員工的敬業(yè)精神，創(chuàng)造好的企業(yè)文化季/月度獎金員工個人業(yè)績能及時得到回報能讓員工看到近期目標并創(chuàng)造業(yè)績，激勵員工不斷沖刺年終獎金享受公司發(fā)展帶來的收益激勵員工關(guān)心公司的整體效益，將公司的發(fā)展和個人發(fā)展緊密相連在一起薪酬結(jié)構(gòu)各項組成具有不同的作用（供參考）薪酬結(jié)構(gòu)

29、各項組成具有不同的作用（供參考）存在問題：F公司目前員工薪酬由兩部分組成：月工資月工資+年末獎金年末獎金，結(jié)構(gòu)過于簡單，調(diào)節(jié)功能欠佳。F“一刀切”收入結(jié)構(gòu)也沒有反映不同崗位具體工作的特點和責(zé)任的大小，無法最有效地激勵不同崗位和級別的員工缺乏針對不同業(yè)務(wù)特點的個性化薪酬設(shè)計缺乏針對不同業(yè)務(wù)特點的個性化薪酬設(shè)計 行政管理系列技術(shù)、財務(wù)、業(yè)務(wù)系列工勤系列營銷系列等級高層中層基層資深高級中級初級員級高級中級初級員級領(lǐng)導(dǎo)員工123456789101112131415161718問題現(xiàn)狀：F公司的薪酬沒有針對崗位性質(zhì)的不同、所需能力和技術(shù)的不同而有所區(qū)別，行政管理類和業(yè)務(wù)、技術(shù)、工勤、營銷類職務(wù)薪酬基本沒

30、有差距，都是2000元封頂F月工資由上級決定，獎金由上級年末評判上報，集團統(tǒng)一發(fā)放，具體發(fā)放數(shù)額沒有相應(yīng)的薪酬制度作為依據(jù)F不同的崗位由于工作內(nèi)容多少，工作環(huán)境，工作復(fù)雜性等因素不同，不同工作用同一套薪酬體系帶來內(nèi)部的不公平F訪談中很多員工認為目前公司有“大鍋飯”現(xiàn)象出現(xiàn)，公司內(nèi)部不同崗位應(yīng)該有不同的薪酬標準F內(nèi)部不公平感的產(chǎn)生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，橫向協(xié)調(diào)難度加大年末獎金受到所有員工的普遍關(guān)注，但是對于獎金的年末獎金受到所有員工的普遍關(guān)注，但是對于獎金的發(fā)放方式從上到下各執(zhí)一詞發(fā)放方式從上到下各執(zhí)一詞獎金如何發(fā)放獎金如何發(fā)放F訪談一：員工之間互相攀比，同級員工可能認為自己的收入

31、與所得和別人比較，覺得不公平F訪談二：在不同層級比較時可能會認為工資差距不合理F訪談三：員工之間會互相猜忌，無論是覺得自己拿的多還是少都會產(chǎn)生消極的行為F訪談四：其實很難做到真正的保密，同事之間都會互相打聽，最終會發(fā)現(xiàn)各自的報酬歸根到底是薪酬的內(nèi)部（橫向和縱向）公平的問題。如果解決了激勵（考核與薪酬）問題，最終的發(fā)放方式并不是關(guān)鍵問題公開？保密？不同發(fā)放方式后果的主要觀點訪談導(dǎo)導(dǎo) 讀讀q進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要進行人力資源管理成為內(nèi)外部環(huán)境的需要q人力資源管理診斷人力資源管理診斷人力資源規(guī)劃、招聘和使用人力資源規(guī)劃、招聘和使用業(yè)績考核業(yè)績考核薪酬管理薪酬管理q人力資源管理問題總結(jié)和

32、建議人力資源管理問題總結(jié)和建議目前永大集團人力資源管理工作還處在一個比較初級目前永大集團人力資源管理工作還處在一個比較初級的階段的階段公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用工作分析考核與激勵缺乏培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔不規(guī)范、薪酬考核工作應(yīng)有極大改進核心層功能核心層功能職職能能層層功功能能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層人事檔案保險管理勞動合同調(diào)配輔輔助助層層功功能能是辦公室目前的主要工作，能夠保證人事管理工作正常開展傳統(tǒng)的人事檔案管理傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）數(shù)據(jù)存儲）事務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略管理以目標管理為導(dǎo)向的業(yè)績管理為其他部門服務(wù)知識管理知

33、識管理知識遞送知識與戰(zhàn)略分析傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理管管理理內(nèi)內(nèi)容容管管理理方方式式管管理理理理念念工作涉及人力規(guī)劃、招聘、考核、薪酬、開發(fā)等全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，是全員參與的人力資源管理人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具勞動關(guān)系、社會保險、考勤等簡單的事務(wù)性工作人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本沒有注重引導(dǎo)員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致沒有注重引導(dǎo)員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心,

34、提高自身素質(zhì),作“跳槽”的能量積蓄。有個人的發(fā)展目標,希望并相信未來會隨公司的發(fā)展自己也有所發(fā)展。無個人的發(fā)展想法,公司“旱澇保收”，一直混下去，圖個穩(wěn)定安逸。ABC強強個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的公司的發(fā)展BAC員工的幾種心態(tài)員工的幾種心態(tài)強強弱弱AABBBCCC建立專門的人力資源管理部門，準確定位其職責(zé)是集建立專門的人力資源管理部門，準確定位其職責(zé)是集團目前最急迫的問題團目前最急迫的問題職能職能其他部門責(zé)任其他部門責(zé)任人力資源部責(zé)任人力資源部責(zé)任招聘和甄選招聘和甄選提供工作說明、最低合格要求的資料，進行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計劃、招聘行動、甄選方法、招聘流程員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)根據(jù)崗位職責(zé)的介

35、紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)的技術(shù)支持，培訓(xùn)效果評估發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn)，組織培訓(xùn)效果評估考核管理考核管理根據(jù)部門目標制定個人考核目標實施績效考核，考核結(jié)果的反饋負責(zé)績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結(jié)果。薪酬管理薪酬管理薪酬方案的建議，參與崗位評價，下級人員的獎金分配設(shè)計薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計算浮動工資和獎金職業(yè)生涯職業(yè)生涯作為指導(dǎo)人與員工討論并引導(dǎo)員工發(fā)展方向組織制定職業(yè)生涯管理方案工作分析工作分析組織部門各崗位人員參與崗位分析工作工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作分析工作，撰寫職務(wù)說明書人力資源部應(yīng)該具備的職責(zé)人力資源部應(yīng)該具備的職責(zé)開展人力資源的基礎(chǔ)性工作工作分析，進一步明

36、確開展人力資源的基礎(chǔ)性工作工作分析，進一步明確界定各崗位的職責(zé)以及相互間的溝通流程界定各崗位的職責(zé)以及相互間的溝通流程F職務(wù)名稱F直接上級職位F所屬部門F工資等級F工資水平F所轄人員F定員人數(shù)F工作性質(zhì)q基本資料：基本資料：F工作概要F工作活動內(nèi)容F工作職責(zé)F工作結(jié)果F工作關(guān)系q工作描述：工作描述：F最低學(xué)歷F工作的年限和經(jīng)驗F一般能力q任職資格說明：任職資格說明：F工作場所F工作環(huán)境的危險性F職業(yè)病F工作時間特征F工作的均衡性F工作環(huán)境的舒服程度q工作環(huán)境：工作環(huán)境：工作分析內(nèi)容工作分析內(nèi)容工作分析有什么用工作分析有什么用F為招聘工作提供依據(jù)F為業(yè)績考核和薪酬管理奠定基礎(chǔ)F科學(xué)評估員工績效，

37、有效激勵員工F通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使物盡其用F為優(yōu)化工作流程提供基礎(chǔ)，提高工作效率F保證集團內(nèi)部信息溝通順暢何謂工作分析何謂工作分析F工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的信息的過程，具體來說，是對組織某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。它是整個人力資源管理的基礎(chǔ)人力資源管理的基礎(chǔ)在進行人力資源合理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，改善集團招聘管在進行人力資源合理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，改善集團招聘管理辦法理辦法應(yīng)聘人應(yīng)聘人用人部門用人部門公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層提出用人申請和要求審批外部招聘廣告應(yīng)聘人員報名初步篩選人選確定組織體檢、培訓(xùn)參加培訓(xùn)試用人力資源部人力資源部總量協(xié)調(diào)組織面試參與面