IT服務(wù)戰(zhàn)略管理：業(yè)務(wù)與IT的整合——理解你的定位

1、ITIT效勞戰(zhàn)略管理：業(yè)務(wù)與ITIT的整合一一理 解你的定位1 1許多人把業(yè)務(wù)與 ITIT 的整合理解為提高 ITIT 工程的優(yōu)先級來支 持由企業(yè)的高級管理層提出的需要優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)問題。這一理解非常的普遍，以至于可以把它稱為“傳統(tǒng)的對于整合的理解。 在上一篇文章中我們采取了一種更為寬廣的視野，將這一概念以存在于“戰(zhàn)略整合模型中“戰(zhàn)略與“結(jié)構(gòu)間的一系列關(guān)系 的形式進(jìn)行了介紹。我們認(rèn)為對于企業(yè)的相對強(qiáng)勢的理解，無論是模型中每個方面的還是不同方面之間的，是決定你所在的企業(yè)的業(yè)務(wù)與 ITIT 整合狀態(tài)的關(guān)鍵。以下是一些常見的業(yè)務(wù)與 ITIT 沒有整合的情況： 作為一個 ITIT 經(jīng)理，你對于自己的企

2、業(yè)堅持把 ITIT 看作成 本支出來管理非?？鄲馈Ｄ阏J(rèn)為你們有ITIT 戰(zhàn)略，卻不太清楚這一 ITIT 戰(zhàn)略的具體情況。 作為一個 CEOCEO 或 COO,COO,你對于企業(yè)的那些工作站所帶 來的真正價值表示疑心，你也不明白為什么總要花這么多時間和 人力物力來提交那些申請表呢？ 你是一個直接向 CEOCEO 匯報工作的 ITIT 經(jīng)理。你理解企業(yè) 的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，弁已經(jīng)起草了一份你和CEOCEO 都認(rèn)為與之整合的 ITIT戰(zhàn)略。但其他職能部門的經(jīng)理們對于哪些ITIT 工程應(yīng)該優(yōu)先考慮有不同的看法模型的第二層次是這些外部與內(nèi)部方面之間的關(guān)系這兩方我們應(yīng)該怎么利用這個“戰(zhàn)略整合模型來建立我們的看法呢

3、？這個問題的答案在于清晰地定義出由這個模型所揭示的三個層面的整合。第一個層面是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 、“ITIT 戰(zhàn)略、“組織架構(gòu)、“ITIT架構(gòu)這四個方面的具體內(nèi)容：什么是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？什么是 ITIT 架 構(gòu)的組成局部？每一個方面都有不同組合的選擇。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括： 范圍：我們經(jīng)營的是什么業(yè)務(wù)？我們的產(chǎn)品，效勞和目 標(biāo)市場是什么？ 與眾不同的優(yōu)勢：我們集中力量做好哪一方面以使自己 和競爭對手有所不同？治理：我們依靠什么外部的業(yè)務(wù)關(guān)系和 /或合資關(guān)系？業(yè)務(wù)架構(gòu)包括：結(jié)構(gòu)：什么是組織結(jié)構(gòu)？誰向誰進(jìn)行匯報？流程：什么是我們的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程？ 技能：什么樣的人力資源是我們擁有或需要的以到達(dá)我 們特定的能力？戰(zhàn)略決策

4、涉及一些有關(guān)企業(yè)所在的市場和環(huán)境的外部因素，而架構(gòu)決策是企業(yè)內(nèi)部的。面的互相匹配是非常重要的。這在外表看來弁不是一個新的觀點(diǎn)：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。一個組織的結(jié)構(gòu)或者技能如果不能很好地對市場做出反響將可能使之錯失良機(jī)。 然而，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)必須互相匹配的觀點(diǎn)之所以能對原來的觀點(diǎn)有所提升在于它沒有指定由哪一方來適應(yīng)另一方。有時我們有充分的理由讓結(jié)構(gòu)來驅(qū)動戰(zhàn) 略。企業(yè)在 ITIT 方面的選擇緊密地反映了它在業(yè)務(wù)方面的選擇，它們實(shí)際上是一組類似的選擇一個在企業(yè)外部，一個在企業(yè)內(nèi)部。ITIT 戰(zhàn)略包括：范圍：哪些技術(shù)支持或產(chǎn)生戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)時機(jī)？I IT T或系統(tǒng)的能力： 哪些I IT T的特點(diǎn)產(chǎn)生了業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢？

5、ITIT 治理：我們依靠哪些外部的關(guān)系如外包的聯(lián)盟，自制或購置的決策？ITIT 架構(gòu)包括： 根底設(shè)施：我們對于平臺，硬件，軟件，網(wǎng)絡(luò)配置和數(shù) 據(jù)結(jié)構(gòu)的選擇是怎樣的？ 流程：我們的 ITIT 流程：開發(fā)，維護(hù)，系統(tǒng)運(yùn)營和數(shù)據(jù)庫 管理是怎樣的？ 技能：我們的 ITIT 管理層和員工需要怎樣的技能來維護(hù)這 一根底設(shè)施和執(zhí)行這些流程？在 ITIT 方面取得戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)間的匹配與在業(yè)務(wù)方面一樣重要。比方說，一個認(rèn)真起草 ITIT 戰(zhàn)略弁想真正把它作為一個戰(zhàn)略 工具的企業(yè)，如果它維持一個易碎的“玻璃屋結(jié)構(gòu)即完全將 其限定在企業(yè)內(nèi)部以及相應(yīng)的流程和技能，它是很難成功的。許多 ITIT 的成功故事說明在戰(zhàn)略成功

6、和利用 ITIT 來把業(yè)務(wù)架構(gòu)延伸 到客戶一端有一定的關(guān)聯(lián)。模型的第三個層次是一系列的橫向的關(guān)系一一業(yè)務(wù)與ITIT 之間的一一或者是職能的集成，既有跨越戰(zhàn)略的也有跨越架構(gòu)的。之前提到的傳統(tǒng)的對于整合的理解是這兩種集成的很好的例子。高級管理層優(yōu)先考慮的問題包括改良業(yè)務(wù)流程， 或者是組 織重構(gòu)，比方從一個職能型的組織向工作組轉(zhuǎn)變。 在這個例子中， 重點(diǎn)關(guān)注的是業(yè)務(wù)架構(gòu)的組成局部，而 ITIT 做出的反響是應(yīng)用軟 件的開發(fā)ITIT 架構(gòu)的改良，這就涉及 ITIT 根底設(shè)施。如果高級管理層方案通過增加一個客戶效勞功能來改善企業(yè)的競爭地位，此時關(guān)注的那么是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。ITIT 的反響將會是投資于客戶信息系

7、統(tǒng)和/ /或呼叫中心的技術(shù)來擴(kuò)大 ITIT 的范圍，這就 涉及 ITIT 戰(zhàn)略那么什么是整合呢？它是有一個一起工作的管理團(tuán)隊(duì)連續(xù) 不斷地進(jìn)行的過程，他們能：認(rèn)識到他們所在的企業(yè)的強(qiáng)勢與弱勢以及為什么；制定出能發(fā)揮企業(yè)強(qiáng)勢的行動方案；制定和管理模型中的四個方面以及它們之間的關(guān)系。讓我們來分析一下在本文的開頭所提及的三個組織中所存 在的問題：在第一個例子中的那個 ITIT 經(jīng)理，由于缺少對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策 的足夠理解和建立 ITIT 戰(zhàn)略的根底，他/ /她認(rèn)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和 ITIT 戰(zhàn)略 都是組織的弱勢。他所認(rèn)為的“ ITIT 戰(zhàn)略決策大多是與硬件， 軟件和應(yīng)用程序組合有關(guān)的，而這些都是 ITIT 架構(gòu)

8、的組成局部。 他對這些方面有很好的理解， 弁認(rèn)為這些是組織的強(qiáng)勢。 在無情 的本錢控制的壓力下，這個 ITIT 經(jīng)理難以把力量集中在應(yīng)用程序 組合對業(yè)務(wù)流程的奉獻(xiàn)上。在業(yè)務(wù)根底設(shè)施之上的ITIT 根底設(shè)施的決策是不清晰的。在第二個例子中，這個 CEOCEO 對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略很有信心，但卻沒 有把它傳達(dá)給 ITIT 部門。一個沒有被分享弁被管理團(tuán)隊(duì)引入的戰(zhàn) 略不是一個有效的戰(zhàn)略，而那些向CEOCEO 匯報的經(jīng)理們也傾向于這樣認(rèn)為。這個企業(yè)的 ITIT 經(jīng)理沒有制定任何 ITIT 戰(zhàn)略的根底，所 以 I IT T戰(zhàn)略也難以成功。CEOCEO 也沒有首先主動來理解 ITIT。ITIT 經(jīng)理沒有足夠的能力來評估 ITIT 開支和 ITIT 活動對業(yè)務(wù)做出的奉獻(xiàn)，弁 將它傳達(dá)給 CEO,CEO,因而削弱了 ITIT 架構(gòu)對業(yè)務(wù)架構(gòu)的影響力。這 兩個戰(zhàn)略方面之間的關(guān)系也是難以成功的。在第三個例子中， 企業(yè)的 CEOCEO 和 ITIT 經(jīng)理能夠很好地“結(jié)合，他們都能看到在所有四個方面的強(qiáng)勢以及它們之間的關(guān)系，而其他職能部門的經(jīng)理們只能看到 ITIT 怎樣更好地支持他們所在的職 能部門的業(yè)務(wù)。他們中的一些必然會看到一些企業(yè)在ITIT 方面和業(yè)務(wù)與 ITIT 關(guān)系方面的弱勢。通過 CEOCEO 和 ITIT 經(jīng)理帶動的更多的 “跨職能部門的互相認(rèn)識，這