IBM-新奧燃?xì)饪毓杉瘓F(tuán)—051129江蘇區(qū)域協(xié)調(diào)中心訪談紀(jì)要_顧川海

1、江蘇區(qū)域協(xié)調(diào)中心訪談紀(jì)要被訪人姓名：王豐收、葛華、呂志明、陳復(fù)超、顧行為訪談人姓名：徐凱、張湘寧訪談時(shí)間： 2005年 11 月 29 日上午 8： 2010： 20訪談地點(diǎn)：新奧集團(tuán)總部一樓洽談室被訪人簡(jiǎn)介：王豐收浙滬區(qū)域常務(wù)副總經(jīng)理兼湖州公司總經(jīng)理葛 華江蘇區(qū)域副經(jīng)理兼淮安公司總經(jīng)理呂志明泰興公司總經(jīng)理陳復(fù)超連云港公司總經(jīng)理顧行為揚(yáng)州公司兼興化公司總經(jīng)理背景介紹： 主要是為全面信息化打好基礎(chǔ)。 訪談的目的是請(qǐng)各位老總談一下對(duì)現(xiàn)有工作及流程的看法， 提出好的建議和意見(jiàn)進(jìn)行完善和改進(jìn)。 對(duì)我們項(xiàng)目的期望以及需求，同時(shí)本次訪談采用匿名的形式，不提及個(gè)人。訪談要點(diǎn)：一、 由各位老總簡(jiǎn)單介紹一下各個(gè)

2、公司的背景。葛華總經(jīng)理 ：原公司為國(guó)有煤氣公司，在 2001 年我方正式參與并控股，股份占有為 80%， 現(xiàn)有員工 300 人。 公司現(xiàn)有民用戶(hù) 4 萬(wàn)余戶(hù)， 現(xiàn)在主要經(jīng)營(yíng)已管道天然氣為主，液化石油氣已不在作為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)，同時(shí)逐步的萎縮，現(xiàn)有比例為 6：4?，F(xiàn)階段公司已經(jīng)處于盈利階段。呂志明總經(jīng)理： 泰興公司于 02 年成立， 控股 90%， 現(xiàn)有員工 55 人， 主要經(jīng)營(yíng)范圍為管道天然氣。 今年年底預(yù)計(jì)投資3500萬(wàn)， 民用戶(hù)發(fā)展到 5000戶(hù)， 中小型工商戶(hù) 60 戶(hù)， 現(xiàn)階段公司每年民用戶(hù)以約 2000 戶(hù)左右進(jìn)行增長(zhǎng)。 泰興以化工產(chǎn)業(yè)為主，因此對(duì)能源的需求較大，發(fā)展的目標(biāo)主要針對(duì)于化工企

3、業(yè)。陳復(fù)超總經(jīng)理： 原公司為水煤氣公司， 單位較小，合資后我方控股70%，至今我方經(jīng)營(yíng)已經(jīng)2 年多， 現(xiàn)有員工 150。 公司的發(fā)展較快， 預(yù)計(jì)年底銷(xiāo)售收入為 5700萬(wàn)，利潤(rùn) 1100萬(wàn)。公司經(jīng)營(yíng)管道天然氣，不經(jīng)營(yíng)液化氣，現(xiàn)有民用戶(hù) 5 萬(wàn)戶(hù)左右，工商戶(hù)有2 家規(guī)模較大。王豐收總經(jīng)理： 04 年湖州公司注冊(cè)成立，我方控股50%，但原有政方為董事長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較復(fù)雜。 湖州城區(qū)人口約 20 萬(wàn)左右， 但由我方和中華煤氣同時(shí)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)中華處于我方下游經(jīng)營(yíng)。我方所經(jīng)營(yíng)區(qū)域人口 17 萬(wàn)人左右，城市有長(zhǎng)輸管線的貫通， 但限量輸送。 現(xiàn)有民用戶(hù)為 2 萬(wàn)戶(hù)， 工福戶(hù)已經(jīng)簽訂但沒(méi)有正式開(kāi)通，全部

4、開(kāi)通后也就只有1 年的發(fā)展用戶(hù)量，現(xiàn)年用氣量10 萬(wàn)方。公司民用戶(hù)發(fā)展會(huì)盡快達(dá)到飽和， 后期發(fā)展一些小的工商戶(hù)。 瓶裝氣也在發(fā)展， 規(guī)模較小，但在上一年湖州市的 14 家液化氣公司做成了聯(lián)合體，價(jià)格同盟，一家承包，今年又與煤氣公司合作，但過(guò)程比較辛苦，爭(zhēng)取氣源。我們預(yù)計(jì)在07 年達(dá)到 1.5億元的銷(xiāo)售收入。A 、 我 們?nèi)绾螌⒅腥A煤氣變?yōu)橄掠纹髽I(yè)？整體來(lái)講我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)， 但中華的市場(chǎng)運(yùn)作和投入不如我們， 中華的靈活性和綜合公關(guān)能力較差。 我們并沒(méi)有通過(guò)新奧方面來(lái)運(yùn)作， 我們倆家都是香港的上市公司， 可以說(shuō)在前期我們打個(gè)平手， 但應(yīng)該說(shuō)我們找的人比他們的強(qiáng)， 在新奧進(jìn)入湖州時(shí)， 中華已經(jīng)簽約了，

5、 因此無(wú)法讓他退出湖州， 但我通過(guò)另一份簽約形式將大翔劃歸我方， 大翔是較大型的企業(yè)。 一個(gè)大型企業(yè)、 一個(gè)門(mén)站、 一個(gè)管網(wǎng)、一個(gè)規(guī)劃， 四個(gè)一的優(yōu)勢(shì)， 通過(guò)自己的力量， 再利用政府紀(jì)要將大的區(qū)域規(guī)劃給了我方。在政府書(shū)記下臺(tái)之后，我方失去了支柱，而政府又看好了中華的 1000萬(wàn)美元的投資， 所以要求我方放棄大翔， 由其自由選擇， 在沒(méi)有其它辦法的前提下，我只能走一步險(xiǎn)棋，答應(yīng)政府要求的同時(shí)，與大翔的高層的領(lǐng)導(dǎo)洽談，在大翔里呆了兩天，才與大翔最終確定了合作。B 、 在 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等模塊上我們與中華相比有什么優(yōu)勢(shì)和差異？我們的技巧和靈活性要比中華強(qiáng)，但我們的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模塊并不比中華先進(jìn)。因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里

6、的投資環(huán)境比較特殊，進(jìn)而集團(tuán)給予了充分的權(quán)力去運(yùn)作。我是兩種工作，我打了兩種報(bào)告，那我才好做。在計(jì)價(jià)方面集團(tuán)過(guò)于死板，而中華則采用了低門(mén)塊高氣價(jià)的好的運(yùn)作方式。因此在運(yùn)作方面集團(tuán)應(yīng)該給各個(gè)成員企業(yè)更為靈活的運(yùn)作方式和計(jì)價(jià)方法。顧行為總經(jīng)理 ：揚(yáng)州與興化 02 年底成立，公司人員分別是37 人、 39 人。發(fā)展量為民用戶(hù) 1500 戶(hù)左右， 20 多家工商戶(hù)，用氣量4000 方左右。主要經(jīng)營(yíng)管道天然氣， 05年銷(xiāo)售收入為 1000萬(wàn)元，利潤(rùn)為200萬(wàn)元。二、 大家對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略能源分銷(xiāo)的理解與體會(huì)，同時(shí)有什么想法？1、我們部分公司所處的是縣級(jí)城市，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，新房開(kāi)發(fā)量小，同時(shí)老房開(kāi)發(fā)投資大，采

7、取優(yōu)惠政策又影響了利潤(rùn)，從而可以從發(fā)展工商戶(hù)入手，采用民用戶(hù)保運(yùn)行，工商戶(hù)為主流的方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。另外，氣源采用壓縮和瓶裝氣的成本較高，如果采用管網(wǎng)輸送將很大程度的提高利潤(rùn)值。其中服務(wù)工業(yè)與商業(yè)有何不同？A 、 民 用戶(hù)的成本高。 工業(yè)用戶(hù)戶(hù)數(shù)少， 用量大， 量的增長(zhǎng)有保證， 服務(wù)費(fèi)用少，而商用戶(hù)則對(duì)服務(wù)的要求高一點(diǎn)。B、 商用戶(hù)的初期投入低，工業(yè)設(shè)備投入高，而很多天然氣設(shè)備都是通過(guò)改造過(guò)來(lái)的，對(duì)后期服務(wù)要求很高。C、 商 業(yè)用戶(hù)的價(jià)格可比性很大， 有很大的浮動(dòng)和利潤(rùn)空間； 而工業(yè)用戶(hù)的氣量、規(guī)模、使用時(shí)間等都比較固定，因此工業(yè)的可比性較小。D、 民用戶(hù)市場(chǎng)擴(kuò)展量有限，目前從國(guó)內(nèi)行業(yè)來(lái)說(shuō)，民用安

8、全成本過(guò)高（對(duì)公司的服務(wù)聲譽(yù)和安全效益都會(huì)有所影響） ，而工業(yè)對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題的原因很好判斷。2、 公用事業(yè)的地域局限性較大，范圍一般在一定的城市區(qū)域內(nèi)，而能源分銷(xiāo)的范圍較廣，可以向周邊不斷擴(kuò)展。 公用事業(yè)是通過(guò)生產(chǎn)來(lái)獲得利潤(rùn)的模式，以建設(shè)費(fèi)為主， 投入基礎(chǔ)建設(shè)， 盈利空間較低。 能源分銷(xiāo)是利用銷(xiāo)售的方式，根據(jù)能源的浮動(dòng)和差異、得到能源的不同方式為基礎(chǔ)；能源分銷(xiāo)是根據(jù)能源狀況來(lái)進(jìn)行代理，因此物流的配送體系和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)搭建也至關(guān)重要。3、要從公用事業(yè)過(guò)渡到能源分銷(xiāo)我們必須要有自主氣源，才會(huì)有自主空間，才會(huì)有經(jīng)銷(xiāo)商，各種業(yè)務(wù)、利潤(rùn)才有所保證。如果沒(méi)有自主氣源，將如何保證長(zhǎng)期的發(fā)展？A 、 盈 利的前提是

9、必須要有進(jìn)售差，進(jìn)可以去談，但我們沒(méi)有能力去談，只能做多少算多少，不能受控于三大氣源（他們的價(jià)格較死、相對(duì)較高） ，天然氣現(xiàn)在還有很大的利潤(rùn)空間， 還可讓用戶(hù)來(lái)選擇， 但液化氣已經(jīng)是純粹的市場(chǎng)，它的價(jià)格只會(huì)隨著油價(jià)而發(fā)生一些浮動(dòng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)使大型的企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越少，而小門(mén)面的利潤(rùn)不斷提高，如果是這樣我們就沒(méi)有進(jìn)行能源分銷(xiāo)的必要了。B、 我們要有別人沒(méi)有的東西，不能做這種大陸貨。像現(xiàn)在我們的新能源二甲醚正在試驗(yàn)階段，因?yàn)樗且环N新興能源和具有可替代性能源，因此有很大的價(jià)格浮動(dòng)，讓我們有更大的利潤(rùn)空間。C、 必 須具有產(chǎn)品的差異性，我們通過(guò)公用事業(yè)可以培養(yǎng)一些忠實(shí)的工商戶(hù)，要有一定的規(guī)模，隨著能

10、源的定義越來(lái)越廣，會(huì)讓你的忠實(shí)用戶(hù)很相信你，支持你的不同能源，你的能源即使價(jià)格稍高一點(diǎn)，他們也可能會(huì)接受。3、 車(chē)用燃?xì)獾哪Ｊ饺绾危吭诤畏N環(huán)境下適合車(chē)用燃?xì)?？?chē)用燃?xì)庠诟鱾€(gè)城市的推廣都較好， 價(jià)格差異較大， 對(duì)出租車(chē)非常有吸引力。1、要有大的氣源或長(zhǎng)輸氣源，如果通過(guò)CNG 、 LNG 就會(huì)增加成本，盡量不要做， 但在事先也可先進(jìn)行培育 （必須在確保后期有大的氣源的供應(yīng)） ， 另一方面，要保證氣源有大的價(jià)值空間，在價(jià)格上要與油價(jià)體現(xiàn)出大的差異性。2、在有大氣源的情況下， 只要具備了一定的規(guī)模之后就可以去做了， 通過(guò)計(jì)算，一般保證在不少于 500 輛出租車(chē)就值得一做了。城市之間的連片開(kāi)發(fā)，做加氣站

11、，這些都是我們現(xiàn)在考慮應(yīng)該作的問(wèn)題。那種模式是能源銷(xiāo)售方面的重點(diǎn)？A 、 能 源分銷(xiāo)是集團(tuán)戰(zhàn)略問(wèn)題，現(xiàn)在所有的成員企業(yè)也都在做，但是在認(rèn)識(shí)上有所不同，集團(tuán)與成員企業(yè)的量的不同、概念的不同，只要有利潤(rùn)、只要是在能源銷(xiāo)售方面的就可以做。B、 在汽車(chē)加氣方面，主要取決于氣價(jià)的定位和氣源的供應(yīng)情況，從整體上看是以利潤(rùn)為導(dǎo)向；汽車(chē)加氣的前期費(fèi)用較高，價(jià)格如果沒(méi)有明顯的差異與車(chē)用燃?xì)獗旧泶嬖诘牟蛔?，就造成了在一定的情況下汽車(chē)加氣會(huì)很少。C、 集 團(tuán)的層面也是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，先占有，早做早好，再發(fā)展，考慮的是布點(diǎn)問(wèn)題和后期開(kāi)發(fā)與利用的問(wèn)題。 在現(xiàn)有的情況下， 有一些站我們不想建立，但通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略和后期能源策略

12、的分析， 它卻完全可以利用。 車(chē)用氣成本較高，而工業(yè)和商戶(hù)較低，先占住市場(chǎng)，后期照顧不易分銷(xiāo)所發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。D、 能源分銷(xiāo)應(yīng)該是整個(gè)能源結(jié)構(gòu)的問(wèn)題， 要有新的能源。在南方的用氣量很大，同時(shí)價(jià)格較高，如果我們能夠自己進(jìn)LNG ，新奧將會(huì)有很大程度的改觀。E、 能 源分銷(xiāo)是大家努力的方向，應(yīng)從戰(zhàn)略的角度去討論，而具體執(zhí)行應(yīng)該是下面的層面，目前最好是做好現(xiàn)有的工作，為以后戰(zhàn)略的實(shí)施打好基礎(chǔ)，具體的車(chē)用等都是細(xì)節(jié)問(wèn)題，要通過(guò)不斷的交流與實(shí)踐來(lái)得到更多的寶貴經(jīng)驗(yàn)。4、 根據(jù)市場(chǎng)分析和先后順序，如何看待全生命周期的客戶(hù)管理，會(huì)有什么業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生？1、在過(guò)去強(qiáng)調(diào) “客戶(hù)就是爹” ， 在現(xiàn)在看來(lái)已經(jīng)不是很準(zhǔn)確，

13、 當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)需對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)能夠帶來(lái)更大價(jià)值的客戶(hù)就要服務(wù)多一點(diǎn)，以后也可以做增值服務(wù)。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略上存在一定的模糊和方向不清，如果我們要做增值服務(wù)，就要做全職服務(wù)生命；如果是能源分銷(xiāo)我們就沒(méi)有必要去做了，我們就要聚集精力去做一件事情，而不是花80%的精力取得20%的效果。2、能源分銷(xiāo)、忠實(shí)服務(wù)，我們?cè)诮⒘己玫目蛻?hù)關(guān)系方面的投入不夠，要從財(cái)務(wù)上安排做一定的維護(hù)工作 （如聯(lián)誼等活動(dòng)） 。 現(xiàn)在我們的口號(hào)只是提出了但沒(méi)有跟進(jìn)。采用何種措施解決問(wèn)題？如何體現(xiàn)以人文本、 如何緩解人的壓力等， 要有專(zhuān)門(mén)的人、 專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)解決和研究問(wèn)題， 總部的客戶(hù)關(guān)系部只是一個(gè)研究規(guī)劃部門(mén)， 還是在探索階

14、段， 還不是一個(gè)執(zhí)行部門(mén)。客戶(hù)關(guān)系部要有明確的思路、措施、套路和效能考察。5、 在管控流程方面，包括戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)等流程存在的問(wèn)題？原因是什么？1、集團(tuán)是大戰(zhàn)略，成員企業(yè)是小戰(zhàn)略，如何將大戰(zhàn)略劃分成小戰(zhàn)略，找出新與舊的差異、 地區(qū)的差異、 集團(tuán)戰(zhàn)略的論證都沒(méi)有很好的描述， 總體比較空白。2、總體上是統(tǒng)一有余，分類(lèi)不足。應(yīng)該由集團(tuán)制定大規(guī)范，而由下屬成員企業(yè)分解細(xì)化?，F(xiàn)在的財(cái)務(wù)體系，人員全部由總部控制、調(diào)配，進(jìn)而造成了下面對(duì)這些人管理的松動(dòng)和誤解，造成了財(cái)務(wù)與老總的隔離。財(cái)務(wù)的現(xiàn)狀是支持力度較弱、監(jiān)控力度過(guò)強(qiáng)，看家不錯(cuò)，經(jīng)營(yíng)力度過(guò)弱，規(guī)定較多，落實(shí)變通不足?，F(xiàn)在的老總是可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，但不可以違

15、背制度，總部缺少一定的對(duì)老總信任度。3、在拍板的過(guò)程有很多超出集團(tuán)管控的范圍，有部分領(lǐng)導(dǎo)不敢拍板，主要是他們?cè)?jīng)錯(cuò)過(guò)，或是集團(tuán)控制過(guò)死，信任度不夠，產(chǎn)生過(guò)多的特批。在這方面最好根據(jù)地區(qū)、現(xiàn)狀作出一個(gè)大的政策要總部特批，而以后就通過(guò)此政策去實(shí)施。4、財(cái)務(wù)不透明，人員的調(diào)動(dòng)和運(yùn)作不經(jīng)過(guò)老總們的認(rèn)可與同意，只是通過(guò)集團(tuán)的一些規(guī)章去操作。 在財(cái)權(quán)方面， 管控過(guò)死， 沒(méi)有根據(jù)地區(qū)的差異進(jìn)行實(shí)施。5、老總們說(shuō)我們沒(méi)有權(quán)力，還要讓我們跑如何跑起來(lái)，而王主席說(shuō)我給你們的權(quán)力太多， 你們只會(huì)糊弄。 但在新奧工作時(shí)間長(zhǎng)的老總相對(duì)沒(méi)有束縛的感覺(jué)，新的則有，從某一方面也說(shuō)明了信任度的問(wèn)題。地區(qū)老總們都要求利用信息化來(lái)傳遞、 掌控， 要根據(jù)地區(qū)的差異來(lái)制定框架， 不可制定一個(gè)固定的模式。6、在人力方面，各成員企業(yè)的老總也沒(méi)有任何任免和決定的權(quán)力，從很大程度上體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)成員老總的信任度不夠。權(quán)力完全沒(méi)有下放到各成員企業(yè)，不管任何人的任用都要集團(tuán)來(lái)定。主要體現(xiàn)在怕任人為親或關(guān)系門(mén)路。7、薪酬方面體現(xiàn)的還是統(tǒng)一有余，靈活不足，譬如現(xiàn)在公司的庫(kù)管的工資薪點(diǎn)很難提升，但對(duì)庫(kù)管的要求已經(jīng)完全提升到一定的高度，要具有一定的文化層次。8、公司的績(jī)效細(xì)化不周，不夠靈活，特別