某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告

1、XX（集團(tuán)）實(shí)業(yè)有限公司管理提升項(xiàng)目 管理診斷報(bào)告 XX 項(xiàng)目組 2012 年 09 月 ? 本資料在 XX 的文檔控制范圍之內(nèi)，在得到許可后方可使用 目錄 P 39 頁 第一部分 調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn) P11 26 頁 第二部分 解決建議思路 第三部分 項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案 P28 34 頁 2 問題綜述：執(zhí)行力不足是XX集團(tuán)各級(jí)人員認(rèn)為普遍存在的現(xiàn)象 ? XX集團(tuán)上下一致認(rèn)為：效率低，執(zhí)行力不足 1. 與XX集團(tuán)人員溝通結(jié)論中談?wù)撟疃嗟脑掝}都體現(xiàn)在管理效率低，執(zhí)行力不足，這是當(dāng)前困擾華 盛集團(tuán)發(fā)展的核心瓶頸之一 2. XX認(rèn)為執(zhí)行力不足是表象，其深層次的原因在于戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)混亂，流

2、程不順，人力 資源職能缺失等問題 3. 解決的方向是明晰責(zé)權(quán)利（梳理商業(yè)模式，明確母子公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，厘清部門職能， 設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程與制度，建立激勵(lì)約束機(jī)制） 3 調(diào)查問卷（應(yīng)收 40 份，實(shí)收 25 份）顯示：XX集團(tuán)員工認(rèn)為問題突出 表現(xiàn)在責(zé)權(quán)利混亂，應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及責(zé)權(quán)利體系 您認(rèn)為XX集團(tuán)當(dāng)前最嚴(yán)重的問題是？ 您認(rèn)為XX集團(tuán)未來五年應(yīng)該在哪些方面構(gòu)建自 己的競爭優(yōu)勢(shì)？ ? XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為當(dāng)前最嚴(yán)重的問題： ? XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與責(zé)權(quán)利體系構(gòu) 建自己的競爭優(yōu)勢(shì)： 1. 13人選擇責(zé)權(quán)利混亂，人治嚴(yán)重，缺乏法治觀念和基礎(chǔ) 1. 15人選擇團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng) 2.

3、 10人選擇團(tuán)隊(duì)配置與公司發(fā)展不吻合，不能有效支撐集 團(tuán)發(fā)展 2. 12人選擇應(yīng)當(dāng)在責(zé)權(quán)利體系上加強(qiáng)構(gòu)建XX集團(tuán)的競爭 力 3. 9人選擇內(nèi)部管理無序，管理效率低下 4 調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無具體的目標(biāo)計(jì)劃指引是執(zhí)行效果不佳的 重要原因 1 戰(zhàn)略思考主要存在與董事長與總裁層面，信息不對(duì)稱，導(dǎo)致各層級(jí)人員對(duì)戰(zhàn)略方向不清。 例如，對(duì)物流地產(chǎn)的定位一直不能確定 2 決策主要以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策為主，決策缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)助，決策層次單一，所有決策基本 集中于董事長與總裁，未進(jìn)行決策類型劃分及相關(guān)職責(zé)權(quán)限劃分 3 主 要 結(jié) 論 5 調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接 造成XX集

4、團(tuán)效率差，執(zhí)行不力 1 組織架構(gòu)設(shè)置不建全（如審計(jì)部設(shè)立又撤銷，預(yù)算部突出改名為成本控制部等），集 團(tuán)與項(xiàng)目分司管控體系不明晰，缺乏高效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。 2 專業(yè)人才缺失，多頭領(lǐng)導(dǎo)與多頭指揮現(xiàn)象突出，集團(tuán)各職能部門與項(xiàng)目公司之間分 工不明確，責(zé)任不清晰，人員交叉任職造成指揮體系混亂 3 人崗不匹配，崗位工作內(nèi)容與崗位規(guī)定嚴(yán)重不符，一件事情幾個(gè)人做，一個(gè)人兼職多個(gè)崗位， 人才配置和工作分工不合理 主 要 結(jié) 論 6 調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強(qiáng)，變動(dòng)性大，規(guī)范 性差，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵所在 1 缺乏整體的流程規(guī)劃與設(shè)計(jì)，管理制度與流程缺乏系統(tǒng)性、隨意性強(qiáng)、變動(dòng)性大、規(guī)范

5、性差，原有制度未延續(xù)，未根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變更 2 3 制度流程執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行效果不顯著，缺乏有效的制度流程監(jiān)督和考核機(jī)制 主 ? 缺乏規(guī)范的的制度與流程導(dǎo)致做事情沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有程序，缺乏配合，協(xié)作性差，節(jié) 要 點(diǎn)不明確，權(quán)限不清晰，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵問題 結(jié) 論 7 調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能 保證執(zhí)行力的效果 1 人力資源規(guī)劃缺失，行政后勤系統(tǒng)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才（如：各級(jí)總裁辦均為 行政方向人員），導(dǎo)致各級(jí)招聘進(jìn)度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求 2 薪酬水平滿意度底，薪酬結(jié)構(gòu)不健全（沒有變動(dòng)彈性空間）及缺乏激勵(lì)機(jī)制無法 充分調(diào)動(dòng)員工的工作的積極性和

6、主動(dòng)性 3 績效管理體系沒有建立，目標(biāo)計(jì)劃及監(jiān)督檢查指導(dǎo)職能缺失 ? 人員配置不合理，未形成穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，無法高效支撐目標(biāo)的達(dá)成 主 要 ? 能者上庸者下，合適的人做合適的事的機(jī)制未建立 結(jié) ? 團(tuán)隊(duì)配置及優(yōu)化組合是人力資源管理關(guān)注的核心要素，是公司執(zhí)行力得以保證的根本 論 ? 通過激勵(lì)和約束機(jī)制激發(fā)員工的積極性、主觀能動(dòng)性，并將壓力傳導(dǎo)下去，這是執(zhí)行 力提升的臺(tái)階 8 綜述：XX集團(tuán)戰(zhàn)略性組織能力提升實(shí)際上主要面臨以下問題： 戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ ? XX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ ? XX集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑是什么？ XX集團(tuán)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程如何建立？ ? XX集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和管理流程如何優(yōu)化，需要滿

7、足什么原則及標(biāo)準(zhǔn)？ ? XX集團(tuán)未來管理及業(yè)務(wù)流程對(duì)于組織的要求是什么？ 逐步完善 公司的基 XX集團(tuán)組織配置及能力如何建立？ 礎(chǔ)管理， ? 基于戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在完善的業(yè)務(wù)及管理流程基礎(chǔ)上進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè) 以適應(yīng)公 計(jì)，合理授權(quán)，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高內(nèi)部運(yùn)作效率？ 司業(yè)務(wù)的 ? 相應(yīng)的權(quán)限劃分，職責(zé)劃分如何？（部門職責(zé)、崗位說明） 發(fā)展。 相應(yīng)的人力資源配置如何進(jìn)行？ ? 在組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上，如何合理配置人員，做到 “ 人崗匹配 ” ？ ? 人力資源管理的相關(guān)流程和方法如何在組織能力提升過程中得到體現(xiàn)？ 9 目錄 P 39 頁 第一部分 調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn) P11 26 頁 第二部分 解決建議思路 第

8、三部分 項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案 P28 34 頁 10 執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程 11 首先需要明確XX集團(tuán)總部的發(fā)展模式：投資型 擬投資項(xiàng)目 投資 投資洽 簽訂 開發(fā) 投 財(cái) 研究 決策 商 契約 控制 務(wù) 資 監(jiān) 退 控 投資分析階段 投資確定階段 投資管理階段 出 注意 ? 投資型價(jià)值鏈的特點(diǎn)是投資項(xiàng)目，只派出有限的管理人員（如財(cái)務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模 式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于項(xiàng)目，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實(shí)現(xiàn)增值，注重資 產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入， 總體盈利豐厚； ? 主價(jià)值鏈上的投

9、資決策、投資運(yùn)營和投資管理等各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力； 這種模式未來前景寬闊。 ? 注意：XX集團(tuán)選擇這個(gè)模式最有基礎(chǔ)，但是離專業(yè)化投資公司還有許多工作要做。 12 投資業(yè)務(wù)流程分析 開發(fā) 1.機(jī)會(huì)培育 2.初步篩選 3.盡職調(diào)查 4.投資決策 5.投資運(yùn)營管理 6.投資退出 主要 ? 建立廣泛的社會(huì)、 ? 根據(jù)產(chǎn)業(yè)投資 ? 確定針對(duì)行業(yè)、企 ? 設(shè)計(jì)現(xiàn)階段較規(guī)范 ? 設(shè)立現(xiàn)階段較為 ? 評(píng)估退出的時(shí)間和 活動(dòng) 企業(yè)關(guān)系和良好 的投資理念進(jìn) 業(yè)、管理層和退出 的項(xiàng)目交易結(jié)構(gòu) 合適的管理結(jié)構(gòu) 價(jià)格 的外部形象 行迅速篩選 的詳細(xì)調(diào)查內(nèi)容 ? 進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分 ? 根據(jù)業(yè)

10、績目標(biāo)實(shí) ? 實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)退 ? 積極收集各類信 ? 訪談企業(yè)管理 ? 全面收集各項(xiàng)數(shù)據(jù) 析交易產(chǎn)生的現(xiàn)金 施監(jiān)控，確保經(jīng) 出 息和數(shù)據(jù) 層以探尋可能 信息，進(jìn)行分析整 流預(yù)測 營業(yè)績的改善 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)收入進(jìn)行 出差報(bào)告 的機(jī)會(huì) 理,確定企業(yè)有無 ? 討論確定項(xiàng)目的展 ? 實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì) 投資者分成，解散 項(xiàng)目意向書 ? 判斷項(xiàng)目的可 核心競爭力 開過程和相應(yīng)條款 和管理層管控 該項(xiàng)投資基金 ? 形成穩(wěn)定的交易 行性，對(duì)初選 ? 決策交易實(shí)施的目 ? 開展多次談判以形 流，提供可能投 項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng) 標(biāo)企業(yè)和上市公司 成交易決策 資項(xiàng)目的信息庫 殼資源對(duì)象 ? 具體實(shí)施完成投資 項(xiàng)目 時(shí)間

11、? 日常 ? 1-7天 ? 8-12周 ? 4-8周 ? 1-2年 ? 2-4周 負(fù)責(zé) ? 合伙人 ? 合伙人 ? 項(xiàng)目經(jīng)理 ? 合伙人 ? 合伙人 ? 合伙人 人員 ? 分析員 ? 項(xiàng)目經(jīng)理 最終 ? 項(xiàng)目意向 ? 項(xiàng)目意向篩選報(bào) ? 盡職調(diào)查結(jié)果 ? 價(jià)值評(píng)估 ? 項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤 ? 項(xiàng)目收益分析 成品 告 ? 項(xiàng)目計(jì)劃/合 ? 立項(xiàng)項(xiàng)目名單 同 備注：資金周轉(zhuǎn)率是投資行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo) 13 組織結(jié)構(gòu)上明確集團(tuán)總部定位 示 例 集團(tuán)總部定位 資產(chǎn)運(yùn)營 投資管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源 經(jīng)營協(xié)調(diào) 核心職能： 核心職能： 核心職能： 核心職能： 核心職能： ? 項(xiàng)目孵化 ? 資本運(yùn)營、股 ? 融資 ?

12、 子公司經(jīng)營者選聘和培養(yǎng) ? 經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào) ? 資產(chǎn)運(yùn)營：前期策劃運(yùn)作、 權(quán)投資、 產(chǎn)權(quán)管 ? 資金計(jì)劃管理 ? 外派董事監(jiān)事激勵(lì)、考核 ? 關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào) 中期招商招租和后期管理運(yùn)營 理 ? 預(yù)算控制 和獎(jiǎng)懲 ? 公共關(guān)系協(xié)調(diào) ? 投資分析 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 內(nèi)部人才市場 ? 質(zhì)量體系管理 ? 戰(zhàn)略研究 ? 培訓(xùn)基地 ? 統(tǒng)計(jì)分析上報(bào) ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 信息共享交流 ? 審計(jì)監(jiān)察 訪談回顧 主要問題 ? “老板的管理從頭到尾，管理的隨意性強(qiáng)。”“工程管理的權(quán)利與職責(zé)不清晰。 ” “人員分 XX集團(tuán)總部職 工和部門設(shè)置不合理，如：投資戰(zhàn)略部就應(yīng)該主管綜合性投資?！?能定位模糊： ? 集團(tuán)總部

13、的戰(zhàn) ? “集團(tuán)缺少內(nèi)控手段，如審計(jì)等職能?！薄澳膫€(gè)部門做什么不清楚，分配工作不清楚?！?“財(cái) 略定位：投資管 務(wù)室職責(zé)不明確，老板說了算，只要結(jié)果，就算提也不會(huì)有細(xì)節(jié)問題” “ 成本控制以前就我一個(gè) 理？資產(chǎn)運(yùn)營管 部門在做，現(xiàn)在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像現(xiàn)在是成本控制部， 理？ 控制什么我不知道。預(yù)算你不做，那我控制什么 ” “ 戰(zhàn)略投資部名稱與職能不正，唯一不正確的 ? 集團(tuán)總部職能 。主要負(fù)責(zé)債權(quán)債務(wù)的問題。這個(gè)屬于項(xiàng)目后續(xù)管理，我認(rèn)為他應(yīng)該調(diào)為綜合部，總裁辦調(diào)為 后勤部 ” “ 工程部的職責(zé)是現(xiàn)場的施工管理，總部沒有工程部，主要是預(yù)算、成本、財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目 界定不

14、明 負(fù)責(zé)管理。部門不是很清楚，總工是現(xiàn)在才設(shè)的，估計(jì)是因?yàn)樾姓系脑?，總工不能管的?細(xì) ” 14 優(yōu)化調(diào)整XX集團(tuán)總部當(dāng)前的組織分工 1 董事長 1 總裁 1 副總裁 1 工程部 投資戰(zhàn)略發(fā)展部 總裁辦 成本控制部 投資運(yùn)營中心 財(cái)務(wù)部 主 土 機(jī) 預(yù) 總 負(fù) 副主任1人 負(fù) 負(fù) 籌融資1人 助 助理2人 任 建 電 算 監(jiān) 責(zé) 責(zé) 責(zé) 理 人事1人 司機(jī)3人 預(yù) 預(yù) 1 人 人 人 會(huì)計(jì)5人 人 人 人 1 算 算 人 人 人 行政2人 人 保安1人 出納2人 人 人 食堂1人 內(nèi)勤1人 車班長1人 保潔2人 1 ? 一人多崗，一崗多職，集團(tuán)總部與各子公司崗位任職交叉，人員分工混亂，多頭

15、領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮現(xiàn)象突出 ? 多數(shù)部門主管不能把部門職能和流程說清楚，多數(shù)人員認(rèn)為自己有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮，出現(xiàn)了以圍繞董事長和總裁為直接領(lǐng) 導(dǎo)的現(xiàn)象， ? 人崗不匹配，專業(yè)人才嚴(yán)重缺失，影響部門職能不能有效發(fā)揮，中層難以起到承上啟下作用 1 ? 部門職能及崗位說明書描述極不完善，大部分員工不知道部門其他員工做什么，配合困難 指揮系統(tǒng)的不通暢、責(zé)任分工的不明確、人員與崗位（工作）的不匹配， 造成XX集團(tuán)整體效率差，執(zhí)行不力 15 1 明確對(duì)XX物流等子公司的管控模式：受控運(yùn)行，執(zhí)行高效 XX集團(tuán) 工程部 成本控制部 財(cái)務(wù)部 投資運(yùn)營中心 總裁辦 建筑園 林等關(guān) 聯(lián)企業(yè) 副董事長 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理

16、助理 綜合管理部 工程部 財(cái)務(wù)2人 行政后勤3人 現(xiàn)場管理3人 綜合管理2人 訪談回顧 XX物流： ? “管理人員與 ? 目前處于項(xiàng)目建設(shè)與孵化階段，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)籌備期的臨時(shí)性的結(jié)構(gòu) 集團(tuán)人員有交 ? 權(quán)責(zé)體系建設(shè)不健全，關(guān)鍵業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分不清晰，影響了工作順利開展 叉，導(dǎo)致出現(xiàn) 一人多責(zé)，精 ? 除了管理層職位相對(duì)清晰外，其他部門及崗位主要是執(zhí)行人員，指令來自集團(tuán)總部相關(guān)部門、 力不濟(jì)，要負(fù) XX物流管理層及關(guān)聯(lián)公司（建筑、園林、綠化等） 責(zé)很多方面。 ? 項(xiàng)目管理流程混亂，多頭管理，無目標(biāo)，無計(jì)劃，少總結(jié) ” 16 在部門職能職責(zé)界定后進(jìn)行定崗定責(zé)定員 本部分內(nèi)容由XX項(xiàng)目組為

17、主開展，XX項(xiàng)目組配合 本部分內(nèi)容由XX集團(tuán)完成， XX可協(xié)助開展 招 崗位職 組織結(jié)構(gòu) 聘 責(zé)劃分 （部門職 人崗 （定崗 能與定位 匹配 、定責(zé) ） 調(diào) ） 整 訪談回顧 ? “工作沒有明細(xì)，沒有定位，很多東西沒有確實(shí)下來?！?? “人員分工不明晰，人員脫節(jié)，指令傳達(dá)受阻?！?? “有通過推薦進(jìn)來的員工，崗位不明，工作分配不清晰?！薄懊Φ拿λ溃e的閑死。” ? “老板認(rèn)為沒有日常工作，需要做什么的時(shí)候再做什么?！薄安块T間缺乏配合默契” ? “都認(rèn)為不是自己的職責(zé)，不是工作范圍，對(duì)工作消極。沒人做就沒人做” ? “老板事務(wù)多，占80%的時(shí)間，老板私事在崗位職責(zé)中不涉及” ? “中層職能忽略，

18、放射性管理；崗位責(zé)任沒有分清晰，亂，工作混淆不清” 21 由XX集團(tuán)進(jìn)行具體的人崗匹配 崗位責(zé)權(quán)與人員匹配 任職者 職位 ? 找不到稱職者的前提下，可適當(dāng) 拆分職責(zé)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)兼任 ? 暫時(shí)缺人或者 暫不考慮定員， ? 任職者能力高于崗位要求可在 則由具備相應(yīng) 薪酬上進(jìn)行考慮，如能力突出 ? 能力不足時(shí)，適 能力的人員兼 且暫時(shí)無上級(jí)職位的空缺，可 當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊?任 考慮兼其他崗位空缺職務(wù) 能力提高 訪談回顧 ? “解決越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)申報(bào)、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面。給予管理者對(duì)其下面員工的管理權(quán)力，比如人事任免、 薪酬、獎(jiǎng)懲等?！?“沒有這個(gè)平臺(tái)給我，做不出這些事情，沒人沒權(quán)沒信息，老板認(rèn)為不需要。

19、” ? “部門經(jīng)理權(quán)限界定不清，對(duì)自己部門沒有人事任免、考核、獎(jiǎng)懲的權(quán)利” ? “部門經(jīng)理給予權(quán)利、能夠提出建議，合理的人手配置” ? “大家等命令，不主動(dòng)，沒有具體責(zé)任與權(quán)力，機(jī)制上不能推動(dòng)人員的積極性?！?? “部門職責(zé)不分，職能和權(quán)利不明晰。無人事、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的決策權(quán)?！?? “越級(jí)指揮嚴(yán)重，打擊中層管理者的積極性與權(quán)威性，嚴(yán)重影響公司政令執(zhí)行、流程嚴(yán)密、制度嚴(yán)謹(jǐn)?！?? “解決越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)申報(bào)、多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面?！?22 流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心業(yè)務(wù)流程并制定相應(yīng)的制度保障 流程的執(zhí)行 投資分析 投資決策 運(yùn)營包裝 投資退出 ? 戰(zhàn)略分析 ? 盡職調(diào)查 ? 運(yùn)營整合 ? 上

20、市 ? 行業(yè)分析 ? 資金籌備 ? 管理優(yōu)化 ? 資產(chǎn)變現(xiàn) ? 項(xiàng)目尋找 ? 商業(yè)談判 ? 項(xiàng)目建設(shè) ? 股權(quán)轉(zhuǎn)讓 ? 可行性研究 ? 投資實(shí)施 ? 項(xiàng)目招商 ? 管理層收購 1 2 1 2 3 3 決策流程 項(xiàng)目管理流程 集團(tuán)及各子公司協(xié)作流程 ? 項(xiàng)目現(xiàn)場管理流程 ? 年度經(jīng)營計(jì)劃流程 ? 關(guān)聯(lián)交易結(jié)算流程 ? 重大事項(xiàng)（項(xiàng)目投資 ? 工程預(yù)付款、進(jìn)度款和工 ? 內(nèi)部協(xié)作流程 ）決策流程 程決算流程 ? 母公司指令發(fā)布流程 ? 合同管理流程 ? 風(fēng)險(xiǎn)管理流程 ? 投資退出流程 ? 招商管理流程 ? 母子公司信息溝通流程 ? 運(yùn)營管理流程 23 流程上進(jìn)行流程整體規(guī)劃，界定核心管理支撐流程并

21、制定相應(yīng)的制度 保障流程的執(zhí)行 3 1 2 3 1 2 人力資源管理流程 行政管理流程 財(cái)務(wù)管理流程 人力資源管理流程 人力資源管理流程 行政管理流程 財(cái)務(wù)管理流程 人力資源管理流程 ? 發(fā)文管理流程 ? 預(yù)算編制和審批流程 ? 外部招聘流程 ? 對(duì)外信息發(fā)布流程 ? 預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程 ? 內(nèi)部崗位競聘流程 ? 文件檔案管理流程 ? 資金計(jì)劃管理流程 ? 員工入職流程 ? 接待流程 ? 財(cái)務(wù)分析流程 ? 薪酬調(diào)整流程 ? 信息管理流程 ? 付款管理流程 ? 固定資產(chǎn)管理流程 ? 人員調(diào)整流程 ? 費(fèi)用報(bào)銷流程 24 建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、 監(jiān)督和考核

22、起 輸出 活 輸出 活 輸出 活 輸出 輸入 輸入 輸入 目 始 動(dòng) 動(dòng) 動(dòng) 的 點(diǎn) 1 2 N 負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)人 成果檢驗(yàn)和評(píng)估 成果檢驗(yàn)和評(píng)估 成果檢驗(yàn)和評(píng)估 流程監(jiān)督 最終成果 檢驗(yàn)和評(píng)估 與考核 工作流程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)成果的檢 工作流程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人進(jìn) 缺乏對(duì)最終結(jié)果的科學(xué)評(píng)估 驗(yàn)和評(píng)估 行監(jiān)督和考核 ? ? ? 結(jié) 論 XX缺乏對(duì)執(zhí)行各環(huán)節(jié)的全面監(jiān)督和考核和評(píng)估、獎(jiǎng)懲，需要建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效果 與效率進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)控、監(jiān)督和考核 信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、 XX 分析 25 人力資源管理方面通過績效管理體系讓各級(jí)崗位有目標(biāo)，有計(jì)劃，有 檢查，有督

23、促 ? 建立一個(gè)行之有效的績效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi) 各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo) 戰(zhàn)略 ? 公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo) 隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會(huì)發(fā)生變化 戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資源的傾斜 公司 ? 公司的目 ? 公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生以提升績效 年度目標(biāo) 標(biāo)必須支 持戰(zhàn)略的 實(shí)現(xiàn) ? 職能部門和項(xiàng)目部的目標(biāo)需要直接支持公 職能部門 / 項(xiàng)目部目標(biāo) 司目標(biāo)，但需要更具可控性 ? 部門的目標(biāo) ? 這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計(jì)將趨于 需要確保公 簡單化 司目標(biāo)的達(dá) 成 ? 績效考核的個(gè)人部分集中于個(gè)人的行 個(gè)人目標(biāo) 為，建立理解和承諾，保持體系的一 ? 個(gè)人

24、目標(biāo)需 定主觀性 要確保部門 目標(biāo)的達(dá)成 26 優(yōu)化調(diào)整薪酬管理，讓XX集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系外部具有競爭性，內(nèi)部 具有激勵(lì)性與公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性 薪酬體系原則 XX集團(tuán)薪酬特點(diǎn) ? 管理層薪酬水平與市場接軌，員工薪酬水平普遍較低， ? 工資具有外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平 在同行或兄弟單位中薪酬排在后列； 性，工資確定依據(jù)崗位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作 公平性 ? 薪酬內(nèi)部公平性較差（主要體現(xiàn)在工作分工不明，新老 業(yè)績及當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平、同行業(yè)平均工 員工沒有差異） 資水平而定 ? 員工自我公平性較差，感覺投入與產(chǎn)出回報(bào)不成比例 ? 在充分調(diào)查競爭對(duì)手、不同層次企業(yè)工資水平 ? 員工薪酬低于

25、競爭對(duì)手和當(dāng)?shù)厥袌鏊?，競爭性較 競爭性 的基礎(chǔ)上確定薪酬水平，使工資薪酬水平對(duì)外 弱 具有市場競爭力和吸引力 ? 以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過工資晉級(jí)或 ? 待遇較低，缺少一定的激勵(lì)性，薪酬結(jié)構(gòu)不夠精細(xì)， 激勵(lì)性 激勵(lì)性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而培 激勵(lì)手段不夠豐富，有待進(jìn)一步優(yōu)化，以發(fā)揮激勵(lì) 效果最大化 育員工對(duì)公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感 ? 保持適當(dāng)?shù)娜肆Τ杀局С?，以匹配企業(yè)當(dāng)前支 ? 統(tǒng)計(jì)口徑多以基薪和社保為主，對(duì)于浮動(dòng)獎(jiǎng)金等隱 經(jīng)濟(jì)性 性薪酬未能統(tǒng)計(jì)，薪酬的經(jīng)濟(jì)性難以分析判斷 付能力，避免財(cái)務(wù)成本過高 ? 目前公司有大量員工由于安排在不同的項(xiàng)目公司， ? 符合國家和地方相

26、關(guān)政策與法律，并在行業(yè)或 薪酬的發(fā)放也分別屬于不同的項(xiàng)目公司；勞動(dòng)合同 合法性 集團(tuán)合理的框架要求范圍內(nèi) 部分員工沒有簽定 27 目錄 P 39 頁 第一部分 調(diào)研結(jié)果與問題呈現(xiàn) P11 26 頁 第二部分 解決建議思路 第三部分 項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案 P28 34 頁 28 當(dāng)前，XX集團(tuán)急需通過提升管理以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展 規(guī)范經(jīng)營 機(jī)會(huì)主義 誰有更強(qiáng)的品牌效應(yīng) 誰能開發(fā)更好的產(chǎn)品 ? 通過更好的產(chǎn)品吸引 消費(fèi)者，獲取更高的 誰能經(jīng)營的更好 ? 市場操作趨于規(guī)范后， 產(chǎn)品溢價(jià) 競爭將集中在產(chǎn)品層 ? 土地獲取的規(guī)范和資 誰能承受更大資金壓 面 ? 同時(shí)，競爭有向品牌 金壓力急劇上升使企 ?

27、通過更好的產(chǎn)品吸引 力 競爭轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。 業(yè)將更加依托策劃、 消費(fèi)者，獲取更高的 誰能拿到便宜的土地 ? 開發(fā)商通過各種關(guān)系 運(yùn)作和經(jīng)營的能力 利潤和顧客忠誠度 延緩規(guī)費(fèi)繳納，以獲 ? 二手土地減少，拿地 ? 通過選擇更好的項(xiàng)目、 取更大的資金使用價(jià) 逐漸規(guī)范，價(jià)格逐漸 更準(zhǔn)確的定位和策劃、 值 上升，競爭重點(diǎn)轉(zhuǎn)為 提供更好的服務(wù)，可 誰能拿到更便宜的土 ? 政府操作日漸規(guī)范， 吸引更多消費(fèi)者，保 地 該階段的競爭難以長 持穩(wěn)定增長 企業(yè)品牌 久 產(chǎn)品開發(fā) ? 國家宏觀調(diào)控、銀行 誰能拿到土地 緊縮，融資能力決定 經(jīng)營水平 企業(yè)發(fā)展速度 ? 搞定關(guān)系就能拿到土 地 融資能力 土地獲取 中期 長期 短期 29 同時(shí)XX集團(tuán)在提升管理的同時(shí)需要構(gòu)建組織的核心競爭力 30 項(xiàng)目組在調(diào)研分析后， 基于 “ 受控運(yùn)行、持續(xù)改進(jìn) ” 和 “ 科學(xué)合理、易 操作 ” 的原則，實(shí)施方案步驟如下： ? 梳理公司業(yè)務(wù)方向與商 業(yè)模式，明確各部門目 Step 1 ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 標(biāo)； ? 明確組織分工與部門職 責(zé)；