中南大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析及答案

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析案例 1：中國(guó)平安保險(xiǎn)中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國(guó)第一家國(guó)有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國(guó)第一家有外資參股的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。在2000年初平安保險(xiǎn)將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500 強(qiáng) 400 優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安保險(xiǎn)吸收了中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程， 做品德高尚和有價(jià)值的人， 公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成

2、就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是： 成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。問(wèn)題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的， 你如何描述好？（ 2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫(huà)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？（ 3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考答案：（ 1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)

3、；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。（3）愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500 強(qiáng) 400 優(yōu)”。案例 2：阿迪達(dá)斯與耐克在 20 世紀(jì) 60 年代至 70 年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司， 是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。 在1976 年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82% 的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。使阿

4、迪達(dá)斯在20 世紀(jì) 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。20 世紀(jì) 70 年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。 成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到 1980 年有 2500 萬(wàn) 3000 萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有 1000 萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20 世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員

5、獲得了第4 至第 7 名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976 年的銷售額達(dá)到1400 萬(wàn)美元。而在 1972 年僅為 200 萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26% 的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100 名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影

6、分析，對(duì) 300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20 世紀(jì) 80 年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)， 阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的 “落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20 世紀(jì) 90 年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4% 。問(wèn)題：（ 1）根據(jù)案例材料，采取 SWOT 分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯做出不良決策的原因。（ 2）根據(jù)你的

7、理解，為阿迪達(dá)斯設(shè)計(jì)補(bǔ)救措施。請(qǐng)采取 SWOT 分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，并分析阿迪達(dá)斯所能采取哪些糾正措施？答；使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展

8、方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化： 健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。而對(duì)于 70 年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90 年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上， 首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整， 順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門(mén)有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析

9、工作。最后，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。案例 3：如何以強(qiáng)勝弱1989 年， Intuit 和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit 公司擁有 50 名雇員，年銷售額 1900 萬(wàn)美元；微軟公司擁有 4000 名雇員，同期收益 8 億美元。 挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被 Intuit 否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入 Intuit 賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取 "領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位 "。對(duì)抗的結(jié)果是：直到 1993 年， Intuit 仍然保有 60的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無(wú)策。 Intu

10、it 的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買(mǎi)下4 個(gè)以上的 Intuit （1994 年，該公司的市價(jià)僅為 10 億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開(kāi)發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)； 對(duì) Intuit 更為不利的是，從時(shí)效性上看其開(kāi)發(fā)的 Quicken 的 Windows 版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品 "Money" 。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中， " 小小的 Intuit 迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫 "。Intuit 的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，

11、一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用， 往往起到?jīng)Q定性的作用， 因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o(wú)懈可擊。微軟沒(méi)有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit 生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開(kāi)支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到 1989 年才開(kāi)始意識(shí)到自己的失誤。問(wèn)題：（ 1） Intuit 采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？（ 2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit 為何還能取得這樣的成功？（ 3）你認(rèn)為 Intuit 下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考答案 1：（ 1）集中化戰(zhàn)

12、略， Intuit 將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（ 2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit 一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（ 3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。參考答案 2：（1）Intuit 采用的是集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，集中精力做財(cái)務(wù)軟件，除了幫客戶開(kāi)支票、 結(jié)算支票簿和支付帳單以外， 還提供特別票據(jù)和表格等非軟件服務(wù)，為客戶解決更多的難題。這一點(diǎn)微軟是沒(méi)有做到的，與微軟形成了反差，這種差異又是用戶樂(lè)于接受的，容易吸引用戶。（2）In

13、tuit 更深入的了解客戶，并且采用集中化戰(zhàn)略，專做財(cái)務(wù)軟件業(yè)務(wù)，其定位是為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，所以雖然 Intuit 的整體實(shí)力與微軟懸殊很大，但集中化能將資金、人力、物力集中在這一領(lǐng)域，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而能與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。（ 3）隨著時(shí)間的推移，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，客戶的差異化感覺(jué)淡化，差異化戰(zhàn)略可能會(huì)失效。所以 Intuit 不能一直維持這樣的差異化。應(yīng)該尋找用戶潛在需求的可以形成差異的內(nèi)容， 進(jìn)行新的產(chǎn)異化戰(zhàn)略， 或者當(dāng)業(yè)務(wù)范圍界定清楚， 產(chǎn)品和服務(wù)趨于標(biāo)準(zhǔn)和完整后實(shí)施低成本戰(zhàn)略。案例 4：山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣， 旁邊是國(guó)道，每年有大

14、批旅游者通過(guò)這條公路來(lái)到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買(mǎi)下山居小棧時(shí)是充滿信心的，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。像公共游泳池等沒(méi)有收益的花哨設(shè)施是不必要的。 而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡(jiǎn)單的免費(fèi)早餐。然而經(jīng)營(yíng)情況比他預(yù)料的要糟，兩年來(lái)的入住率都維持在55% 左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是 68% 。毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，羅生對(duì)這些情況并非一無(wú)所知， 但是他覺(jué)得高檔賓館太昂貴，

15、而家庭式旅社則很不正規(guī)， 像山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場(chǎng)。但是他現(xiàn)在感覺(jué)到事情并不是他想的這么簡(jiǎn)單。最近又傳來(lái)旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來(lái)越發(fā)覺(jué)處境不利，甚至決定退出市場(chǎng)。這時(shí)他得到一大筆親屬贈(zèng)予的遺產(chǎn)， 這筆資金使得他猶豫起來(lái)。 也許這是個(gè)讓山居小棧起死回生的機(jī)會(huì)呢？他開(kāi)始認(rèn)真研究所處的市場(chǎng)環(huán)境。從一開(kāi)始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競(jìng)爭(zhēng)，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目” ，這使得山居小棧的房?jī)r(jià)比它們要低 40% ，住過(guò)的客人都覺(jué)得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對(duì)近期旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興

16、趣：168% 的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；240% 的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；366% 的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^(guò)三天，并且住同一旅店；478% 的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂(lè)設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要；538% 的游客是第一次來(lái)此地游覽。得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場(chǎng)，拿這筆錢(qián)來(lái)養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)？如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略？問(wèn)題：1導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么？2你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何？3如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面？參考答案：1.對(duì)顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因。旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果顯示

17、：78% 的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂(lè)設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要，而他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但, ，他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。2.山居小棧的發(fā)展前景是十分樂(lè)觀的：越來(lái)越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場(chǎng)潛力巨大，旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場(chǎng)定位。3.改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面方法有：（1）注重服務(wù)：旅客的主要目的是休閑、度假，他們很重視旅館的娛樂(lè)服務(wù)。（ 2）特色經(jīng)營(yíng)：現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競(jìng)爭(zhēng)形式，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色。（ 3）加強(qiáng)營(yíng)銷力度： 40% 的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；針對(duì)這一點(diǎn)，一方面應(yīng)加大對(duì)山居小棧的宣傳力度， 要建立有效的旅客

18、預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。案例 5：方案評(píng)價(jià)某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下：某小區(qū)共有人口 30000 人，其中三口之家占 40 ，兩口之家占 20，與老人一起生活的家庭有 30。商品房住戶占 30 ，回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶占 70。該小區(qū)共有代步車輛 5000 輛，其中高檔車 500 輛，中檔車 1500 輛。小區(qū)平面圖如下：現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開(kāi)設(shè)一個(gè)健身場(chǎng)。有 A、 B、 C 三個(gè)地點(diǎn)可供選擇，請(qǐng)你選擇地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、價(jià)格、特色、宣傳口號(hào)等。某同學(xué)選擇在C 點(diǎn)處開(kāi)設(shè)健身中心，并做出如下分析。我

19、選擇在 C 點(diǎn)處開(kāi)設(shè)健身中心。1地點(diǎn)分析：以A、B、C 三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)的位置分析，A 點(diǎn)處于經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對(duì)經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)的、便民的場(chǎng)所； B 點(diǎn)位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域，但是同時(shí)也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對(duì)性的消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型的便民場(chǎng)所的投資；C 點(diǎn)位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費(fèi)群體主要針對(duì)商品房的住戶，適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門(mén)類的場(chǎng)所。2投資方案：中型健身會(huì)所。3經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐4價(jià)格體系：健身運(yùn)動(dòng)類 (

20、包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類：年卡會(huì)員 (3000 元 )，季度卡會(huì)員(800 元)，月卡會(huì)員 (300 元)，次卡會(huì)員 (20 元/ 次 )。場(chǎng)地類 (包括羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)設(shè)施)采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的金額分類：鉆石卡會(huì)員(3000 元， 10 元川、時(shí) )，金卡會(huì)員 (2000 元， 15元川、時(shí) )銀卡會(huì)員 (1000 元， 20 元小時(shí) )，臨時(shí)會(huì)員 (25 元川、時(shí) )餐飲類 (即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等)，對(duì)于以上兩類會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)

21、員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。5經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。6經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬(wàn)戶，用我們專業(yè)的知識(shí)和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。7經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬(wàn)的社區(qū)健身會(huì)所。8宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來(lái)12008 年向世界展示強(qiáng)壯的中國(guó)人，強(qiáng)大的東方龍！請(qǐng)你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原理對(duì)該同學(xué)的方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并給出改進(jìn)建議。參考答案：長(zhǎng)處：1選點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)行的是差異

22、化戰(zhàn)略，針對(duì)于收入較高的人群。2經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)價(jià)格體系比較適當(dāng)，會(huì)員制的收費(fèi)方式比較可行。3企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宣傳口號(hào)的表述與所選的投資方案相適應(yīng)。主要不足之處：1如果能對(duì)目標(biāo)顧客做一個(gè)分類，并進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的收益分析會(huì)更好。如計(jì)劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟(jì)適用房的顧客，平均每人每年對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。2餐館是否能成功值得考慮。3宣傳口號(hào)可再簡(jiǎn)潔一些。案例 6：萊凱公司萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。第二等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司

23、資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12lo萬(wàn)美元，而耐克是34億美元，銳步是30 億美元，吉爾是4.3 億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化.技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？參考答案：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。案例 7：北京光合作用書(shū)房五道口店下面是一位同學(xué)對(duì)一家書(shū)店的外部環(huán)境所作的分析報(bào)告

24、， 請(qǐng)你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對(duì)該作品進(jìn)行客觀的評(píng)析， 指出其長(zhǎng)處和不足之處， 提出改進(jìn)建議。光合作用書(shū)房是一個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)的書(shū)店， 在北京多個(gè)繁華地區(qū)都有店面。 書(shū)店裝修簡(jiǎn)約大方給人舒適得體的購(gòu)書(shū)環(huán)境， 書(shū)的品種都很新， 上架書(shū)銷售很快， 實(shí)力不凡。五道口這家店地理位置不錯(cuò)，位置交通十分便捷，北京 13 號(hào)線五道口站下車即是， 光合作用的店周圍人流量很大， 所以書(shū)店也很熱鬧， 本來(lái)就不大的店面就顯得更擁擠了。 光合作用書(shū)店的一個(gè)設(shè)計(jì)特點(diǎn)就是書(shū)架放得比較寬松， 所以在里面的時(shí)候也不會(huì)太擠。 另外室內(nèi)的設(shè)計(jì)很好， 顏色讓人覺(jué)得很舒服， 心也比較容易靜下來(lái)。 店里有不少座位， 逛街走累了在這

25、里看書(shū)實(shí)在是享受！ 書(shū)的質(zhì)量很不錯(cuò)，新書(shū)上得很快。優(yōu)秀的地理位置，輕松優(yōu)先的環(huán)境，書(shū)香氣氛很濃厚，使得光合作用成為一個(gè)人氣很高的書(shū)店，很小資的一個(gè)地方，一層賣書(shū)和 CD ，二樓賣書(shū)也有個(gè)咖啡廳， 可以休息閱讀， 每次來(lái)都會(huì)仔細(xì)聽(tīng)店里的音樂(lè)， 每次播放的 CD 都會(huì)在前臺(tái)收銀的地方擺著， 方便挑選，顧客常會(huì)留意 CD 架旁的 CD 的銷量排行榜，去參考有什么值得收藏的精品。書(shū)的品種很全，有很多時(shí)尚的，意想不到的書(shū)會(huì)落入你的眼簾， 讓你愛(ài)不釋手。 消費(fèi)夠一定的金額可以打折， 也可以先充值辦一張會(huì)員打折卡， 二樓的咖啡廳也可以使用。 一杯咖啡，一段優(yōu)美的音樂(lè)，一本吸引你的書(shū)，一件很愜意的事情。另外室內(nèi)的設(shè)計(jì)很好，顏色讓人覺(jué)得很舒服，心也比較容易靜下來(lái)。座位很多，可以讓人享受看書(shū)的過(guò)程，很安靜。五道口周遍還有一些小的書(shū)店，散落