成本費用的分析控制2

1、成本費用的分析控制 2成本分析（cost analysis），是利用成本核算及其他有關(guān)資 料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分， 其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的 執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因， 為編制成本計劃和制定經(jīng) 營決策提供重要依據(jù)。一、直接原材料分析一般制造業(yè)，占比例最高的是直接原料， 分析直接原料成本 有幾個要點。1需要掌握的分析標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、技術(shù)的規(guī)范以及原料清單， 審定原材料的 耗用是否符合公司標(biāo)準(zhǔn)。具體如，1）產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，在于產(chǎn)品的設(shè)計。如果一個 產(chǎn)品的成本太高，和同

2、行沒有辦法競爭，這時就需要在產(chǎn)品的設(shè) 計上做一些修改；2）審查原材料耗用量及損耗率是否正常；3）逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定原材料每單位合理成本；4）依據(jù)基準(zhǔn)日材料成本或單價，審定當(dāng)前各項材料成本或單價 漲跌是否合理；5）參考過去采購價格、市場行情或同業(yè)采購價 格，確認(rèn)合理的價格等2、材料用量差異分析原材料成本實際與預(yù)算之間的差異， 最主要的可能是耗用量 的差異。具體如：1）產(chǎn)品設(shè)計、制造方法或程序變更，用料標(biāo) 準(zhǔn)未隨之配合調(diào)整；2）實際耗用量并不和原設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)用量一 致，這可能是生產(chǎn)出來的耗用量比原來設(shè)計的偏高，或者是工程師設(shè)計的時候沒有考慮制作過程中的實際困難，標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)等造成的；3）

3、所使用機器或工具變更，或檢測效率變動；4）原材料質(zhì)量低劣，規(guī)格不合；5）多領(lǐng)材料，未予退庫，又未做記錄；6）人員操作疏忽或生疏，廢料超過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。我們?nèi)绾慰刂坪鸵?guī)范呢？1）健全的材料清單，這樣在生產(chǎn)產(chǎn)品的時候，生產(chǎn)部門到 倉庫領(lǐng)多少料，就有了一個客觀的依據(jù)。2）建立標(biāo)準(zhǔn)耗用率，產(chǎn)品在制造過程中會有一些正常的損 耗，所以在計算量的時候，要把損耗率考慮進去。3）建立完善的領(lǐng)料、退料流程，為了避免成本的計算有偏差， 要建立完善的領(lǐng)料和退料的流程，多還少補。4）定期盤存，有時賬上的數(shù)字和倉庫實際放置的有出入，本來以為賬上有，臨去領(lǐng)料時才發(fā)現(xiàn)沒有，就產(chǎn)生緊急采購，造成 買的料很貴。5）定期清理呆滯料，該

4、賣的賣，一定要壯士斷臂，否則最后 就變成零了。6）建立原材料安全庫存3、材料價格差異分析原材料的價格的制約而產(chǎn)生價格差異。女口：原材料市場價格 波動，造成和事先所建立的標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算有一些差距；承接非計劃內(nèi)的訂單，緊急購料，價格和運費均較貴；缺乏某種或某等級材 料，使用替代品。對原料價格的控制，有以下兩種不同的做法：1）事前控制設(shè)計一個價格變動報告表，如果原料比過去貴，要有原因分 析，是匯率上升的關(guān)系還是其他原因，要一一分析出來。如果是買得便宜，也要分析為什么便宜，跟同行相比，有沒 有優(yōu)勢，是不是比同行便宜，還是一樣。2）事后控制在我們K公司下面的中美合資的F公司，有采購價格分析， 但這是一種事后

5、控制。它是把實際上購買的價格， 到月底會計結(jié) 賬以后，做一個預(yù)算分析表。以上報表中，有料號、評貨規(guī)格、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)成本等四項內(nèi) 容。用標(biāo)準(zhǔn)成本和實際價格做比較，之后得出單位價差。單位價 差乘上數(shù)量，得到總差價。由于是中美合資公司的，所以涉及到 外幣兌換損益，由于外幣有波動，支付款項時，可能外幣已經(jīng)升 值，所以必須付的人民幣就會比以前多，就會產(chǎn)生一定損失。有時候會產(chǎn)生一些短裝或超裝的損益，其中短裝是損失，超裝是得利。所以有時這些額外的數(shù)字，如果事前沒有報告，造成 價格差異，會計做報表時才會發(fā)現(xiàn)，如果想嚴(yán)格控制原料采購成 本，就需要進行嚴(yán)密的事前監(jiān)控。二、直接人工分析直接人工有兩個重點，一是效率，即

6、直接人工成本的高低； 二是工資率。1直接人工分析標(biāo)準(zhǔn)查核人工成本記錄，人員、人數(shù)、時數(shù)與工資率是否正確， 如：查看企業(yè)人工資料的記錄，有多少人，是不是等級過高，實 數(shù)是多少。每月標(biāo)準(zhǔn)人工數(shù)設(shè)定是否合理？有一個計算公式：每月標(biāo)準(zhǔn)人工數(shù)=每月生產(chǎn)量X標(biāo)準(zhǔn)工時一 （每日工作時數(shù)X每月工作日 數(shù)），特別是對于流水線的產(chǎn)品，必須投入很多直接人工，采用 這樣的計算公式，就可以算出來。產(chǎn)品開發(fā)階段與后續(xù)大量生產(chǎn)階段，工時是否不同？單位（每小時）人工成本是否偏高？2、直接人工差異分析一一量差與價差如：F公司人工成本差異分析表實際工時X實際工資率實際工時X標(biāo)準(zhǔn)工資率（實際產(chǎn)量X每單位標(biāo)準(zhǔn)工時：（標(biāo)準(zhǔn)工時）X標(biāo)準(zhǔn)

7、工資率1）人工工作時間差異分析工人工作調(diào)動頻繁，假設(shè)某個工人經(jīng)常調(diào)動生產(chǎn)線， 本來他 做這個產(chǎn)品很熟練，現(xiàn)在要從事一個新的產(chǎn)品， 等于說他過去的 經(jīng)驗派不上用場。這樣一來，會造成整個工時比原來多。制造方法變更，有時工廠的制造方法或程序也會做一些變 更。結(jié)果有的變更對工人來講相當(dāng)生疏， 所以要達到重新熟練的 地步，則需要一段時間進行調(diào)整。設(shè)備故障，在上班過程中，如果像財務(wù)室的電腦發(fā)生故障， 是一件很惱人的事情，尤其是正在趕制報表或處理數(shù)據(jù)的時候。 不僅思路被打斷，心情被破壞，還延誤工作。所以設(shè)備故障是一 個很大的問題。送料遲誤，導(dǎo)致工人被動等待，也是造成工作時間差異的一 個因素。材料質(zhì)量低劣，返

8、工頻繁。流水線上的工人，一般寧愿做新 的產(chǎn)品，也不愿意返工。特別是 IT產(chǎn)業(yè)，電腦、手機賣出去以 后，客戶不滿意，退回來修理，是很麻煩的事情，要浪費很多時 間，所以時間差異也是主要因素。工人對公司政策或領(lǐng)班措施不滿，出于對公司或上司的不 滿，工人有時會故意消極怠工， 本該趕著能做完的工作遲遲不能 完成，延誤交貨時間，浪費人力物力，甚至給公司造成巨大經(jīng)濟 損失。2）人工工資率差異分析造成人工工資率差異的原因主要有以下幾個方面：由于加班工資或臨時工工資等原因，發(fā)生差異；企業(yè)中同工不同酬；工資變動，標(biāo)準(zhǔn)未改；工資計算方法變更；季節(jié)性或突發(fā)性生產(chǎn)工資調(diào)整。3）建立有效可控的直接人工：建立標(biāo)準(zhǔn)工時：應(yīng)有

9、一個標(biāo)準(zhǔn)的工時。也就是說要生產(chǎn)產(chǎn)品， 應(yīng)該用流水線上多少作業(yè)員， 每個人的標(biāo)準(zhǔn)工時如何，總體標(biāo)準(zhǔn) 工時如何，都要有一定的指標(biāo)。建立計算標(biāo)準(zhǔn)人工數(shù)=（每個月的生產(chǎn)量x標(biāo)準(zhǔn)工時） 一每 天的作業(yè)時數(shù)x每個月的工作日數(shù)。像我們公司A系列產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時是 3，它的產(chǎn)量是1萬， 假如一天工作10小時，每月工作30天，需要100個人。那么， 1月份，為了生產(chǎn)A產(chǎn)品，總共需要100個人，可是該企業(yè)現(xiàn)在 只有85個人，短缺15個人，所以再補15人?？墒堑?月份， 它的產(chǎn)量是萬，假如一天工作 10小時，每月工作30天，總共需 要150個人，但是1月份只有100個人，又短缺50人，再雇傭 50個人，依此類推。直接

10、人工和產(chǎn)量有關(guān)，就假設(shè)而言，直接人工增加，產(chǎn)量增 加。但實際上，如果產(chǎn)量從 4月份開始從2萬臺減少到萬臺呢。 如果按照產(chǎn)量減少直接人工就要減少這樣一個前提，只能讓直接人工下崗。但我們有了全面預(yù)算后，企業(yè)在 3月份，本應(yīng)補50個人， 結(jié)果只補了 30個人，到4月份，應(yīng)該裁員20個，現(xiàn)在也不用裁 減了，因為少補的數(shù)量剛好是 20人。因為現(xiàn)在企業(yè)實行裁員的 話，影響比較大的。靈活運用調(diào)班、加班，按照上例，將工人分兩批，這樣就可 以增加每天的作業(yè)時數(shù)；控制工資率，避免工資變化過大；提高 工作效率，降低人工成本的最有效的手段；加強教育訓(xùn)練，人力 是企業(yè)最重要的資本。善用外包，采用外包不僅可以迅速完成生

11、產(chǎn)計劃，同時還可以節(jié)省企業(yè)的人工和辦公成本。三、制造費用1制造費用差異分析一一價格其價格差異主要是由于能耗的價格、運費的價格、間接人工 工資、累計折舊等差異造成2、制造費用差異分析一一數(shù)量導(dǎo)致制造費用數(shù)量差異主要為： 間接材料質(zhì)量低劣；機器臨 時整修；停工待料或產(chǎn)能過剩。3、控制好制造費用需要：做好機器設(shè)備的保養(yǎng)，降低修理 費用；避免制造費用（折舊、技術(shù)權(quán)利金等）的歸屬、分?jǐn)偡绞?與比率的錯誤；制定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán) 格審查間接材料的領(lǐng)用。關(guān)于銷售費用企業(yè)的銷售費用占的比例也不低，一般在 10%以上。銷售費 用的多少一般與企業(yè)所設(shè)定的年度銷售目標(biāo)有關(guān)。例如某一家企業(yè)，201

12、6年的銷售目標(biāo)比2015年增長30%以 上，那就一定會投入更多的銷售活動，同時交通費、住宿費、活 動經(jīng)費等也會相應(yīng)地增加。對于銷售、管理和財務(wù)費用的分析一定要建立在預(yù)算的基礎(chǔ) 上，這樣的分析才是有源之本。一、銷售費用分析與控制1銷售費用分類以人費用，包括銷售人員以及主管的薪資和獎金；以是否可控分為可控銷售制費用，包括廣告費用、交際費、 旅費、郵電費等；不可控制的可控銷售制費用， 包含稅金、租金、 折舊費用等，這些都是銷售部門的基本配備。2、促銷活動分類銷貨預(yù)算設(shè)定后，必須執(zhí)行各項營銷活動以達成之。 主要的 行銷活動包括以下幾個方面：拜訪客戶次數(shù)（按等級區(qū)分）；舉辦說明會、展示會、意見調(diào) 查；訂

13、單處理；宣傳、廣告；經(jīng)銷商訓(xùn)練；客戶投訴處理；售后 服務(wù)。3、銷售費用之控制一般企業(yè)在設(shè)計銷售費用預(yù)算控制表時，都有本月的預(yù)算和 實績以及累計的預(yù)算和累計。 上表還有全年的預(yù)算，它表示的是 到該月為止，整個花費占全年的百分比。之所以設(shè)置此欄，就是 起到預(yù)警的作用，女口 8月份花的錢已經(jīng)占全年 12個月的90% 超過了預(yù)算，那下次就會采取適當(dāng)?shù)拇胧?。銷售部門的費用分析，應(yīng)該由誰來寫呢？責(zé)任的歸屬一定要 明確，由財務(wù)會計向銷售人員提供咨詢，實際上動手來寫，應(yīng)該是銷售部門企業(yè)在做銷售差異分析時， 需遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，例如當(dāng)月支 出預(yù)算是100萬以上，實際超過預(yù)算的 5%才需要做分析。反 過來，實際低于

14、預(yù)算，如果低于 5%以上，就要查明原因，是因 為沒達成目標(biāo)少花了，還是為了費用少支，一定要清楚。關(guān)于管理費用1、關(guān)于管理費用的預(yù)算編列要控制管理費用，首先應(yīng)先編寫預(yù)算。編制的基準(zhǔn)由于管理 費用的科目很多，所以基準(zhǔn)也要非常明細(xì)。 需要遵循的一個基準(zhǔn) 是按每人多少錢，每個月多少錢，用多少平方米計算。共同費用包括水電、基金、稅費、折舊、書報、文具等。這 些管理費用在編制的時候， 有些是由主辦部門來編列和控管， 例 如水電費，一般由行政部門控管。2、預(yù)算與實際之比較（差異分析）實際和預(yù)算之間肯定會產(chǎn)生差異， 所以在實施過程中要對當(dāng) 月或累計的問題做一些調(diào)整或修正。3、管理費用的控制管理費用的控制，主要

15、依賴事前預(yù)算，事中核準(zhǔn)，事后反思。1）人事費用包括員工薪資標(biāo)準(zhǔn)、加班規(guī)定等，均由人力資源及有關(guān)部門 主管核準(zhǔn)。需要強調(diào)的是用一個人，薪資應(yīng)該定在哪一個水平， 應(yīng)該搞清楚，有些用人單位把工資的水平越抬越高，最后導(dǎo)致整 個費用失控。2）租金于簽訂租賃合約時核準(zhǔn)有時租金一簽可能是三五年，而整個租金的走勢可能會漲或 會跌。所以合同里面的租金簽的是固定日期的，還是逐年調(diào)漲或逐年下降，在簽約前必須考量好。3）折舊費用于申請資本支出（辦公設(shè)備購置）時核查折舊費用是在申請資本支出時核查。 也就是說買設(shè)備時，要 有足夠的經(jīng)驗，如果價錢過高，將來攤提的折舊一定會高，所以 要注意。4）捐贈、社團公費等于同意支付或加

16、入前核準(zhǔn)捐贈、社團公費等要看是不是值得，有沒有什么實際的效益， 特別是公司利潤比較吃緊的時候，更要嚴(yán)謹(jǐn)一點。5）人員費用的分析在管理費用里面，間接人工的工資分析和控制， 是一個很重 要。間接人工的人數(shù)和直接人工不太一樣。 直接人工和產(chǎn)量關(guān)聯(lián) 性很強，而間接人工的關(guān)職性沒有那么大。 在預(yù)算編制時可以參 考以下指標(biāo)：觀察法，例如用人部門向人力資源部門提交申請單后， 人力 資源部門可以趁下班之后去觀察，如 5點半下班，6點辦公室已 經(jīng)沒有一個人了，從這就可以判斷到底需不需要人。一個企業(yè)人力不夠，短時間會出現(xiàn)加班的現(xiàn)象。但人力不夠， 是短期還是長期的現(xiàn)象，加一個人的費用和只是付加班費的費 用，差距還是

17、很大的。所以假設(shè)經(jīng)常準(zhǔn)時上班，不愿多付一點努力來承擔(dān)一點額外工作的部門，要申請進人時，就需要斟酌。加班費，有時候，通過部門申請的加班費多少也可以看得出來企業(yè)或者部門到底是不是急需增加人手。薪資制度，企業(yè)界普遍認(rèn)為，固定工資調(diào)整的幅度越來越小， 甚至不調(diào)。有些企業(yè)很賺錢，真正給員工的不是基本工資的部分， 而是變動的薪資，例如獎金、福利。這樣一來，企業(yè)如果賺錢就 多給，不賺就少給或不給。而不會像固定工資，調(diào)上去以后，再 減下來就不容易了。關(guān)于研發(fā)費用分析與控管企業(yè)的研發(fā)費用預(yù)算多少？非常難以較準(zhǔn)確預(yù)測。研發(fā)投入與新產(chǎn)品開發(fā)沒有直接的正比。 投入多不一定就早點出產(chǎn)品， 有 時候即便出了產(chǎn)品，市場反應(yīng)

18、不一定良好。所以在研發(fā)費用上要 適當(dāng)節(jié)制。研究開發(fā)預(yù)算的五個切入點：1、由技術(shù)觀點衡量所需的研究經(jīng)費；2、由財務(wù)的觀點衡量可供研究發(fā)展的經(jīng)費；3、由人事的觀點衡量維系研發(fā)部門人事安定所需的經(jīng)費。研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的方向。如果一個企業(yè)做得比同行成功， 肯定會發(fā)生研發(fā)人員被 挖墻角的現(xiàn)象。所以要想法使關(guān)鍵的研發(fā)人員安定下來，不跳槽，就要在薪酬的設(shè)定上要有競爭力。 甚至在有些企業(yè)，研發(fā)人員離 開公司以后，如何讓他們不泄漏技術(shù)，也需要用獎金來安定，這 些都是需要企業(yè)考量的。4、由技術(shù)研發(fā)層觀點衡量達成企業(yè)目標(biāo)所需之研發(fā)活動及其經(jīng)費； 5、由整體觀點衡量企業(yè)經(jīng)營之短 期與長期發(fā)展計劃所需之經(jīng)費。需要保持與競

19、爭者相同的水平， 研發(fā)經(jīng)費不能低于同行業(yè)的 競爭對手，否則吸引不了研發(fā)人才。因此，研發(fā)人員的薪酬至少 要和競爭對手持平，甚至要比對方稍微多一點。必要的時候，也 可以參考競爭者，即同行的研發(fā)費用水準(zhǔn)。研發(fā)費用的控制研發(fā)費用的控制，應(yīng)兼顧研發(fā)工作的品質(zhì)、 研發(fā)的成本與進 度。如：費用控制，企業(yè)應(yīng)按月填報費用支出及資本支出的動支 率。這樣隨時都可以知道到底整個研發(fā)費用項目大概已經(jīng)動用了 百分之多少；進度控制，企業(yè)應(yīng)按月填報各項計劃之進度。費用 和進度是不一定同步的，有時前面投入的錢很多， 可是進度少有 進展，后面投入的錢不多，可是進度大有進展，所以很難做到一 致；質(zhì)量控制，應(yīng)按各季預(yù)定查核點，驗收其

20、研發(fā)成果（檢測功能與規(guī)格），做一個檢測。對新產(chǎn)品開發(fā)來講，需要品質(zhì)達到規(guī) 定要求，再來計算費用和進度，如果產(chǎn)品品質(zhì)不行，計算費用和 進度是沒有什么意義的。關(guān)于財務(wù)費用分析與控管資金需求的規(guī)則1、理論上的最高水平：MR= MC資金需求，首先是量的問題，通俗地說，就是一個企業(yè)到底 欠多少錢，需要多少錢？從理論上講， 每個企業(yè)的邊際收入（MR等于邊際成本（MC。企業(yè)的邊際收入即報酬率，而邊際成本是 投入資金的成本，所以決定資金需求的理論是MR=MC2、根據(jù)預(yù)估的財務(wù)報表編制未來的現(xiàn)金流量表編制企業(yè)現(xiàn)金流量只需計算以下兩個數(shù)字：營業(yè)凈利；折舊。一個公司可以運用的現(xiàn)金，除了自己賺的錢，還有非現(xiàn)金的費用。

21、3、編制現(xiàn)金收支預(yù)算表編制現(xiàn)金收支預(yù)算，需要財務(wù)部門編制每月甚至每天現(xiàn)金支 出表。如8號付工資，15號付水電費，18號向供應(yīng)商買東西開 應(yīng)付票據(jù)等。收入也有一些比較確定的日期， 但有些不確定，所以收入至 少按月來編。假設(shè)編制出來的收入和支出的現(xiàn)金預(yù)算有缺口， 就 要開始去借錢了。關(guān)于資金的來源正常的情況下，資金來源包括兩個方面，一是營業(yè)活動上的， 二是財務(wù)上的。1、營業(yè)活動上：增加現(xiàn)金銷貨收入，一般來講，現(xiàn)金銷貨 收入是最直接的資金來源方式； 采取銷售折讓等方法，提早收回 應(yīng)收賬款；減少不必要的庫存，實施安全庫存；出售閑置資產(chǎn)； 削減費用，可在一定程度上增加收入。2、財務(wù)關(guān)系：增加銀行借款；增加資本；延期償還債務(wù)。關(guān)于成本與數(shù)量、收入分析1、盈虧平衡點。也稱為保本銷量或叫保本銷售額。簡單地說就是沒有虧錢，總收入等于總成本。其公式是：盈虧平衡點= 總固定成本（單位售價-單位變動成本）。2、盈虧平衡點在管理決策上的作用：新產(chǎn)品決策，在開發(fā)一個新產(chǎn)品時，從盈虧平衡點可以看出， 這個新產(chǎn)品要達到最低 的銷售量或是最少的銷售金額到底是多少，投資才不