華為_(kāi)計(jì)劃、預(yù)算和核算

1、1、計(jì)劃 - 預(yù)算 - 核算體系概述計(jì)劃 - 預(yù)算 - 核算在公司的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（ SP）、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）和日常項(xiàng)目計(jì)劃（PP）中都應(yīng)該包括。在每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，都包含計(jì)劃、預(yù)算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域/ 代表處 PDCA運(yùn)作的管理過(guò)程。這三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程，組織管理體系，工具及 IT 支持的詳細(xì)容請(qǐng)參考下圖：. .下載可編輯對(duì)于代表處來(lái)說(shuō)，計(jì)劃-預(yù)算 -核算貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)責(zé)任，由五個(gè)循環(huán)組成： 第一循環(huán)：規(guī)劃預(yù)算環(huán)主要包括從SP到 BP到預(yù)算簽署PBC， 這是一個(gè)中長(zhǎng)期規(guī)劃到年度規(guī)劃的流程；年度PBC簽署以后就進(jìn)入季度和月度的管理，月度預(yù)測(cè)更新等

2、等。 第二循環(huán)：預(yù)測(cè)運(yùn)營(yíng)環(huán)主要由三個(gè)關(guān)鍵會(huì)議構(gòu)成：綜合運(yùn)營(yíng)會(huì)議、銷售運(yùn)營(yíng)會(huì)議（OTO）和交付運(yùn)營(yíng)會(huì)議（OTC）。 第三循環(huán)：計(jì)劃集成環(huán)主要包括代表處的計(jì)劃流程，從訂貨到要貨到生產(chǎn)采購(gòu)到運(yùn)輸發(fā)貨到到貨到工程安裝計(jì)劃。 第四循環(huán)：項(xiàng)目管理環(huán)從項(xiàng)目機(jī)會(huì)到投標(biāo)到交付到回款到?jīng)Q策整個(gè)項(xiàng)目流程。 第五循環(huán)：績(jī)效基線環(huán)主要包括PBC指標(biāo)分解落地和基線建設(shè)與維護(hù)兩個(gè)工作。代表承接了公司的KPI 目標(biāo)以后，非常重要的一項(xiàng)措施是：組織經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)具體容如下圖所示：代表處主要以項(xiàng)目交付為主，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，也需要以計(jì)劃-預(yù)算 -核算的因?yàn)閺耐稑?biāo)開(kāi)始算到簽訂合同，一個(gè) opportunity to order (OTO

3、) 的3 個(gè)月， 慢則 9 個(gè)月甚至1 年， 投入是很大的，所以對(duì)項(xiàng)目生命周期的OTC過(guò)程(即交付過(guò)程)的最而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會(huì)議都沒(méi)有財(cái)務(wù)人員參加是不對(duì)的；同時(shí)， 在交付過(guò)程可以通過(guò)“紅單進(jìn)， 黑單出”的一些特殊情形，有很多改善的機(jī)會(huì)。2、計(jì)劃：Strategy Planning ( SP)簡(jiǎn)介戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategy Planning SP)解決方向性的問(wèn)題，回答三個(gè)問(wèn)題： 現(xiàn)在在哪里？ 3-5 年之后我們會(huì)去哪里？ 如何去？對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的回答構(gòu)成了SP的主要容框架。有了SP之后，業(yè)務(wù)規(guī)劃( Business Planning BP )重在落實(shí)，解決的是要達(dá)到SP的目標(biāo)，

4、在當(dāng)年財(cái)年如何落實(shí)各項(xiàng)關(guān)鍵管理措施、如何配置資源的問(wèn)題。具體包括以下四個(gè)步驟的容： 步驟一：歷史經(jīng)營(yíng)情況分析1. 市場(chǎng)拓展分析2. 銷售結(jié)構(gòu)分析3. 人力資源結(jié)構(gòu)分析4. 全流程成本分析 步驟二：未來(lái)三年市場(chǎng)分析與規(guī)劃1. 重點(diǎn)目標(biāo)客戶關(guān)系分析和策略2. 競(jìng)爭(zhēng)分析3. 銷售規(guī)劃 步驟三：未來(lái)三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1. 人力資源規(guī)劃2. 服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃3. 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃4. 盈利計(jì)劃 步驟四：Deep Dive1. 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵要素2. 關(guān)鍵要素 / 問(wèn)題的達(dá)成/ 解決辦法3、預(yù)算：計(jì)劃預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定有了中長(zhǎng)期計(jì)劃，要體現(xiàn)在年度目標(biāo)中來(lái)；而年度目標(biāo)如何制定，分解和落實(shí)？下圖為代表處預(yù)算與經(jīng)營(yíng)

5、目標(biāo)制定與分解流程，同時(shí)也清晰界定了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門在此流程中的具體分工職責(zé)的不同。具體來(lái)講，計(jì)劃預(yù)算和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以分解為十個(gè)步驟：第一步：審視機(jī)會(huì)，確定產(chǎn)出目標(biāo)(主要是訂貨)第二步：細(xì)分目標(biāo)第三步 (1) ：分析全流程成本問(wèn)題，找出要因第三步 (2) ： 建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預(yù)算，根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)，倒擠成本費(fèi)用第四步：分清成本費(fèi)用控制目標(biāo)和責(zé)任第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃第六步：確定回款及運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管理目標(biāo)第七步：綜合平衡：以現(xiàn)金流目標(biāo)平衡為例第八步：匯報(bào)評(píng)審確定規(guī)劃和預(yù)算第九步：確定預(yù)算第十步：制定行動(dòng)計(jì)劃關(guān)于這十個(gè)步驟的詳細(xì)流程，請(qǐng)參閱本Quic

6、kView 的“步驟”部分。在作年度計(jì)劃預(yù)算構(gòu)架的時(shí)候，需要相關(guān)的業(yè)務(wù)部門全面參加，并能進(jìn)行一些量化的業(yè)務(wù)假設(shè)，具體如下圖所示：業(yè)務(wù)假設(shè)財(cái)務(wù)假設(shè)主要責(zé)任人訂貨客戶、產(chǎn)品組合，市場(chǎng)份額，價(jià)格，商業(yè)模式(網(wǎng)絡(luò)，終端，TK單列)收入存量和增量，交付能力，合同類型業(yè)務(wù)基線比率等、交付周期、安裝完成率產(chǎn)品行銷、Marketing, 客戶經(jīng) 理銷售 毛利銷售價(jià)格趨勢(shì)預(yù)測(cè)、成本趨勢(shì)預(yù)測(cè)、工程與服務(wù)成本假設(shè)，物流庫(kù)存等成本基線、費(fèi)率產(chǎn)品行銷,Marketing, TSD, 財(cái)經(jīng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)人力成本率，重點(diǎn)項(xiàng)目/事件，代理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率、專項(xiàng)費(fèi)用、代理費(fèi)等比例、資金占用全體運(yùn)營(yíng) 資產(chǎn)應(yīng)收賬款的回款能力借貨囤貨和安裝交付

7、DSO、綜合回款率 ITO市場(chǎng)財(cái)經(jīng)、銷售銷售、服務(wù)資本性支出各種固定資產(chǎn)行政、服務(wù)人力人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量目標(biāo)利潤(rùn)率、標(biāo)準(zhǔn)費(fèi) 率HR4、核算：滾動(dòng)預(yù)測(cè)預(yù)算是個(gè)承諾，而預(yù)測(cè)是配置資源的一個(gè)基礎(chǔ)。資源是要按照預(yù)測(cè)來(lái)配置的，如果年初預(yù)測(cè)要增加，那么必然要增加資源。預(yù)測(cè)容主要是“定，發(fā)，收，回”。預(yù)測(cè)可能仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，所以我們需要采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)( Rolling Forecast )的方式根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)來(lái)修正我們的預(yù)測(cè)。滾動(dòng)預(yù)測(cè)是在現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)，基于現(xiàn)實(shí)對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)趨勢(shì)和關(guān)鍵事件的估計(jì)和推斷，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行的資源安排及相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃，以確保經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。開(kāi)展?jié)L動(dòng)預(yù)測(cè)的目的是為了： 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并管理風(fēng)險(xiǎn) 尋找新機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)行策略調(diào)整與資源的動(dòng)態(tài)配置 實(shí)時(shí)調(diào)整達(dá)成目標(biāo)的“路標(biāo)”，并具有可行性 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃綜合平衡預(yù)測(cè)的對(duì)象是： KPI 目標(biāo)中”訂 -發(fā) -收 -回”的預(yù)測(cè) 測(cè)評(píng)指標(biāo)中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn) 3 財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)測(cè)是管理之魂, 亦是評(píng)價(jià)管理水平的最重要指標(biāo)。預(yù)測(cè)在整個(gè)計(jì)劃管理中很關(guān)鍵。要對(duì)未來(lái)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)才能較好地配置資源。 第 1 季度預(yù)測(cè)：圍繞季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，解決眼前的問(wèn)題； 第 2 季度預(yù)測(cè)：聚焦重點(diǎn)合同或項(xiàng)目, 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì); 基于關(guān)聯(lián)指標(biāo)和滾動(dòng)預(yù)測(cè)，完成動(dòng)態(tài)的、彈性的資源配置； 第 3 季度預(yù)測(cè)：關(guān)注客戶需求和投資變化； 第 4 季度預(yù)測(cè)：關(guān)注市場(chǎng)、產(chǎn)