生產(chǎn)運(yùn)作管理chap 12 約束理論和六西格瑪管理ppt課件

1、消費(fèi)與運(yùn)作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第12章 約束實(shí)際與六西格瑪管理 12.1 TOCOPT概述 12.2 TOC的DBR系統(tǒng)與實(shí)施過程 12.3 六西格瑪管理12.1 TOC概述l 時(shí)間20世紀(jì)70年代末期l 人物以色列的物理學(xué)家Eli Goldratt提出提高企業(yè)產(chǎn)出率l 實(shí)際根據(jù)：資源約束實(shí)際TOCl Theory of Constrain TOC的根本思想 TOC以為，對(duì)于任何一個(gè)由多階段構(gòu)成的系統(tǒng)來講，假設(shè)其中一個(gè)階段產(chǎn)出取決于前面一個(gè)或幾個(gè)階段產(chǎn)出的化，那么，是那個(gè)產(chǎn)出率最低

2、的環(huán)節(jié)來決議著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出程度。n 約束可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部。普通來說，約束可以是三種類型：資源Resource、市場(chǎng)Markets和法規(guī)Policies。目的n任何制造企業(yè)的真正目的只需一個(gè)，即在如今和未來都能賺錢。n在消費(fèi)系統(tǒng)中，作業(yè)目的也有三個(gè)：n產(chǎn)銷率Throughput，簡(jiǎn)稱Tn庫存Inventory，簡(jiǎn)稱In運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)Operating Expenses,簡(jiǎn)稱OEn 降低庫存可以縮短制造周期。n 縮短制造周期 縮短顧客的訂貨提早期 提高對(duì)顧客的呼應(yīng)，爭(zhēng)取較高的價(jià)錢 市場(chǎng)占有率的添加 未來產(chǎn)銷量的添加。TOC的幾個(gè)主要的概念 瓶頸Bottleneck所謂瓶頸或瓶頸資

3、源，指的是實(shí)踐消費(fèi)才干小于或等于消費(fèi)負(fù)荷的資源，這一類資源限制了整個(gè)消費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)出速度。其他的資源那么為費(fèi)瓶頸資源。要判別能否瓶頸，應(yīng)從資源的實(shí)踐消費(fèi)才干與它的消費(fèi)符合或?qū)ζ涞男枨罅縼碚{(diào)查。這里說的需求量不一定是市場(chǎng)的需求量，而是企業(yè)為了完成其產(chǎn)品方案而對(duì)該資源的需求量。n 任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源，普通小于5個(gè)。瓶頸資源與非瓶頸資源存在著四種根本的關(guān)系。如圖122所示：瓶頸非瓶頸瓶頸瓶頸瓶頸非瓶頸非瓶頸非瓶頸裝配中心市場(chǎng)a(b)dc圖圖122：瓶頸資源與非瓶頸資源：瓶頸資源與非瓶頸資源 關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)和非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)九條原那么l 平衡物流，而不平衡才干l 非瓶頸資源的利用程度不是由它

4、們本人的潛力決議的，而是由系統(tǒng)的約束決議的l 資源的利用Utilization和活力(Activation)不是同義詞l 瓶頸上損失一小時(shí)那么是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失l 非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無意義的九條原那么l 瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率l 轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于(在許多時(shí)候應(yīng)該不等于)加工批量l 加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的l 排作業(yè)方案時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧一切的約束，提早期時(shí)作業(yè)方案的構(gòu)造，而不是預(yù)定值12.2 DBR 系統(tǒng)及其實(shí)施ABDFCE 瓶頸工序緩沖器B繩子R圖圖124：DBR控制系統(tǒng)表示圖控制系統(tǒng)表示圖DBR系統(tǒng)，即鼓Drum、緩沖器Buffer和繩索Rope系統(tǒng)。n “鼓n “鼓是一

5、個(gè)企業(yè)運(yùn)用OPT的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)“瓶頸所在?！捌款i控制著企業(yè)同步消費(fèi)的節(jié)拍，即“鼓點(diǎn)。n “緩沖器n 普通來說，“緩沖器分為“時(shí)間緩沖和“庫存緩沖n “時(shí)間緩沖是將所需的物料比如案提早一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)動(dòng)搖，以瓶頸資源上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。n “庫存緩沖：保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量確實(shí)定 原那么同“時(shí)間緩沖。n “繩子n “繩子的作用是使庫存最小。n “繩子控制著企業(yè)物料的進(jìn)入包括“瓶頸的上游工序與“非瓶頸的裝配，其本質(zhì)和“看板思想一樣，即由后道工序根據(jù) 需求向前道工序領(lǐng)取不要的零件進(jìn)展加工，而前道工序只能對(duì)已取用的部分進(jìn)展補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控消費(fèi)方式。DBR的方案與控制步驟

6、 識(shí)別瓶頸 基于瓶頸的約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)方案Master Schedule “緩沖器的管理與控制 控制進(jìn)入非瓶頸的物料，平衡企業(yè)的物流 據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸上游工序那么是小批量多批次的 思索在制品庫存費(fèi)用、廢品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。 “繩子運(yùn)用步驟找出Identify系統(tǒng)中存在的瓶頸工序 最大限制利用Exploit瓶頸資源，即提高瓶頸利用率 使企業(yè)的一切其他活動(dòng)服從上一個(gè)步驟中提出的各種措施 突破Elevate瓶頸約束，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸 重返第一步，發(fā)現(xiàn)新的瓶頸，繼續(xù)改善運(yùn)用舉例 例121 思索如圖125所示的消

7、費(fèi)過程。兩個(gè)產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價(jià)分別為P:90元/件，Q:100元/件。有4個(gè)任務(wù)中心：A、B、C、D每個(gè)任務(wù)中心都有一臺(tái)機(jī)器，每周運(yùn)轉(zhuǎn)2400分鐘。需求3種原資料，原資料的本錢及加工道路見表121，求解利潤(rùn)最大的消費(fèi)組合。資源每周工作時(shí)間（分鐘）加工負(fù)荷/周可用時(shí)間/周負(fù)荷率/周P QA15005002000240083B1500150030002400125C15002501750240073D10002501250240052表表121：制造資源運(yùn)用情況：制造資源運(yùn)用情況n 區(qū)分系統(tǒng)的約束。n 表121所示，機(jī)器B是瓶頸，假設(shè)要滿足P、Q每周的需求量，B需

8、求另外25的才干。n 決議如何拓開系統(tǒng)的約束。n TOC主要是使資源約束對(duì)目的奉獻(xiàn)最大化。拓開B意味著，使在B上耗費(fèi)的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。n 產(chǎn)品PQ銷售價(jià)格（元/件）90100材料成本（元）4540貢獻(xiàn)（元）4560時(shí)間（資源B，分鐘）1530貢獻(xiàn)（元/分鐘）32表表122：資源約束奉獻(xiàn)最大化計(jì)算表：資源約束奉獻(xiàn)最大化計(jì)算表 因此，在消費(fèi)Q之前應(yīng)盡能夠多地消費(fèi)P即100件。100件P耗費(fèi)B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能消費(fèi)30件Q。 步驟3，使其他的任務(wù)服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決議。 步驟4，提升系統(tǒng)的約束。 盡能夠采取措施提高約束的績(jī)效，如降低調(diào)整時(shí)間，采取預(yù)防維修等?；蛘?，把奉獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對(duì)Q的處置 步驟5，假設(shè)約束被突破，再從第1步做起。12.3 六西格瑪管理 六西格瑪管理是從質(zhì)量過程改善演化而來的，是建立全面質(zhì)量管理根底之上的實(shí)際。西格瑪是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用于衡量工藝流程中的變化性而運(yùn)用的符號(hào)，表示分布偏離平均值的程度。目前，隨著其內(nèi)容的不斷完善和開展，六西格瑪管理早已超出其統(tǒng)計(jì)學(xué)的意義，成為一種新的管理方法。六西格瑪管理的中心思念 1關(guān)注顧客 2以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根據(jù) 3 關(guān)注流程，減少變異 4追求繼續(xù)改良 5跨職能協(xié)作六西格瑪管理