現代企業(yè)如何有效推行績效管理

1、現代企業(yè)如何有效推行績效管理美世高級顧問：尹大超目錄什么是績效管理為什么應用績效管理績效定義設計原則績效管理流程績效管理中的職責平衡積分卡及平衡積分卡流程如何設定目標目標分解工具如何進行績效反饋如何進行績效面談如何避免績效考核的偏見如何管理績效不好的員工名詞解釋什么是績效管理績效管理簡單說來是監(jiān)督和發(fā)展員工的過程；同時，績效管理的結果一般同員工的薪酬結合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻的方法。更為重要的是，績效管理應該是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過績效管理，公司可以將員工的貢獻和公司優(yōu)先發(fā)展順序結合起來， 鼓勵員工參與對自己和公司績效的管理，建立公司的績效責任?？冃Ч芾砼c績效考核的差別可以用下

2、圖表示：績效考核績效管理責任人管理人員管理人員和員工設計重點與薪酬獎金結合與業(yè)務計劃結合設計的目的總結績效，形成報告?zhèn)€人發(fā)展與價值驅動評估者上級上級、下級和其他溝通單向雙向從上圖可以看出， 績效管理越來越多地被應用成一種管理員工和公司績效的戰(zhàn)略性的整合工具。 事實上，績效管理在人力資源管理體系中出于非常重要的地位，對人力資源管理的許多功能提供支持或輸入，如：薪酬管理培訓需求分析與培訓實施職位分析與職位設計溝通為什么應用績效管理現代企業(yè)試圖通過在公司應用績效管理體系，將公司的戰(zhàn)略目標、各部門的工作目標與員工的日常工作結合起來， 將公司的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結合起來， 鼓勵員工提高績效，鼓勵員工自身發(fā)

3、展，建設公司的高績效文化。公司試圖通過績效管理系統(tǒng)將以下內容結合起來：員工的績效員工的發(fā)展員工的獎勵現代企業(yè)的績效管理系統(tǒng)將使員工更多地參與自我管理， 提高管理自己績效的責任。員工可以通過績效管理系統(tǒng)了解公司和上級對自己的績效要求， 了解自己的工作計劃與公司的工作計劃、自己的績效目標與公司的績效目標之間的關系；員工也可以通過績效計劃的設定和上級對自己的績效評估了解自己的發(fā)展需要，從而提高自己的能力， 同時，公司的績效管理系統(tǒng)是與員工自己的薪酬結合在一起的。對管理人員來說，績效管理可以幫助他們確認員工的日常工作與公司 /部門的目標一致，同時為他們管理員工的績效提供了方向。在現代企業(yè)績效的定義在現

4、代企業(yè)，績效被定義成為基于事先設定的目標的結果完成情況，和績效的其他因素，即員工的整體績效。意思是說，員工事先會有一個績效目標，而員工的績效結果是指與績效目標相比，員工在績效考核周期后對目標的完成情況。員工在年終的績效考核的結果會通過某種方式轉化成為員工的整體績效?？冃Ч芾矸桨冈O計的原則績效管理設計原則是指導績效管理流程與目標設定的指導原則， 是整個公司績效管理哲學的具體體現。在現代企業(yè)中，以下四個原則得到了應用：客觀性：在可能的情況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量采用客觀的衡量標準去衡量員工績效。透明性：在績效管理的過程中，要求員工參與目標設定和行動計劃的設定過程，參與自己的績效面談，作到員

5、工了解自己的績效目標與績效計劃，以及自己的上級是如何評估自己的績效。平衡性：在選擇指標的過程中，采用平衡積分卡的工具，作到長期性指標與短期性指標的平衡，超前性指標與滯后性指標的平衡。簡單性：在可能的情況下， 在不犧牲以上原則的情況下， 盡量作到簡單、易于操作。在設計績效評估體系和績效管理的周期時， 以上四個原則作為指導性原則，為系統(tǒng)設計提供了方向?？冃Ч芾淼牧鞒炭冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的、 不間斷的管理過程， 而不僅僅是對績效結果的考核。績效管理的關鍵之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個績效管理的過程中?，F代企業(yè)的績效管理流程如下： 績效計劃、績效反饋、績效考評、績效獎勵。四個階段構成一個完整的績效

6、管理周期。 在不同的階段， 管理人員和員工有各自的職責。第一階段- 績效計劃：原則上，公司所有員工都要求設定周期性的績效發(fā)展計劃。目標設定是什么 ?管理人員和他們的下屬進行周期性的績效計劃或目標設定工作步驟管理人員和經理安排確定一個與員工進行績效計劃或目標設定的時間 .員工和他們的經理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃經理和員工應該共同討論并雙方同意對員工的培訓和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字， 并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標。第二階段 績效反饋什么是績效反饋 ?經理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導， 在經理與員工之間應該

7、有不間斷的溝通和反饋， 以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進展步驟績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行正式的輔導應該發(fā)生在管理人員和員工之間， 并且以結構性的培訓的方式進行。這樣的輔導應該是與不同的職位相關的， 側重于有效執(zhí)行工作任務所需的知識、技能或態(tài)度。非正式的輔導同正式的輔導有相同的目的， 但通常是在日常的工作環(huán)境中，而不是在一個結構化的環(huán)境中。第三階段：績效評估什么是績效評估 ?當管理人員和員工需要討論：員工對比于工作成績和職位要求時，該員工的業(yè)績和能力時， 一個正式的績效評估應該在經理與管理人員進行。步驟管理人員周期性地審核員工的工作計劃， 確定該員工在何種程度上達到

8、工作目標管理人員和員工共同評估該員工現有的能力， 并且確定該員工在考核周期內各種評估要素的結果與成績在評估的會議上， 討論應該側重于對以前目標的建設性的回顧和未來的考核周期內的工作目標管理人員應該指導或引導討論的過程， 就員工的績效與要求具備的能力提供反饋評估面談應該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標員工應該利用績效評估的機會與自己地主管討論自己關心的問題，以及達到目標所面臨的障礙員工和管理都應該在完成的績效評估表格上簽字第四階段 績效獎勵什么是績效獎勵 ?員工的獎勵和員工績效結合起來步驟部門經理向公司人力資源部匯總本部門員工的績效考核結果；由人力資源部根據公司的規(guī)定和

9、員工考評結果， 計算相應的浮動工資數額，并報總經理批準，然后通知員工上級經理和財務部；上級經理與員工進行溝通；財務部根據總經理審核的績效獎金表發(fā)放員工浮動工資；薪酬與績效的結合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去取得在工作計劃中確定的目標的環(huán)境?，F代企業(yè)的績效管理時間表如下：現代企業(yè)績效管理時間安排績效考時間責任人工作方式使用的工具形成的文檔 /結果核周期績效計劃每年一月份企業(yè)領導1、確定整個公司的平衡積分卡平衡積分卡公司平衡積分卡企業(yè)領導和各部2、確定不同部門的平衡積分卡平衡積分卡部門平衡積分卡門領導各部門領導和員3、確定員工的績效計劃和目標目 標分解工 員工績效計劃和績效考工具表績效計劃部分各部門領導

10、和員4、確定員工的績效行動計劃員工績效行動計劃工績效反饋四月、七月、 各級主管 / 員工1、正式的績效面談績 效反饋指 員工績效計劃和績效考（正式）10月導表 績效溝通與反饋表績效考核第二年一月各級主管 / 員工1、確定績效面談時間確定績效面談時間各級主管 / 員工2、準備績效面談資料績效面談所需的資料各級主管 / 員工3、進行績效面談，確定員工員工績效計劃和績效考最終績效結果表 績效溝通與反饋表上級主管4、上級主管審核績效結果人力資源部5、人力資源部匯總審核績效結果公司員工績效結果匯總表績效獎勵第二年春節(jié)前 人力資源部 /公司 根據績效結果確定員工獎勵獎勵方案員工績效獎金發(fā)放表后領導你在績效

11、管理中的職責如前所述，管理人員和員工自己都應該在績效管理的過程中承擔自己的責任，確保雙方的參與，確保有足夠的、雙向的溝通。作為管理人員，你的一個很重要的職責就在于管理你下屬員工的績效。具體說來，在績效管理的不同階段，你都有不同的職責。簡單說來，你的主要職責是結合公司目標，與你的下屬討論確定下屬的績效計劃，制定下屬的績效實施計劃，并在日常的工作中監(jiān)督員工的績效，在績效考核時公正考核員工績效，并討論員工發(fā)展需要。更為重要的是，作為管理人員，你應該更多關注于員工的發(fā)展，如員工的職業(yè)發(fā)展，員工所需要掌握的技能，員工應該如何發(fā)展自己。具體說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應該對員工的發(fā)展提出自己的建

12、議，為員工提供足夠的資源去支持員工發(fā)展。作為普通員工，你也必須在自己的績效管理過程中扮演重要的角色。你應該參與對自己績效的管理，對自己的績效負責。具體說來，你應該參與對自己目標的設定，確保自己的目標符合 “ SMART ”原則，同時自己制定自己的績效計劃行動計劃。在績效管理的流程中，你也應該自己管理自己的績效，確保自己的日常工作是符合績效計劃的，并且是高績效的。在績效考核時，你應該總結自己的績效結果，積極準備你與你的主管之間的績效面談，在面談中積極發(fā)表你的意見。作為員工，你必須了解如何才能達到自己的績效目標，自己需要具備那些方面的技能和素質，自己又該如何發(fā)展自己的技能和素質。平衡積分卡的概念與

13、如何建立平衡積分卡平衡積分卡是激勵和評估業(yè)務單元績效的系統(tǒng)方法，他為衡量當下的組織績效和將來的績效驅動力提供了一個平衡的方法。之所以被稱為平衡積分卡，在于它提供了以下兩個方面的平衡：超前性指標與滯后性指標之間的平衡財務指標與非財務指標之間的平衡平衡積分卡主要從以下四個方面衡量組織的績效：財務指標：如銷售額、利潤額、資產回報率客戶指標：如客戶滿意度、客戶增長、新客戶比例流程指標：如項目管理流程發(fā)展指標：如新產品開發(fā)速度財務客戶流程發(fā)展Vision and HR Strategy愿景和人力資源策略通過建立公司的平衡積分卡，公司可以做到：整合績效衡量與公司的戰(zhàn)略；向各個管理層次溝通公司的戰(zhàn)略目標；將

14、公司的戰(zhàn)略轉化為可行動的、可衡量的結果；強化公司的目標成為業(yè)務單元的目標；獎勵計劃的基石；指導將來的結果。在現代企業(yè)，建立平衡積分卡的主要流程如下：1、審核（或確定）公司的遠景和戰(zhàn)略審核公司遠景和戰(zhàn)略的目的在于明確公司的遠景戰(zhàn)略， 從而確保公司的遠景和戰(zhàn)略能夠被有效的整合起來，并貫穿到公司的績效評估中。在建立正式的平衡積分卡之前， 公司的遠景和戰(zhàn)略必須被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司遠景戰(zhàn)略的界定或澄清必須基于清晰的外部環(huán)境分析和內部資源分析。公司所處的競爭環(huán)境和內部的資源分布影響著公司的戰(zhàn)略選擇。2、審核公司的關鍵成功要素關鍵成功要素是公司要想實現其遠景和戰(zhàn)略必須取得成功的關鍵領域。

15、 公司要想實現其戰(zhàn)略， 就必須在這些關鍵成功要素上取得成功， 同時，關鍵成功要素是公司遠景戰(zhàn)略與公司具體績效指標之間的橋梁。界定或澄清公司的關鍵成功要素必須基于公司的戰(zhàn)略選擇。3、選擇公司關鍵的績效指標公司的關鍵績效指標是衡量公司在關鍵成功要素上能夠成功的指標。在界定公司的關鍵成功要素后， 如何衡量公司的績效就必須依賴于對關鍵績效指標的考核。公司的關鍵績效指標原則上不應簡單地指公司的財務指標，還應該包括其他的非財務指標，不應簡單地指一些短期性指標，還應包括一些長期性的指標。在選擇關鍵績效指標時，關鍵在于澄清和明晰這些可能關鍵績效指標之間的邏輯關系。4、建立并審核公司的平衡積分卡在澄清公司的關鍵

16、成功要素和關鍵績效指標后，應該從財務、客戶、流程和發(fā)展四類指標上分類整理整個公司的平衡積分卡。5、建立并審核公司各業(yè)務單元或部門的平衡積分卡在建立整個公司的平衡積分卡后，應根據整個公司的平衡積分卡，結合目標分解方法，建立每個部門的平衡積分卡。如何幫助員工設定“ SMART ”目標在幫助員工設定“SMART ”時，員工的主管應該扮演一個積極有效的角色?！癝MART ”意思是指設定的目標應該做到：S = SET JOINTLY共同設定M = MEASURABLE可衡量的A = ACHIEV ABLE 可達到的R = RELEV ANT 相關的T = TIME-BASED時間性共同設定目標設定目標的

17、工作流程應該由員工和他們的主管共同承擔 員工開始制定自己的工作目標，然后與自己的主管討論自己制定的目標是否符合主管的要求，以及自己設定的目標是否符合“ SMART ”原則，并討論實施目標的行動計劃?？珊饬康目冃繕藨撌强梢院饬康模辽賾撌强梢栽u估的。有效的衡量是量化 / 客觀的，或者是非量化 /主觀的。可達到的當自己的績效指標是不能達到的時， 這樣的目標是很難激勵員工的。 目標的信用依賴于要實施這個目標的人對目標的信心。為確定這個目標是否能夠達到，必須問員工下列問題： 這是新的目標嗎？你經常做這個嗎？多長時間？員工的主管應就員工需要的資源，如時間，其他人的協(xié)助、預算和信息等，向員工提供建議

18、和反饋。相關的一個相關的績效目標支持至少一個組織或團隊的目標， 或與至少一個組織或團隊目標相結合。作為主管，你有責任向員工建議他們的目標是如何結合部門或公司的目標，這樣，會使你的員工看到他們的工作貢獻與整個公司成功之間的關系。時間性確定績效計劃的完成時間幫助員工和主管進一步了解目標是否是可以達到的。在沒有時間限制的情況下， 目標可能是永遠沒有辦法完成的。 設定中間的里程碑對那些長期性的、超過考核周期的任務來說是特別有幫助的。目標設定 /分解工具如前所述，績效管理能夠將員工的工作目標與整個公司的工作目標結合起來。 因此，績效管理的一個重要工具就是目標設定 /分解工具。下面，我們詳細介紹在公司目標

19、分解的工具和方法。在應用本方法時，主管和員工（利益相關者）的共同參與非常重要，雙向的溝通在目標設定的過程中是必不可少的。在目標設定的過程中，管理人員和員工必須時刻意識到我們設定的每個目標，每一個層次的目標是否符合 “SMART ”原則，這些原則是指導目標設定的基本方向。第一步：確定你執(zhí)行的、對組織的客戶有價值的十個行為或職責；確定十個行為或職責的依據是這些行為或職責應該是員工執(zhí)行的、對組織的客戶有增值的。在確定這些職責時，應該參考員工的職位說明書，但不僅僅是將行為或職責從員工的職位說明書中抽離出來。第二步：確定不同的行為或職責對你所在的部門的影響程度；在確定了這些行為或職責后，管理人員和員工應

20、該共同確定這些行為或職責對所在部門的影響程度。可以用不同的影響程度（如全部、部分、很少）去標示行為和職責。第三步：確定對你所在的部門有最大影響的三個行為或職責；在確定這些行為或職責的影響程度后，選擇對本部門有最大影響的三個行為或職責。第四步：確定不同的行為或職責對其他部門的影響程度；在確定了十個行為或職責后，管理人員和員工應該共同確定這些行為或職責對其他部門的影響程度，可以用不同的影響程度（如全部、部分、很少）去標示行為和職責。第五步：確定對其他部門有最大影響的三個行為或職責。在確定這些行為或職責的影響程度后，選擇對其他部門有最大影響的三個行為或職責。第六步：將對本部門有最大影響的三個行為或職

21、責和對其他部門有最大影響的三個行為或職責合并起來，就成為員工的工作目標。如何進行績效反饋給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的， 并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內。 對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說， 績效反饋是一個有效的機制。 有效的績效反饋是：有針對性的及時的描述性的平衡的給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的， 不僅在績效管理的流程中， 甚至在任何的工作領域：側重于績效，而不是人績效反饋應該側重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。

22、 在實踐中， 使用動詞 與行為相關， 而不是形容詞 與性質有關。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見， 而不是說該員工的心態(tài)封閉或傲慢。側重于觀察的結果，而不是解讀觀察的結果是我們看到了什么或聽到了什么。 解讀是我們對所見 /所聽的解讀或結論。比如說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。側重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標準對他人行為的一種評估。判斷反映出我們自己的價值觀。一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，“你令人

23、厭煩”可能意味著“你談了太多不相關的事情，讓我覺得有些受不了”， 但后種表示可能更容易令人接受。當被別人判斷時，我們要么接受他，責備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是，如果我們能夠將“我自己做了什么”和“我所做的給了他這樣的感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。及時給出反饋反饋應該是經常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進行。我們?yōu)閱T工設定的目標的屬性決定了我們對員工進行反饋的頻率。例如，對財務性目標的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標，如“團隊參與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進行。側重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點或信息的方式給出反

24、饋， 給反饋的接受者提供一個機會思考在他們的目標或環(huán)境下信息的含義， 并作出如何行動的決定。 而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息， 其實在某種程度上反饋的接受者根據自己的實際情況采取最合適行動的自由。我們經常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。達到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達自己的觀點， 或發(fā)現其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現出來?？冃Х答伒哪繕讼蚪邮苷咛峁﹥r值，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息量側重于接受者需要的信息量， 而不是提供者愿意給出的信息量。 有時，信息太多會傷

25、害到信息使用的效率。 給出的信息量而導致接受者不能吸收， 在很多時候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需要。側重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為當給出的反饋者對接受者來說是不可控制的話， 那這些反饋對接受者來說可能是令人沮喪的。所以，應該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。在合適的時間和地點給出反饋接受反饋在情感上有時是難以令人接受的， 所以我們應該謹慎在給出反饋的時間和地點。 有時候，在同事面前給出反饋是有效的， 只要你能夠確定接受反饋的個人能夠接受。在錯誤的時間做出的好的反饋有時比一般的反饋的傷害更大。負面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進行，而且對接受的人來說感到意外

26、。反饋的接受者和給出者事前做一些準備會使反饋更具建設性。但是，有效的反饋往往建立在對員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎上。 下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具：觀察 自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會議，如何進行團隊合作書面材料任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等第三方報告 你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關于該員工的報告，如投訴、表揚等。個人自我報告了解事情的全面當你獲得第三方的信息時，請確認你收到的信息是全面的?；谶@個目的，你必須了解事件的內容、行為和結果。如何進行績效面談績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)， 績效面談的作用在于以開放的、 雙

27、向的溝通方式討論員工在過去的周期內的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進行績效面談的一些基本知識。作好準備閱讀相關的績效管理資料，特別是經理人員和員工手冊；在你的文件夾中找到員工同意的績效計劃表；收集在過去你就員工績效表現所做的績效記錄， 如重要事件記錄和中期反饋記錄從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋；要求員工準備好自己的績效總結， 并準備考慮如何在績效面談時評估自己；考慮員工績效表現好或壞的原因， 決定在那些領域表揚員工， 那些地方員工需要在未來的工作中表現得更好考慮在未來的周期內員工的績效計劃/目標創(chuàng)造好的績

28、效面談環(huán)境請記住績效面談成功的關鍵在于開放的坦誠的討論。確認給績效面談留下足夠的時間， 一般一次績效面談需要 1-2 個小時確保績效面談是在一個相對有隱私的環(huán)境下進行， 不要被太多的干擾打斷如果可能，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開始前，可以聊一些輕松的話題邀請員工首先自我評價請記?。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現和設定未來目標的機會。通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或對自己提出更多地批評。使用一些開放的問題，如：自己認為過去做的怎樣？你認為你有那些長處？對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？你是怎樣幫助這個項目取得成功的？更多的傾聽當你需要更到的信息時，

29、使用這樣的語言： “具體一點”，“告訴我細節(jié)”等確保你理解了員工的意思讓員工有空間去講他們自己。 這是他們的績效， 你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會議的過程中，做好記錄多鼓勵在可能的情況下，肯定并贊揚員工的成績讓你的表揚顯得真實、誠懇請記?。簺]有人一無是處鼓勵客觀的分析不要簡單的抱怨或責備一起分析為什么員工在有些地方做得好， 有些地方做的不好， 同時討論將來如何做的更好如果員工在某些地方做得不好， 留下足夠的空間分析， 因為這可能是一個普遍的問題確保不要有驚奇出現以正面的方式結束如何避免績效考核的偏見任何評估的程序都難免會依賴于人的判斷。 由于這個因素

30、， 評估人可能不會做出完全準確的評估，并且還意識不到他們評估的不準確。這些不準確通常被稱為“評估錯誤”。下面是一些典型的評估失誤：光環(huán)效應 由于員工在一兩個領域有突出表現，評估者就將評估他在所有的領域都有突出表現，工作中的問題得到了忽視。過去的好的績效表現、個人關系、或者賦予對一個單項太多權重會導致這種情況發(fā)生。號角效應 在另一方面，由于員工在一兩個領域表現不夠好，評估者就將評估他在所有的領域都有表現不好。類似效應 另一種形式的光環(huán)效應。如果員工的性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問題。居中趨勢 所有的評估都在評估等級的中間，而不管事實上在那里。偏高或偏低 評估者做

31、出的評估相對于實際應該的情況，都偏高或偏低在評估過程中這些評估失誤的出現對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工接受到不公平的績效評估，那該員工的發(fā)展需求可能就不需要了。意識到這些錯誤， 采取誠實的態(tài)度去評估， 管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務生涯，幫助公司提供績效。如何管理績效不好的員工/績效改進計劃指出績效不好的情況有時是一件困難的事情。原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個突出問題時，一般不會去談及這個問題。但是，不在問題發(fā)生的時候去解決這些問題，只會使問題變得更難處理。一個設計得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。不幸

32、的是，依然會有個別的情況需要我們去關注績效問題。如，如果一個員工：經常性地不能達到公司績效管理系統(tǒng)的要求；不能或不愿意完成自己的工作目標表現出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為這里有許多原因導致員工沒有表現出足夠的績效。下面是一些顯見的原因：員工不知道為什么他們應該做那些事情員工不知道如何實現自己的目標員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好員工相信他們已經做的更好但事實上，并不是所有的績效員工都是公司的原因。 有效的、及時的管理與績效相關的問題可能會發(fā)現與組織相關的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關的績效問題包括：無效的管理或監(jiān)督缺乏培訓或資源

33、支持不合適的技能角色定位不清晰職能或工作內容的改變績效管理目標體系設計不好或績效衡量體系設計不好不合適的組織結構或文化公司的薪酬實踐可能不支持公司的業(yè)務目標缺乏溝通在以上的情況下，一個績效改進計劃有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來達到他們的績效目標時， 主管人員應該扮演預防性的角色來防止這類情況在考核周期內發(fā)生。因此，在設定績效目標的階段，管理人員和下屬應做充分的溝通以確保員工理解他們達到績效目標對公司的意義。員工應該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關系。管理人員同時也強調員工達成績效目標對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。 員工應該看到達成自己的績效目標對自己的福

34、利和價值。員工認為自己的方法更好或自己已經做得很好的情況是十分普遍的。 這就是為什么中間的反饋對明確績效目標和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。當員工認為自己的方法更好， 而自己主管的方法不好時， 雙方應該共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時，一些預防性的措施應該實施。如，在設定績效目標時，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時， 正確的方法是確認員工為什么傾向于這樣的方法。有時你會發(fā)現員工的方法其實是更好的方法。但是，如果你發(fā)現員工的方法的有效性值得懷疑時， 那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責任。在這種情況下，主管應該向員工推銷自己的觀點