最強藥店運營門店營業(yè)員績效考核知識

1、最強藥店運營業(yè)員績效考核知識如何給門店下達任務指標：任務指標的“適配度”是企業(yè)整體績效考核的核心，是企業(yè)銷售導向的標尺。任務高了， 門店完不成，獎金就很少或沒有，就不可能有動力；任務低了，各店的攀比心理就會作 祟，臨時調整指標，老板又會落得“不講信用”的罵名。考核門店的指標，益精、不益多。主要就是“銷售額、 毛利額 （或者毛利率） 、 庫存周轉率”3 大指標， 其他例如“損耗率、營業(yè)外收入、 現(xiàn)場管理、 差錯率等等”可以有， 但是“權重”一定不要超過20%， 畢竟“以經營為中心”才是重點。怎么預測來年的銷售業(yè)績必須一店一策！1、首先每年的自然增長率，主要參考 GDPW物價通脹比率，一般每年為1

2、0-15%之間；其次考慮企業(yè)老店平均增長率， 計算 1 年以上老店的平均增長率， 2 者的最高值作為增長基 數(shù)。2、 針對 2 年以上店齡的門店， 在外部環(huán)境沒有發(fā)生較大變化的情況下 （例如： 同行開店、拆遷、修路等），按“本年度實際完成+自然增長率+期許增長率（此值一般在10%左右，老店這個值不宜很高）”制定指標。3、針對1 年以上 2 年以內店齡的門店，以“本年季度環(huán)比增長率”為參考因素，在外部環(huán)境沒有發(fā)生較大變化的情況下（例如：同行開店、拆遷、修路等），按增長率的變化，調整指標。4、針對1 年以內店齡的門店，以“本年月度環(huán)比增長率”為參考因素，在外部環(huán)境沒有發(fā)生較大變化的情況下（例如：同

3、行開店、拆遷、修路等），按增長率的變化，調整指標。（注意：為了判斷門店的增長潛力，新店 1 年內一般需要調整一次店經理）注意：制定的任務指標，門店實際的完成狀況要在“80%- 120%”之間，如果實際完成情況不在這個范圍之內，首先檢查外部環(huán)境的變化、然后檢查內部狀態(tài)的變化。營業(yè)員的工資該怎么制定？低底薪、高提成的方式：員工沒有安全感，流動率很大；特別是按“單品”提成的方法。 都不愿意到小店。高底薪、低提成的方式：員工積極性不高，有混日子的人員存在，有能力的人才流動率 較大?；镜仔降闹贫ǎ赫{查“常規(guī)營業(yè)員、收銀員、中藥調劑員、店長助理、店長等”崗位的“城市平均到手工資”，如果企業(yè)希望能夠吸引人

4、才，需要高于這個平均值的 15-20%才具有吸引力。此數(shù)據(jù)的70%作為“底薪”，30%作為績效工資。* 判斷績效體系是否有吸引力的一個很重要的參數(shù)是“員工流動率、店長流動率”員工流動率=時間區(qū)間內辭職員工/ 當前在職員工數(shù)（一般一個季度統(tǒng)計一次，年度員工平均流失率=年度各月員工流失率之和/12 個月）。如果員工的流動率超過了20%，領導就要檢查是什么原因了；如果員工流動率低于5%，也需要檢查一下，是不是該調整體系了。店長的工資該怎么制定？店長工資除了要參考同行水平外，更重要的是要這些人有“歸宿感、成就感”，從規(guī)劃時，就要以 3 倍左右員工工資為基礎，當然是完成“合理任務”的基礎上。店長的工資與

5、績效原則上以50%基本工資，50%績效工資比較合適。從規(guī)劃上一定要讓店長能夠拿到80%以上的總薪資，否則還不如“模糊管理”。銷售提成的規(guī)劃與發(fā)放：一般企業(yè)為了提升整體毛利率，都鼓勵員工銷售“高毛利商品”，這本無可厚非，但是 “過度的推薦、過度的攔截”會大大影響企業(yè)的品牌形象，長此以往，一定會出現(xiàn)“客 流下滑的結果”。* 怎么避免這種“殺雞取卵”的狀態(tài)？30%。，企業(yè)利潤要有度：首先制定績效體系的時候，毛利率不能過高，一定要以本城市（或者本區(qū)域） 內的平均值為依據(jù)。 例如平均毛利率為25%， 企業(yè)的毛利率一定不要超過，員工提成要有度：既要鼓勵員工推薦高毛利商品，又要限制“過度的推薦、過度的攔截”，設置提成規(guī)則時，最好能把“聚客類商品銷售占比、高毛利類商品銷售占比”作為提成參數(shù)，可以調節(jié)營業(yè)員的銷售導向。* 怎么制定“提成體系”比較合理？，可以把高毛利商品分為“首推、主推、平推”等類，每類的提成比率不同，每個柜組發(fā)放“主推商品表”，讓店員記住。這樣的方式起碼不會出現(xiàn)“顧客本來是要買藥品，最后只買了推薦的保健品”的情況。，設定“主推商品金額比例上限”，例如一個員工銷售額中，主推商品超過了 40%超出部分的提成額度變?yōu)椤柏摂?shù)”，或者“不參與提成”。這樣就可以避免“過度的推