PDCA閉合管理的高級(jí)工具

1、為什么每個(gè)人的想法不一樣？為什么每個(gè)人做法不一樣？為什么每個(gè)人的工作效率不一樣？您想過嗎？您思考過嗎？人們都在思考人們一直在思考人們?cè)诓粩嗵剿鹘K于 1900年10月14日生于美國，戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。威廉愛德華茲戴明感謝戴明！有了結(jié)果戴明環(huán)出現(xiàn)小故事：漢斯和比爾的故事漢斯和比爾是發(fā)小，兩人一起長大，他們是非常要好的朋友。比爾： 富有學(xué)識(shí) 機(jī)智靈敏 善于思考漢斯： 身強(qiáng)力壯 吃苦耐勞 人 緣 好 長大后兩人決定為鄉(xiāng)親做點(diǎn)事情，同時(shí)也為自己找到一個(gè)職業(yè)做為養(yǎng)家的

2、營生。由于家鄉(xiāng)缺水，他們準(zhǔn)備為鄉(xiāng)親們解決飲水的問題。 于是兩人各自準(zhǔn)備了一些資金開始了創(chuàng)業(yè)。漢斯發(fā)揮自身身強(qiáng)力壯，吃苦耐漢斯發(fā)揮自身身強(qiáng)力壯，吃苦耐勞的優(yōu)勢(shì)：勞的優(yōu)勢(shì)： 首先首先快速找到距離村莊快速找到距離村莊較近的較近的水源，買水源，買來水桶和來水桶和扁擔(dān)，扁擔(dān)，每天每天擔(dān)水到村里，向村民賣水，擔(dān)水到村里，向村民賣水，1 1元元/ /桶，每天可以跑桶，每天可以跑1010次，每天次，每天可以賺可以賺2020元。元。小故事 大哲理 比爾也在發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，他在思考。但在頭一個(gè)月，他卻沒有給村里帶來一滴水。也沒掙到一分錢，那他在做什么呢？小故事 大哲理 他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水

3、源，然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價(jià)格比城里更高，利潤更好。小故事 大哲理小故事 大哲理 小故事 大哲理半年過去半年過去了了比爾的水井、管道全部完工，水比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：站正式開張。并向村里人承諾：1 1、水便宜、水便宜0.50.5元元/ /桶桶；2 2、全天、全天2424小時(shí)保證供水；小時(shí)保證供水；3 3、保證水質(zhì)干凈，無污染。、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快很快，本村，本村8080以上的人家成了以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾前期的投比爾水站的用戶。比爾前期的投入終于有了回報(bào)。入終于有了回報(bào)。針對(duì)比爾的做法針對(duì)比爾的做法，漢，

4、漢斯馬上做出斯馬上做出反應(yīng)：反應(yīng)：1 1、降價(jià)、降價(jià)0.30.3元元/ /桶桶; ;2 2、全家齊出動(dòng)，組成了、全家齊出動(dòng)，組成了“漢斯?jié)h斯摩托供水車隊(duì)摩托供水車隊(duì)”，確保，確保2424小時(shí)供小時(shí)供水；水；3 3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到但卻只保住了不到2020的用戶，的用戶，利潤大減。利潤大減。小故事 大哲理價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)一年后 比爾組織了專業(yè)隊(duì)伍，并逐步將水管接進(jìn)每個(gè)農(nóng)戶的家里每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價(jià)格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙自在他正在思考著未來的發(fā)展。 而漢斯和他的家人卻疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減

5、少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢.小故事 大哲理現(xiàn)在情況如何呢？ 比爾承包了某市的自來水公司，并在鄰近的幾個(gè)城市的自來水公司擁有股份，成為該地區(qū)著名的企業(yè)家。 漢斯結(jié)束了送水的生活，日子過的十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計(jì)。啟 示思路決定出路目標(biāo)決定高度態(tài)度決定深度背景知識(shí)1PDCA循環(huán)及特點(diǎn)2PDCAPDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解詳解3案例分析4 PDCA循環(huán)是愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的，主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡(jiǎn)便易行的方法。 戴明的十四步法有助于減少變異。十四步法的六個(gè)都是關(guān)于工作中的培訓(xùn)。戴明認(rèn)為，如果給予員工的培訓(xùn)不足夠，他們每個(gè)人都會(huì)用不同的方法去完成同樣的任務(wù)，從而增加

6、變異。 1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師和顧問，期間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善過程運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)制度，從而使他們?cè)诓痪玫膶碓谑澜缡袌?chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。二、PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1、什么是PDCA循環(huán)？ 由美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程按照PDCA循環(huán)不停頓周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)。2、PDCA的適用領(lǐng)域 PDCA精髓是發(fā)現(xiàn)并改善各種管理困難。循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，大至企業(yè)的策略管理小到部門的

7、項(xiàng)目管理、自我管理等等。它被人們持續(xù)地正式或非正式地、有意識(shí)或下意識(shí)地使用于自己所做的每件事和活動(dòng)。3、PDCA的含義P（Plan）:計(jì)劃根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求制定科學(xué)的計(jì)劃D（Do）:執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃C（Check）:檢查檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致A（Action）:反饋和處理對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里 大環(huán)套小環(huán)一個(gè)單位或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子系統(tǒng)的關(guān)系是大環(huán)套小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。4、PDCA循環(huán)的特點(diǎn)APDCAPDC4、PDCA循環(huán)的特點(diǎn)現(xiàn)狀問題原因措施實(shí)施驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)識(shí)飛躍認(rèn)識(shí)飛躍認(rèn)

8、識(shí)飛躍實(shí)踐飛躍實(shí)踐飛躍持續(xù)改進(jìn)實(shí)踐飛躍 PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步?，F(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平APDCAPDCAPDC4、PDCA循環(huán)的特點(diǎn) PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的它們之間不是截然分開的。 應(yīng)當(dāng)指出，PDCA循環(huán)中的A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如無此環(huán)節(jié)，已取得的成果將無法鞏固（防止問題的再次發(fā)生），人們的質(zhì)量意識(shí)可能沒有明顯提高，也提不出上一個(gè)PDCA循環(huán)的遺留問題或新的質(zhì)量問題，所以，應(yīng)特別關(guān)注A階段。4、PDCA循環(huán)的特點(diǎn)5、PDCA的內(nèi)涵PDCA蘊(yùn)含的最重要、最本質(zhì)的內(nèi)涵： 80%的不足歸至于20%的原因，但我們常?；ㄙM(fèi)過多的精力處理表象的不足，而

9、忽略背后的根本原因及找出解決的根本原因的方案 PDCA要做的就是找到原因，找到最佳改進(jìn)方案并驗(yàn)證其效果情景測(cè)試單位樓道地上有一灘水你會(huì)怎么做？不同的人選擇可能會(huì)不同,但是.PLAN1、分析現(xiàn)狀，找出存在的問題 1.1確認(rèn)問題 1.2收集和組織數(shù)據(jù) 1.3設(shè)定目標(biāo)和測(cè)定方法2、分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3、找出影響的主要因素4、制定措施、提出行動(dòng)計(jì)劃 4.1尋找可能的解決方法 4.2測(cè)試并選擇 4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源DO5、實(shí)施計(jì)劃CHECK6、評(píng)估結(jié)果，分析數(shù)據(jù)ACT7、標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8、在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)PDCA的8個(gè)步驟將PDCA循環(huán)管理應(yīng)用于護(hù)理病歷

10、質(zhì)量控制工作的案例案例：1、PLAN計(jì)劃階段11 分析現(xiàn)狀 某院在2003年經(jīng)多次質(zhì)控檢查發(fā)現(xiàn)，護(hù)理病歷記錄中存在一些明顯的問題。因此，提出了減少護(hù)理病歷缺陷，提高護(hù)理質(zhì)量的工作重點(diǎn)。12 分析護(hù)理病歷存在的缺陷即問題（1） 記錄一致性欠缺體溫單記錄的數(shù)據(jù)，醫(yī)囑單上執(zhí)行時(shí)間與醫(yī)護(hù)記錄不相符合；病情記錄內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)醫(yī)護(hù)不相符，如咳嗽程度描述不一。（2） 記錄及時(shí)性欠缺由于工作繁忙或責(zé)任心不強(qiáng)，未及時(shí)記錄檢查、檢驗(yàn)結(jié)果及相關(guān)處理，甚至病情變化未及時(shí)記錄。（3） 記錄準(zhǔn)確性欠缺醫(yī)學(xué)術(shù)語使用不準(zhǔn)確，測(cè)量的數(shù)據(jù)結(jié)果不準(zhǔn)確，如孔h出入量統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確等。（4） 記錄真實(shí)性欠缺護(hù)理體檢不到位，病史采集不深入，

11、記錄使用結(jié)論性語言，如生命體征穩(wěn)定等。（5） 記錄完整性欠缺入院后對(duì)有關(guān)主訴癥狀無連續(xù)動(dòng)態(tài)觀察，記錄中體現(xiàn)不出疾病的特點(diǎn)。發(fā)現(xiàn)問題，沒有記錄護(hù)理處置措施或效果評(píng)俺，如未記錄為何應(yīng)用魯米那針，用藥后效果評(píng)估等。1、PLAN計(jì)劃階段1.3 提出措施（1） 加強(qiáng)責(zé)任心教育，改變理念，提高自我保護(hù)意識(shí)；重視護(hù)理記錄。（2） 加強(qiáng)思維訓(xùn)練不同年資的護(hù)士對(duì)護(hù)理記錄程序思維能力掌握深淺不一，缺乏觀察病情的能力和書寫護(hù)理記錄基本技能，影響了患者信息的準(zhǔn)確性。采用主管護(hù)師幫帶、幫教低年資護(hù)士，我們通過病歷質(zhì)量書寫規(guī)范和?？浦R(shí)培訓(xùn)，加強(qiáng)思維訓(xùn)練，學(xué)習(xí)思考問題和解決問題的方法。（3） 加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控實(shí)施環(huán)節(jié)質(zhì)控和終

12、末質(zhì)控相結(jié)合，層層把關(guān)，分級(jí)負(fù)責(zé)?？剖以O(shè)立病歷檢查登記本，接班者查閱新病人及危重病人的記錄，人人參與管理；成立質(zhì)控小組，每周抽查5份護(hù)理病歷，對(duì)存在的問題落實(shí)到個(gè)人，并提出整改措施；護(hù)士長對(duì)新收病人的護(hù)理記錄在24 h內(nèi)審閱，每周抽查住院護(hù)理病歷5份，出院病歷全面審閱，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，不足者進(jìn)行扣分。把缺陷及時(shí)反饋給護(hù)士，并做具體指導(dǎo)；護(hù)理部每“月下科室對(duì)護(hù)理病歷書寫進(jìn)行抽查，抽查質(zhì)量量化評(píng)分，書面通報(bào)科室，并與獎(jiǎng)懲掛鉤。1、PLAN計(jì)劃階段2 DO執(zhí)行階段2.1 成立護(hù)士長、責(zé)任組長及有關(guān)人員負(fù)責(zé)參加的質(zhì)控小組，將2004年作為第一輪循環(huán)管理的實(shí)施階段。2.2 召開護(hù)士大會(huì)，學(xué)習(xí)病歷書寫規(guī)范

13、要求，開展減少護(hù)理病歷缺陷的重要性討論，努力做到質(zhì)量從我做起。2.3 加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)護(hù)士病情觀察能力，文字表達(dá)能力，運(yùn)用護(hù)理程序開展工作能力和歸納總結(jié)能力。2.4 將護(hù)理病歷記錄內(nèi)容作為交接班和考核內(nèi)容之一。責(zé)任到人，層層把關(guān)，哪一份病歷，哪一班被發(fā)現(xiàn)有護(hù)理文書記錄缺陷，及時(shí)反饋給當(dāng)班護(hù)士，并糾正補(bǔ)缺漏。3、CHECK 檢查階段3.1 考核標(biāo)準(zhǔn)病歷一致性欠缺控制在5以內(nèi)，及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、完整性欠缺和其他類控制在10以內(nèi)。3.2 檢查內(nèi)容包括環(huán)節(jié)質(zhì)量，每個(gè)環(huán)節(jié)是否執(zhí)行了防范措施，終末質(zhì)量出現(xiàn)護(hù)理病歷缺陷后，是否及時(shí)處理、合理解決及最后的結(jié)果等。3.3 檢查方法質(zhì)控小組人員不僅參與措施

14、的實(shí)施，還定期或不定期地進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)召開質(zhì)控小組會(huì)議，討論解決方法，擬定新的措施。4、ACTION 處理階段4.1 通過2004年第一輪循環(huán)管理的循環(huán)管理，護(hù)士的防范意識(shí)明顯增加，較好地完成計(jì)劃的要求，無較大問題的護(hù)理病歷缺陷發(fā)生。4.2 根據(jù)第一輪循環(huán)管理護(hù)理病歷存在的缺陷，再次討論分析病歷缺陷存在的原因，發(fā)現(xiàn)低職稱護(hù)士書寫護(hù)理記錄缺陷有463份，占6993(463662)，這主要是低職稱護(hù)士從事?？茣r(shí)間短，對(duì)?？浦R(shí)了解膚淺，缺乏必要的專科理論知識(shí)，不了解各種疾病的觀察要點(diǎn)，未能真正理解記錄的作用與意義。4.3 制訂下一輪管理的防范措施，對(duì)低年制護(hù)士加強(qiáng)?？浦R(shí)培訓(xùn)和思維訓(xùn)練，從

15、易到難不斷解決臨床上的疑難問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)和提高培養(yǎng)護(hù)士書寫記錄使用客觀準(zhǔn)確，可用量化的詞句或具體的數(shù)值，忌出現(xiàn)主觀臆斷；護(hù)士長和質(zhì)控小組成員加強(qiáng)督促檢查，隨時(shí)解答及指導(dǎo)護(hù)士在書寫方面的具體問題，避免書寫記錄時(shí)的錯(cuò)漏、涂改。4.4 調(diào)整2005年第二輪循環(huán)管理的工作指標(biāo)，護(hù)理病歷記錄一致性、真實(shí)性欠缺控制在3以內(nèi)，及時(shí)性、其他類欠缺控制在4以內(nèi)，完整性、準(zhǔn)確性欠缺控制在5以內(nèi)。4、ACTION 處理階段4.5 經(jīng)過兩輪PDCA循環(huán)管理，護(hù)理病歷缺陷得到了有效控制。根據(jù)第二輪循環(huán)觀察，我們將護(hù)理記錄內(nèi)容書寫存在的缺陷作為下一輪管理的工作重點(diǎn)，要求做到客觀、真實(shí)、及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地書寫

16、每一份護(hù)理記錄，達(dá)到保護(hù)自己及病人合法利益的目的。4、ACTION 處理階段PLAN步驟1.1確認(rèn)問題目的對(duì)問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義1、評(píng)估描述問題的數(shù)據(jù)過程2、收集團(tuán)隊(duì)的反饋 -其他實(shí)際數(shù)據(jù)3、如果可能，去調(diào)查一下問題4、完整的描述-何時(shí)/何地/何人/何時(shí)/如何5、確認(rèn)如果問題得到解決情況會(huì)有什么變化輸出何事：?jiǎn)栴}描述-有什么現(xiàn)象何地：發(fā)現(xiàn)了問題何人：同這個(gè)問題有關(guān)何時(shí)：從何時(shí)開始？ 是否重復(fù)出現(xiàn)？如何：?jiǎn)栴}是否重要？將以上要素量化并記錄下，最后輸出流程圖注意：（1）不要將問題描述成原因；（2）避免問題式的或方案式的描述；（3）盡可能用事實(shí)去定義問題；（4）是不是急待解決或?qū)嶋H存在的問題。PL

17、AN步驟1.2收集和組織數(shù)據(jù)目的收集數(shù)據(jù)以便更好的理解問題過程1、用頭腦風(fēng)暴法收集所需數(shù)據(jù)2、畫流程圖3、準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃（何人/何事/何時(shí)/如何）4、執(zhí)行計(jì)劃5、用直觀的形式組織數(shù)據(jù)（圖表、曲線，排列表）6、分析組織好的數(shù)據(jù)輸出（同時(shí)是步驟1.3的輸入）1、所有描述問題的圖表2、對(duì)問題完整的描述注意： 要明白你為什么要做這些。 “要避免沒有目的的濫用圖表” 戴明小知識(shí)：什么是頭腦風(fēng)暴法廣開言路、激發(fā)靈感、集體創(chuàng)造思維的方法所有小組成員都應(yīng)該參加（together）1、明確會(huì)議目的3、發(fā)表觀點(diǎn)應(yīng)簡(jiǎn)單明了，不宜拖沓冗長2、發(fā)表想法和觀點(diǎn)，但不評(píng)論，不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)PLAN步驟1.3設(shè)定目標(biāo)

18、和測(cè)定方法目的清晰的界定和確認(rèn)目標(biāo)過程1、 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和監(jiān)測(cè)方法2、同領(lǐng)導(dǎo)層確認(rèn)目標(biāo)輸出（步驟2的輸入）1、領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可的、可測(cè)量的目標(biāo)注意： 這個(gè)階段不要匆忙、盲目做決定，下結(jié)論。PLAN步驟2分析原因目的尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程1、用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2、組織數(shù)據(jù)（因果圖）輸出（步驟3的輸入）1、問題的根本原因注意： 這個(gè)階段不要匆忙、盲目排除原因。3、根據(jù)因果圖選擇2-3個(gè)主要原因（可通過小組討論）4、對(duì)主要原因進(jìn)行進(jìn)一步分析5、通過分析確定所選擇的原因是問題的真正原因（即根本原因）計(jì)劃步驟3找出影響事件發(fā)展的 主要原因目

19、的比較所有可能原因，然后辨認(rèn)對(duì)事件發(fā)展有直接影響的主要原因過程1、收集所有的影響因素2、收集和整理所有的末端因素輸出1、影響事件的主要原因3、評(píng)估這些末端因素是否是可控的4、對(duì)末端因素逐條確認(rèn)5、找出真正影響事件的主要原因PLAN步驟4.1尋找可能的解決方法目的確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡(jiǎn)單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程1、用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2、針對(duì)主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法輸出1、關(guān)于解決方法的簡(jiǎn)明清單3、選擇最佳的備選方法4、明確描述所選的解決方法選擇解決方案的 常用方法投票法（或舉手表決法）即每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè)得票最多的方案將被采納.PLAN步驟4.2測(cè)

20、試和選擇目的選擇將要實(shí)施的最終解決方案過程1、決定簡(jiǎn)便易行的驗(yàn)證方法2、確定驗(yàn)證結(jié)果輸出1、確定所選方案（有待執(zhí)行）3、作出最終選擇4、如有必要，同領(lǐng)導(dǎo)層確認(rèn)所選方案PLAN步驟4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源目的建立有效的、可操作的行動(dòng)計(jì)劃過程對(duì)每個(gè)一詳細(xì)步驟進(jìn)行界定1、做什么輸出1、完整的行動(dòng)計(jì)劃2、誰去做3、何時(shí)完成4、需要哪些資源5、預(yù)期結(jié)果是什么注意： 確保部門之間必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)之間出現(xiàn)冗余；如果行動(dòng)負(fù)責(zé)人不是小組成員，應(yīng)和該負(fù)責(zé)人分享相關(guān)信息。DO步驟5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃目的將行動(dòng)計(jì)劃付諸實(shí)施過程1、實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃輸出1、所有完成了的措施，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)2、在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施計(jì)劃（

21、相當(dāng)于彩排）3、評(píng)估結(jié)果4、實(shí)施計(jì)劃的全方位運(yùn)用5、檢查所有實(shí)施措施的完整性注意： 計(jì)劃的實(shí)施過程中盡可能在現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)以便獲得可視化的結(jié)果。CHECK步驟6評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）目的確認(rèn)措施是否達(dá)到預(yù)期結(jié)果過程1、收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)流程輸出1、整理將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施2、用有效的形式組織數(shù)據(jù)3、分析信息 結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)了嗎？結(jié)果同目標(biāo)相比如何？4、如果可能，那么完成措施。5、確認(rèn)每個(gè)措施的有效性 （1）如果結(jié)果滿意或可接受，則轉(zhuǎn)到步驟7 （2）如果結(jié)果不滿意，則轉(zhuǎn)到步驟2檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足6、覺得后續(xù)步驟ACTION步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目的保持改進(jìn)，在類似工作環(huán)境中傳播、分享知識(shí)和方法過

22、程1、定義所需規(guī)則和指標(biāo)輸出1、建立新的標(biāo)準(zhǔn)2、設(shè)置相關(guān)聯(lián)的評(píng)價(jià)手段3、設(shè)置規(guī)則要點(diǎn)4、確保針對(duì)新的操作活動(dòng)的溝通和培訓(xùn)5、列出其他也可以應(yīng)用或?qū)嵤┓椒ǖ牡胤?、向領(lǐng)導(dǎo)層展示小組對(duì)過程或措施的標(biāo)準(zhǔn)化情況6、向領(lǐng)導(dǎo)層建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用2、有準(zhǔn)備的進(jìn)行新的PDCA循環(huán)ACTION步驟8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題（1）不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題（2）過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)系之間取得平衡在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題四、案例分析PDCA在職場(chǎng)中的運(yùn)用做正確的事把事做正確正確的做事四、案例分析員工的職業(yè)生命周期潛力生產(chǎn)力高低低高介入階段成長階段飽和階段成熟階段4.1員工的風(fēng)格鑒定主動(dòng)被動(dòng)基層管理層思考型事務(wù)型基層4.2員工的介入階段（1）說給他聽（2）做給他看（4）說給我聽（5）做給我看（6）給他反饋（3）一起做做看步驟1：步驟2：步驟3：步驟4：步驟5：明確工作進(jìn)行的目的及理由（why）為什么要做？確定要做哪些事情（what）誰來做？明確責(zé)任者和協(xié)助者（who）什么時(shí)候完成（when）明確如何進(jìn)行及進(jìn)行的順序步驟（how to）步驟1：步驟2：步驟3：步驟4：評(píng)估結(jié)果評(píng)價(jià)表現(xiàn)我們到底在哪個(gè)環(huán)節(jié)？我們現(xiàn)在在哪個(gè)環(huán)節(jié)？設(shè)立目標(biāo)確定責(zé)