沃爾瑪與供應商聯(lián)合商業(yè)計劃模板

1、Joint Business Plan Template聯(lián)合商業(yè)計劃模板1JBP的目標 在供應商與沃爾瑪之間就以下方面達成共識 目標 策略 優(yōu)先順序 期望 驅動雙方的銷售2JBP模板的目的 此模板目的在于幫助對JBP不是很熟悉的供應商對JBP的重要性，程序，期望，KPI等建立了解。 此模板包含了大部分JBP的關鍵模塊，但供應商可補充與生意有關的數(shù)據(jù)/信息/活動等，以便以后可以直觀的回顧及執(zhí)行。3JBP的作用 提供雙方已達成一致的商業(yè)目標以供將來具體實施及改善提高。+ 為一些銷售活動確保其具有充足準備的時間+ 消除一些意外的突發(fā)事件+ 以長遠的目光去進行資源配置及計劃+ 為管理層提供建議與意見的

2、機會。為雙方去驅動銷售！為雙方去驅動銷售！4JBP的流程 制定出主要的目標 供應商團隊 + 采購團隊沃爾瑪管理層所同意的一些關鍵數(shù)字擬出草稿 供應商團隊 +采購團隊提交給到沃爾瑪管理層批準 如有需修改，則應修改直至通過 季度性回顧 - 跟進相關行動 Management Involvement/Endorsement from both sides is the key5管理層的適時參與 重要性： 確保對主要的期望達成一致 節(jié)約時間，避免來回無效的僵持 從沃爾瑪團隊獲得支持6JBP的元素 供應商背景資料及組織結構 遠景 當前形勢分析 目標及策略 (主要的目標核查清單) 財務摘要/建立財務目標

3、KPI(主要表現(xiàn)指數(shù))及衡量標準 新品計劃實施及促銷活動日歷/娛樂式零售 計分表/供應商發(fā)展進程回顧 特殊主題 供應商完成JBP的工具包 (附錄)7公司背景資料 公司發(fā)展歷史 公司各類別的市場份額 公司組織結構8公司背景資料(舉例)91981: 在 國內(nèi)開設了第一個分支結構.1981: 在東莞有了第一家工廠1983: 新的工廠開始在本地生產(chǎn)產(chǎn)品1987: “榔頭”的系列新產(chǎn)品問世1990: 器械產(chǎn)品的生意開始擴張.2000: 新領域的生意開始擴張.供應商: “ “Global Hardware”在國內(nèi)有22年的發(fā)展歷史公司 背景概述10 “ “Global Hardware”在國內(nèi)市場的狀況器

4、械92.40%212F工具112.50%234E螺絲釘、門拴102.30%325Global Hardware器械95.10%543C器械103.10%945B螺絲釘、門拴98.70%1,632A主要產(chǎn)品類別% LYRMB.公司名稱 Turnover 2003 國內(nèi)的五金行業(yè)的公司包括：和我們相關的產(chǎn)品在該行業(yè)的位置11類別銷售: “Global Hardware” 國內(nèi) vs. 全球釘子、螺絲釘3.5%器械7.8%工具7.0%-釘子、門拴76.0%-油漆 5.7%釘子、螺絲釘18.8%油漆27.8%螺絲釘和門拴27.8%工具12.8%器械12.8%“ “Global Hardware”在國內(nèi)

5、市場的狀況12“ “Global Hardware”05010015020025030035090919293949596979899000102032002 Sales: RMB 325 Mil2002 Net Profit: RMB 15MilRMB MilLE“ “Global Hardware”在國內(nèi)市場的狀況Net Profit13供應商組織結構圖14Organization Structure組織結構圖(請參考以下格式或根據(jù)具體結構重新組織下表)15遠景遠景策略性遠景決定了藍圖的框架 沃爾瑪：為全世界的人們降低生活成本 天天平價 一站式購物/商品組合的角度 供應商A：在自己的基本商

6、業(yè)領域取得前幾位的市場地位根據(jù)供應商個別情況加以適當?shù)年U述 16供應商與沃爾瑪共同合作，提供比沃爾瑪競爭對手更好，更快的服務，去滿足沃爾瑪?shù)念櫩偷娜粘Ｐ枨?。遠景(舉例)17當前形勢分析 市場動態(tài) 消費者行為調(diào)查分析 競爭對手的動態(tài) SWOT分析 18市場動態(tài) 誰在增長，誰在下跌 渠道分析 季節(jié)性因素 類別在市場的定位19消費者行為調(diào)查分析 顧客在哪些地方購買此類商品 什么在真正驅動消費量 顧客在購買該類商品的趨勢是什么 購物籃分析20競爭對手動態(tài)分析 與競爭對手比較，沃爾瑪?shù)牟块T規(guī)模是怎么樣的？ 渠道是怎么樣的 競爭中取得優(yōu)勢的關鍵因素 其它21SWOT 分析 什么是SWOT分析(舉例)22H

7、ardware在國內(nèi)市場的SWOT分析Strength優(yōu)勢優(yōu)勢1，國內(nèi)規(guī)模第4大的的五金制品供應商2，全球有超過200家的工廠3，在亞洲的其它區(qū)域可直接分享一些新品推出的最佳實踐4，與沃爾瑪?shù)暮献鞣矫嬗袑俚膱F隊5，創(chuàng)新，2004年有254個新品推出23Hardware在國內(nèi)市場的SWOT分析Weaknesses劣勢劣勢1，由于國內(nèi)供應商一些合作條款方面的問題，造成原料采 購出現(xiàn)問題2，高營運成本3，很難去推行全國性的、成規(guī)模的統(tǒng)一陳列4，在零售鏈中尚未建立完整的數(shù)據(jù)24Hardware在國內(nèi)市場的SWOT分析Opportunities機會點機會點1，推行沃爾瑪?shù)囊恍┏晒嵺`(例如EDLP/E

8、DLC及零售鏈)2，確保和經(jīng)銷商連續(xù)性的溝通3，與沃爾瑪團隊一塊來確定預算4，年度性的去貫徹及跟蹤最佳實踐25Hardware在國內(nèi)市場的SWOT分析Threat威脅威脅1，最近幾年五金類別市場銷售下滑2，競爭機制在國內(nèi)市場趨于成熟26 供應商的目標應在于與沃爾瑪共同發(fā)展合作伙伴關系，并達到在2005年銷售達到20億的目標。我們將貫施以下策略以實現(xiàn)我們的目標。目標及策略27目標及策略策略策略目標目標/戰(zhàn)術戰(zhàn)術衡量標準衡量標準 基于沃爾瑪?shù)目蛻羧阂云放坪蜕唐穼傩苑诸惾ネ菩杏行У男缕酚媱潯?創(chuàng)新- 推出15個新品，以新品的增長 帶動該類別的增長。 根據(jù)業(yè)態(tài)特性去支持/增長主要類別。 經(jīng)由重新推出新

9、品或新的價格定位來穩(wěn)定銷售量下滑的類別， 新商品占到供應商總銷售的20%。 在第二個季度以前建立對新商品的追蹤。 可比較銷售增長目標為9%。 每個季度推出2個能確保銷售在部門/類別中超過平均水平的新品促銷。28目標及策略策策略略目目標標/戰(zhàn)戰(zhàn)術術(路路標標)衡衡量量標標準準分享最佳實踐 每年舉行l(wèi)兩場市場研討會，焦點在于：1. 娛樂性零售方式的效果2. 如何防止損耗3. 參與社區(qū)活動4. 怎樣應付競爭的挑戰(zhàn) 在商場參與娛樂式零售的參與率增加15% 每年完成并跟進5項最佳實踐29目標及策略30重要目標的檢查清單(舉例) 可比較銷售增長率xx%, 實際毛利率 xx%, 送貨完成率100%。 在20

10、04年上半年前完成直接供應商品給沃爾瑪 -5月底以前完成全國合同的簽訂。 在第一季度結束前提供專署沃爾瑪?shù)匿N售人員。 最少10個只供給沃爾瑪?shù)牡纳唐罚?0個優(yōu)先給到沃爾瑪銷售的商品31財務回顧 作為JBP里設定期望目標的依據(jù)，工具包括： P&L損益表 供應商表現(xiàn)計分表 80/20報告 其它一些相關數(shù)據(jù)/分析32財務目標設定 銷售增長的目標 利潤增長的目標 庫存目標 目標設定應高于市場增長比例 利潤增長比例應高于銷售增長比例 庫存增長應低于銷售增長的一半33財務回顧-損益表P&L342004Supplier - WAL-MART FORMATSJANFEBMARAPRMAYJUN

11、EJULYAUGSEPTOCTNOVDECLY ACTUAL 2003POS SALESMD$RECEIPTS RETAILRECEIPTS COSTBOMDAYS ON HAND0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.0COMP SALESCOMP %MARKDOWN %0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%INITIAL MARGIN0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%GROSS PROFIT $000000000000

12、GROSS PROFIT %0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%ALLOWANCES/CASH DISC.GP$ AFTER ALLOWANCES000000000000GP% AFTER ALLOWANCES0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%TY PLAN 2004POS SALES- - - - - - - - - - - - SALES INCREASEMD$000000000000MD %BOM INVENTORY000000000000DAYS ON HANDIN

13、ITIAL MARGINGROSS PROFIT $000000000000GROSS PROFIT %0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%ALLOWANCES/CASH DISC.GP$ AFTER ALLOWANCES00000000000035 主要表現(xiàn)指數(shù)(KPI) 常規(guī)的主要表現(xiàn)指數(shù)都可以在零售鏈中找到，另外，KPI必須被量化去滿足不同業(yè)態(tài)的需要，這可能包括： 地區(qū)/地理分區(qū)的需要(南方/北方) 新商品/包裝的需求及目標 會員價值(適用于山姆會員店) 其它一些與供應商銷售相關的KPI36KPI 衡量標準 Comp Store

14、 Sales 比較店銷售 : 指標識有“財務比較店”的商店的POS銷售。等同于“相同店銷售” POS Sales 銷售 : 指特定商品在POS機上掃描的銷售總和(當?shù)貛欧N)。 MU% 提價比例 : (零售價-成本)/零售價 MD% of Sales 降價比例 : 降價金額占銷售的百分比37KPI 衡量標準 Gross Profit$ 毛利金額 : (POS 銷售 * 毛利率%) - (降價金額 * (1 - 毛利率%) 舉例 ($100 * 10%)-($1.00*(1-10%) = $9.10 GP% 毛利率 : 毛利金額 / POS銷售 舉例 $9.10 / $100 = 9.1% Day

15、s on Hand 當前庫存可銷售天數(shù) : 當前庫存/每天平均銷售 Order Fill Rate 供應商送貨完成率: 實際收到的貨量/訂貨數(shù)量38KPI 衡量標準 Lead Time :指訂單下達給供應商到沃爾碼收到貨物的天數(shù)的總和。 In-Stock % : 指每一個商品至少有一個銷售單位的庫存的百分比。 GMROII 庫存投資回報率(Gross Return on Inventory Investment) : 毛利金額 / 平均庫存(以成本計) (GMROII庫存投資回報率是一項衡量資產(chǎn)效率的工具)392004 - Key Performance Indicator - Supplie

16、r XXX主要表現(xiàn)指數(shù)Dept NbrDept DescCat NbrCat Decs2003 Actual (Jan 2003- Dec 2003)2004 JBP (Jan 2004 - Dec 2004)2004 JBP vs. 2003 actual. +/- %Sales GP% GP Sales GP%GP Sales GP% GPSales Comp IncreaseMg%MgKPIActualTarget 2004% 2003ChangeInstock %Weeks on HandOrder fill rate %Speed to market (days)2004 COMP

17、STORES JBP (Jan 2004 - Dec 2004)40新商品計劃的推行41針對顧客需求做出回應 提供了更多的附加價值 鼓勵顧客再次光臨 提高客單量 刺激了顧客的購物欲望 通過新品介紹去滿足顧客購物經(jīng)歷的需要-為什么新商品對沃爾瑪?shù)念櫩秃苤匾獮槭裁葱律唐穼ξ譅柆數(shù)念櫩秃苤匾?2 擴大市場份額通過“早期的對商品的介紹”來給顧客留下深刻印象提高顧客再次光臨的比例及客單量 保住長期的市場份額區(qū)別于我們的競爭對手通過“最早、最好”的宣傳方式讓主要商品在顧客心中留下深刻映象 擴大銷售利潤擴大整個類別新商品投入的前期廠家即集中了比較好的投入發(fā)展新商品的戰(zhàn)略要素43如何向采購介紹新商品 新商品是

18、否滿足沃爾瑪顧客需求及是否能夠達到沃爾瑪?shù)哪繕祟櫩?消費者在新品背后的需求技術含量生意/預算的規(guī)模如何這個品牌的規(guī)模如何預期達到的目標是什么 沃爾瑪最基本的需要是什么(從采購角度出發(fā))新商品報告表(部門、類別、細分類等)價格/包裝/分銷渠道/樣品/條形碼/商品數(shù)量等銷售預估44如何向采購介紹新商品 適宜時間新品/品牌的推行必須配合沃爾瑪陳列圖更新的時間 季節(jié)性計劃隨著新商品季節(jié)性的波動新品必須在銷售高峰期到來前安排到陳列當中去 市場計劃(刺激需求)全國性的媒體計劃(媒體支持，例如電視廣告、海報等以及試吃)店內(nèi)商品計劃(包括特殊包裝、PDQ、Roll-Back、陳列等)店內(nèi)市場計劃(展示促銷、試

19、吃、POP海報、交叉 陳列、錄像廣告、與店內(nèi)溝通等)45衡量及跟蹤需要有一些評估方法去評估一個新商品的發(fā)展情況46新商品上架速度跟蹤表New Item Speed to Shelf Tracking新商品上架速度跟蹤表新商品上架速度跟蹤表(Recommend to share with buying team every time a new item is presented)建議與采購團隊進行新品介紹時使用Basic informationTrackingItem DescriptionItem NumberDepartment/CategoryCostRetailPresentation

20、 DateAcceptance DateLaunch DateW 1-4 Plan SalesW 5-8 Plan SalesW 9-12 Plan SalesW 1-4 Actual SalesW 5-8 Actual SalesW 9-12 Actual Sales47主要活動計劃表 新商品推行時間表 促銷時間安排表 培訓/會議 季度性回顧計劃 其它相關活動48SupercenterJanFebMarAprMayJunJulyTotalsCat. number0Cat. number0Cat. number0Cat. number0Cat. number0Cat. number0Cat.

21、number0Cat. number0Cat. number0WMT Total00000000Sams ClubTotalsCat. number0Cat. number0Cat. number0Sams Total00000000Number of Items by Category for Focus Supplier新品計劃49促銷活動日歷Action Calendar JBP 2004JanuaryFebruaryMarchAprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecemberCategory12345678910 11 12 1

22、3 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45AItem 1RollbackItem 2LaunchItem 3LaunchItem 4Consumer PromoItem 5Consumer PromoItem 6In Store EventItem 7RollbackItem 8LaunchItem 9RollbackItem 10RollbackBItem 1ValentinesItem 2LaunchItem 3In Store Promo

23、Item 4LaunchItem 5Back to SchoolItem 6Halloween Item 7Christmas50銷售計劃時間表_供應商JanuaryFebruaryMarchAprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecemberCategory12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 454111111Rollback111112Launc

24、h111113Launch111114Consumer Promo111115Consumer Promo111116In Store Event111117RollbackNew Item 1LaunchNew Item 2RollbackNew Item 3Rollback26222222Valentines222223Launch222224In Store Promo222225Launch222226Back to SchoolNew Item 1Halloween New Item 2Christmas02333333Launch333334Launch333335In Store

25、 PromoNew Item 1Launch51什么是娛樂式零售(Retailtainment) 是一個創(chuàng)造出來的術語等于零售(Retail)+娛樂(Entertainment)為顧客的整個購物經(jīng)歷增加附加價值在店內(nèi)提供愉快的氛圍和短期的促銷以達到提高銷售的效果52WALMART成功案例 1與卡通人物拍紀念照片53利用商品本身做為游戲道具WALMARTBest Practice 254WALMARTBest Practice 3由供應商提供的游戲55WALMARTBest Practice 4世界地圖的拼圖比賽-時間限制56發(fā)展計分表供應商發(fā)展進程回顧目前僅適用于全球供應商，但對所有供應商都具

26、有參考價值 Bentonville 總部要求季度性的更新。 供應商發(fā)展進程概要將作為供應商被認可或有需要改進的機會點的重要指數(shù)。 供應商伙伴需要： 理解每一個分數(shù)的評分標準 設定目標，采取行動去獲得更高的分數(shù)57供應商發(fā)展進程評分標準供應商發(fā)展進程評分標準Supplier Development Status Guideline 發(fā)展進程分數(shù)： 依據(jù)該項目發(fā)展程度評予1到4分 Development Score ：Depending on development level, earn 1 to 4 points 獲得分數(shù)： 每達到一項要求可得一分(共4分) Earned Score：Earn

27、 one point when reaching the requirement. (total 4 points) 58承諾承諾Commitment 59一，隊伍一，隊伍Structure發(fā)展進程分數(shù)Development Score1. 無直接提供服務的銷售代表； No direct sales representation.2. 與其它零售商共用銷售代表； Shared account resources.3. 專屬沃爾瑪銷售代表； Wal-Mart dedicated sales representation.4. 專屬沃爾瑪客服團隊； Wal-Mart exclusive busin

28、ess-management team.60二，服務二，服務Service獲得分數(shù)-每項一分Earned Score 1 point each 提供符合類別管理原則之業(yè)務數(shù)據(jù)分析； Supportive business analysis encompassing category management principles. 優(yōu)先向沃爾瑪提供專有之產(chǎn)品/服務以使沃爾瑪 領先于市場； Wal-Mart leads market with key exclusivity offerings. 主動而非被動的雙方商業(yè)關系； Proactive versus reactive business re

29、lationship. 在供應鏈的表現(xiàn)達到或超出公司期望； Supply chain performance meets or exceeds corporate expectations. 61三，指向成功的策略藍圖三，指向成功的策略藍圖Strategic Blueprint for Success 發(fā)展進程分數(shù)Development Score1. 無明確界定的發(fā)展(沃爾瑪)策略； No clearly defined growth strategy.2. 有明確行動方案/時間表的本地發(fā)展策略； Local strategies developed with Time & Acti

30、on agendas.3. 能持續(xù)性推動執(zhí)行策略藍圖所界定的策略與目標； Consistent implementation and execution of Blueprint strategies and objectives.4. 達成策略藍圖界定之目標，并能在此之上完善策略，提高目標以獲得更高成果； Achieves, reevaluates, and improves upon Blueprint objectives and strategies for greater results. 62四，對四，對EDLP/EDLC之承諾之承諾Commitment to EDLP / EDL

31、C 發(fā)展進程分數(shù)Development Score1. 對EDLP/EDLC的支持極為有限； Limited support for EDLP / EDLC business model.2. 在其有直接競爭對手的類別提供優(yōu)惠條款給沃爾瑪； Most favorable trade terms in the competing categories supporting EDLP / EDLC.3. 能持續(xù)有恒的在所在市場執(zhí)行EDLP/EDLC策略； Consistent execution of market specific EDLP / EDLC strategies.4. 刪除各類折扣

32、/補助而做到以最低(凈)成本與沃爾瑪合作； Allowance funds eliminated and moved into Net / Net pricing. 63五，對提高執(zhí)行能力的系統(tǒng)之支持五，對提高執(zhí)行能力的系統(tǒng)之支持Commitment to Systems that Drive Execution 獲得分數(shù)每項一分Earned Score 1 point each 支持并使用零售鏈 Commitment to and usage of Retail Link. 有相關人員管理并優(yōu)化系統(tǒng)； People dedicated to manage systems use and en

33、hancements. 具有EDI(電子數(shù)據(jù)交換)之能力并在當?shù)刎瀼貙嵤?EDI capable and local market usage. 能公正不偏頗的運用各個市場資訊以提高整個類別的銷售； Impartially uses all market performance information to drive entire category performance. 64六，分享最佳實踐六，分享最佳實踐Sharing Best Practices 獲得分數(shù)每項一分 Earned Score - 1 point each 將全球最佳實踐/資源運用到本地的實踐； Drives glob

34、al successes to local implementation. 能分享該公司評估業(yè)績的工具及方法； Shares business evaluation tools and methodologies. 主動地分享相關的市場咨訊； Proactively shares market knowledge. 對所推動之最佳實踐能跟進，評估并與沃爾瑪溝通； Follow-up evaluation and communication of implemented Best Practices. 65商業(yè)規(guī)劃商業(yè)規(guī)劃Business Planning66一，商業(yè)計劃一，商業(yè)計劃Busine

35、ss Plans 發(fā)展進程分數(shù)Development Score1. 不清楚自身的財務表現(xiàn)； Does not know financial performance.2. 能依據(jù)藍圖規(guī)劃與本地沃爾瑪合作完成商業(yè)計劃； Local collaborative business plans completed with objectives defined in Blueprint.3. 能根據(jù)不同商品類別，與各個業(yè)態(tài)(SC，SAMS等)有各自的商業(yè)計劃并實施； Category level, top-down, bottom-up planning approach by format.4. 商

36、業(yè)計劃之執(zhí)行成為供應商表現(xiàn)的評估依據(jù)，并能在各個層面被貫徹執(zhí)行； Business plans integrated into supplier performance measurements and executed at all levels. 67二，促銷計劃二，促銷計劃Promotional Strategy 發(fā)展進程分數(shù)Development Score1. 沒有促銷和市場行銷計劃； No promotional or market activity plans.2. 有一般性的行銷計劃，但無具體行動方案和時間表； A general marketing calendar exis

37、ts without time and action plans.3. 有配合沃爾瑪且以市場為導向，能具體執(zhí)行的年度促銷計劃表； Wal-Mart oriented, market oriented promotional calendar, which is 12 months forward-looking and a viable working document.4. 在計劃新品上市及促銷策略前已將沃爾瑪?shù)呢浖荜惲杏媱澚腥肟?慮因素； Wal-Mart modular schedule considered in developing launch dates and promotio

38、nal strategies. 68三，進入新類別三，進入新類別/擴展策略擴展策略Category Entry / Expansion Strategy 獲得分數(shù)每項一分Earned Score - 1 point each 能充分識別好的新品上市時機及擴張合適類別的機會； Market entry or category expansion opportunities fully identified. 有良好的商品計劃及行銷計劃； Merchandising and marketing plans developed. 定期與營運溝通以確保店內(nèi)執(zhí)行標準； Meets regularly w

39、ith operations to ensure store level execution. 對所制定的發(fā)展計劃能執(zhí)行，監(jiān)督并改進； Development plans executed, monitored, and reapplied. 69四，發(fā)展新商品四，發(fā)展新商品Driving New Items 獲得分數(shù)每項一分Earned Score 1 point each 新商品發(fā)展策略能貫徹到各相關市場； Drives new item strategies into local markets. 在主要/獨家新品的提供上，沃爾瑪應領先于其它競爭者； Wal-Mart is leader

40、 in market with key exclusivity offerings. 在商業(yè)計劃中能將新商品計劃包含在內(nèi)； New item incorporated into business plan. 對新品上市能給予沃爾瑪行銷上的支持； Marketing support for item launch. 70執(zhí)行執(zhí)行Execution 71一，溝通一，溝通Communication 獲得分數(shù)每項一分Earned Score 1 point each 供應商高層定期與本地沃爾瑪客戶團隊及相關主管回顧針對沃爾瑪?shù)膿p益表； Supplier holds regular Wal-Mart s

41、pecific P&L business reviews with in-country teams and market executives. 本地沃爾瑪客戶人員能和采購就銷售表現(xiàn)等共同關注問題經(jīng)常做溝通； Frequent communications between local Wal-Mart & Supplier local teams on business performance, key-issues, concerns, etc. 能主動溝通即將發(fā)生的改變(如新品上市，價格變化等)； Proactive communication of pending changes (i.e. product launches, price changes, etc.). 主動執(zhí)行有利于與沃爾瑪合作的相關知識技能 (Wal-Mart Ready)的培訓； Implementation of Wal-Mart readiness training programs. 72二，月度損益表檢討二，月度損益表檢討/失誤更正失誤更正(COE)Monthly Wal-Mart P&L Calls / Performance COE 發(fā)展進程分數(shù) Development Score1. 無損益表