激勵技巧匯編97

1、培養(yǎng)獨立考慮的人某月某日，睡意模糊的男男女女穿著運動裝集合在一起。您能想象會發(fā)生什么事嗎？若講是運動訓(xùn)練， 那個隊列及手 臂的擺動都顯得無精打采， 若講是學(xué)校的體育課， 在場的人都已 不年輕了?？傊娇丛襟@奇 !實際上這是全世界屈指可數(shù)的工業(yè)機械廠家橫河電機的戰(zhàn)略子公司-橫河System Engineering（以下簡稱橫河 SE）實施的人材培訓(xùn)的情形。作為建筑內(nèi)部設(shè)備配置的領(lǐng)先企業(yè)，橫河 SE曾經(jīng)承擔過用氣壓膨脹東京DomeE求場屋頂?shù)墓こ?、以及東京臺場的富士電視總公司大樓和 BIG SITE 的中央空調(diào)系統(tǒng)的設(shè)計 與制作，奠定了在同業(yè)中的領(lǐng)先地位。作為先進的智能集團，橫河SE的目標是培養(yǎng)具

2、備實戰(zhàn)能力的人材，即認準工作目標、獨立考慮并決策、積極地行動去實 現(xiàn)目標的人才。橫河SE的人才理念是:認準目標主動負責獨立考慮"我們公司不需要沒有上級命令和指示就可不能行動的 職員。"這是橫河SE的前社長和田幸夫?qū)Σ肯轮v的話。 它的育人 觀確實是，'工作即教育、教育即工作'日本企業(yè)里的人材培訓(xùn)一般不急功近利，而是按新職工、股長、科長、部長的不同級不，依照不同的情況和應(yīng)付措施進行培 訓(xùn)。比如，關(guān)于剛進入社會的新職工，一般要進行常識教育、禮 儀、電話應(yīng)酬等培訓(xùn)。關(guān)于剛剛晉升的科長們，則要告訴他們科 長的責任、中間治理層的作用和關(guān)于部下的人事評價的方法等。通常，如

3、此的培訓(xùn)是在公司所有或租賃的培訓(xùn)場所進行。同 意培訓(xùn)的人象學(xué)生一樣坐在教室里，聽公司雇用的講師的授課， 便聽邊作筆記。不能培養(yǎng)人的培訓(xùn)過去，橫河SE的新職工培訓(xùn)曾經(jīng)象上面講的那樣進行" 迄今為止的新職工培訓(xùn)， 差不多上以培訓(xùn)部門為中心進行立案、實施的。培訓(xùn)時刻一般是一周，其中三分之一的時刻是各級 領(lǐng)導(dǎo)講話，三分之二的時刻用于電話應(yīng)答等的培訓(xùn) "（總務(wù)部）。 差不多常識教育和半年后的工作流程教育構(gòu)成我們的新職工教 育的要緊內(nèi)容。 審視這些培訓(xùn)的內(nèi)容， 講它是一般的新職工培訓(xùn) 反應(yīng)也還一般，可實際上這是一種無聲無臭也無用的培訓(xùn)。什么緣故如此講呢？因為先進公司的職員們關(guān)于培訓(xùn)后上

4、 崗的新職員依舊是牢騷一大堆。 " 他們盡管學(xué)了接電話，但日常 的辦公室來得電話并不是培訓(xùn)時的 ' 練習(xí)電話 ' ，培訓(xùn)關(guān)于工作一 點用都沒有。假如想讓新職工做工作，必須推倒重來。他們到底 學(xué)了點什么？ "操縱系統(tǒng) 1部 2課的富永將之是感到不滿的老職 工之一。每當從業(yè)務(wù)第一線聽到對新職工教育不滿時，教育部門 總是以感到現(xiàn)在教育方法的局限性。 " 從事職工教育的人也為了 掌握業(yè)務(wù)需要而聽取各方面的意見。 但我們最終搞明白了， 你不 在第一線， 不可能了解第一線的情況和課題。 只有請第一線的人 也來從事培養(yǎng)才能解決。新的培訓(xùn)打算就從那個地點開始了&q

5、uot; 。1996年12月，公司的新職工教育打算開始實施。最初由4名成員構(gòu)成。后來加上工作歷10年左右的3名系統(tǒng)工程師，98年8月以后又增加了兩名。那個小組設(shè)立的背景是：1、為了培養(yǎng)適應(yīng)新時代需要的系統(tǒng)工程人材，有必要制定新的培養(yǎng)打算；2、 為了實施更加貼近實際的教育，就必須有了解業(yè)務(wù)第一線的需要的人來參加教育。那個地點有兩個關(guān)鍵，即新職工教育的革新和有經(jīng)驗的職工參加教育。企業(yè)需要什么人？請看這張照片。照片上的年輕男女圍著桌子象是在討論打算。穿的不是套裝、領(lǐng)帶俱全的制服，而是各自隨意的便服，透 出一種特不和諧歡樂的氣氛。再看下一張，鋪滿紙的地板上，大 伙兒在暢快地談笑，盤腿的、腿伸的、倚住后

6、面東西的各種各樣 的姿勢，布滿著一種輕松的氣氛。 過去那種坐在課桌旁記筆記的 培訓(xùn)氣氛蕩然無存，您能感到一種飛躍式的革新參與新職工教育打算的成員展開了激烈的論戰(zhàn)。"要培養(yǎng)適合實際工作需要的新職工到底該如何干？”"把教育與工作的結(jié)合起來確實重要，但要讓新職工有實際工作能力該如何辦？""究竟我們希望什么樣的新職工 "？活躍在業(yè)務(wù)第一線的老職工到底希望什么樣的新職工？如何樣培訓(xùn)才能夠培養(yǎng)出自己所希望的新職工？打算小組成員 一邊想象實際工作需要、公司期待的新職工形象，考慮如何明確 教育改革內(nèi)容。一個鮮亮的形象出現(xiàn)出來，那確實是"獨立自主的人&

7、quot;（一年后的期待值）。打算小組通過種種探討終于得出了企業(yè)新職員的形象，即有目標、能夠進行獨立考慮、行動的獨立自主型職工。 "把剛 剛參加工作的新職工，在一年后培養(yǎng)成能夠獨立工作的人。 為此， 在這一年內(nèi)，要進行什么樣的教育呢？最終得出了 1年培養(yǎng)出" 能賺鈔票的職員"，即用實力講話的目標"。（打算小組成員）教育改革的核心集中在以下兩個方面。1、明確所培養(yǎng)的人材形象2、制定一年范圍內(nèi)的教育內(nèi)容明確設(shè)定最終培養(yǎng)目標，以一年的連續(xù)的時刻，有打算 的、分時期地培養(yǎng)人材。一年后，新職工以自己的智慧與努力開 展工作，成長為既保持團隊精神，又有實戰(zhàn)能力的企業(yè)戰(zhàn)

8、士。有經(jīng)驗職工當老師俗話講，打鐵趁熱。教育改革的第一步，是從初進公司 的基礎(chǔ)培訓(xùn)開始。"為了培養(yǎng)具有獨立工作能力的新職工， 先從4月的基礎(chǔ) 培訓(xùn)打算開始了改革"。（人事規(guī)劃組 山田晃弘）過去的基礎(chǔ)培訓(xùn)，一般地是從頭到尾差不多上講話和禮儀培 訓(xùn)。教育改革打算組成員首先對著一點進行了改革。"花再多時刻進行問候及名片交換方式的教育，也未必有用。倒不如盡量把時刻用在實戰(zhàn)教育上"?；谶@一考慮，在培訓(xùn)的第二天就加入 實戰(zhàn)課題報告-建筑內(nèi)裝業(yè)的現(xiàn)狀。告訴大伙兒，現(xiàn)實的業(yè)務(wù)中， 企業(yè)間的競爭是多么激烈。 在事關(guān)生死的商業(yè)活動中你應(yīng)該如何辦？讓那些還沒有完全擺脫學(xué)生氣的

9、新職工感受到實際業(yè)務(wù)的 嚴峻。第四天，要由老職工講自己的工作經(jīng)歷。 要讓新職工了解實際業(yè)務(wù)、最好的方法是讓他們聽聽老職工的親身經(jīng)歷。教育改革打算小組為這一過程的設(shè)計費盡心機。 新職工在聽老職工作報告 時，容易偏重于聽。"如何樣年齡的老職工才能更好地啟發(fā)他們呢？""盡量選擇年齡相近的人對話是不是對他們更有益呢？”工作年限短、年齡相仿的職工能夠理解新職工的疑問和不安。因此，首先采納了工令 1到2年的職工做講師。而且，給 予他們的任務(wù)并不是'講師'，也不是主動地去談體會， 而是要針 對新職工們的疑問，有針對性地把實際體驗傳授給他們。"我聽講SE加班較多，可能 大約有多少？"。"用幾年就能夠自己做企畫了？""工作中需要英語嗎？"本應(yīng)作聽眾的新職工通過提問，不斷加深對工作的認識。改 革打算小組設(shè)計了一個新職工自己踴躍去學(xué)，而不是被動地受教育的學(xué)習(xí)機制。正如最初預(yù)想到的，新職工樸素的問題象連珠炮 似地飛出。喚醒了 "先生們"自身的經(jīng)歷，他們向這些新職工們傳 達的是自己活生生實戰(zhàn)經(jīng)歷。這是獨特的實踐教育的嘗試，讓參加工作年限相近的老 職工去接觸新職工，2人一組的老職工按順序走訪分為 3人一組 的新職工