高級人力資源管理師一級教材第五章薪酬管理課后習(xí)題答案

1、第五章薪酬管理課后習(xí)題一、 簡述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義及薪酬戰(zhàn)略與薪酬制定的關(guān)系。答： 1 、含義： （ 1）從廣義角度，薪酬是指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。（ 2）從一般意義上，薪酬是指勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。2、形式：（ 1）從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益，如職業(yè)安全、個(gè)人地位、晉升機(jī)會(huì)、富于挑戰(zhàn)性的工作等。貨幣收益是員工薪酬中的主要部分，即直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資、

2、績效工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資等）。此外，企業(yè)還通過福利和服務(wù)。如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假等形式，使員工獲得一定的非貨幣性薪酬。企業(yè)設(shè)計(jì)員工的薪酬分配方案時(shí)，可采用多種不同的形式。（ 2）薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)。3、意義：（ 1）從總體發(fā)展戰(zhàn)略看我們該經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)。（ 2）從業(yè)務(wù)部門層面看我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從中獲勝。 （ 3）從人類資源管理職能部門層面看我們應(yīng)該如何構(gòu)建包含薪酬在內(nèi)的整體性人類資源，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢。（ 4）薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)是：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪

3、酬政策，采取有效的薪酬策略，支持和幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。4、關(guān)系：（ 1 ）在市場經(jīng)濟(jì)條件下，很多成功的企業(yè)靈活地運(yùn)用整體性薪酬戰(zhàn)略的思想，設(shè)計(jì)出適合于企業(yè)內(nèi)部與外部、主管與客觀環(huán)境條件的薪酬管理政策和策略的支持體系，承受了周圍環(huán)境中來自社會(huì)、競爭對手、勞動(dòng)力市場以及法律法規(guī)等各方面的壓力，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，贏得并保持了競爭優(yōu)勢。（ 2） 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切的結(jié)合起來。因此不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬制度。（ 3）一般來說，創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)，其方式是不再過多地重視評價(jià)和衡量各種技能和崗位，

4、而是把重點(diǎn)放在激勵(lì)工資上，以此鼓勵(lì)員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客購買產(chǎn)品之間的時(shí)間差;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強(qiáng)調(diào)少用人，多辦事，其方式是降低成本、鼓勵(lì)提高生產(chǎn)效率、詳細(xì)而精確地規(guī)定工作量；以顧客為核心的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。總之，不同發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合，并不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的薪酬制度。二、說明薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)和構(gòu)成、設(shè)計(jì)的技術(shù)，以及什么交易收益與關(guān)聯(lián)收益。答： 1、目標(biāo)： 構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目標(biāo)：一是效率，二是公平，三是合法。（ 1）效率目標(biāo)：效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標(biāo)。效率等同于企業(yè)工作產(chǎn)

5、出與員工勞動(dòng)投入的比值。企業(yè)員工同等的勞動(dòng)投入帶來的工作產(chǎn)出越多，說明企業(yè)的效率也就越高，反之亦然。它有局部效率和總體效率，企業(yè)效率與個(gè)體效率，生產(chǎn)效率與工作效率，設(shè)備效率與勞動(dòng)效率，當(dāng)前效率與長遠(yuǎn)效率等多種表現(xiàn)形式。在確立企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時(shí)，薪酬的效率目標(biāo)可分解為：勞動(dòng)生 產(chǎn)效率提高的程度產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等勞動(dòng)力（人工） 成本的增長程度。（ 2）公平目標(biāo)：實(shí)習(xí)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標(biāo)。公平應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在三個(gè)方面對外公平、對內(nèi)公平和對員工的公平。（ 3）合法目標(biāo)：合法作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的目標(biāo)之一，包括遵守各種全國性呵呵地方性的法律法規(guī)。2、構(gòu)

6、成： 每個(gè)企業(yè)高層管理者都必須致力于研究企業(yè)薪酬戰(zhàn)略所采用的具體政策和策略，這些政策和策略是建立企業(yè)薪酬制度的基石，也是指導(dǎo)薪酬管理達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)。包括以下四個(gè)方面基本內(nèi)容：（ 1）內(nèi)部一致性：是指同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比是以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)。如何合理拉開不同崗位員工之間的收入差距，是管理者所面臨的重大挑戰(zhàn)。（ 2）外部競爭力：是指企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。雖然越來越多的企業(yè)聲稱，它們的薪酬制度是根據(jù)勞動(dòng)力市場的價(jià)位決定的，然而，勞動(dòng)力市場決定企業(yè)薪酬的機(jī)制在

7、實(shí)踐中會(huì)有不同解釋。有些企業(yè)為了吸納最好的應(yīng)聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。當(dāng)然，前提是企業(yè)能從大批應(yīng)聘者中識別并招聘到最優(yōu)秀的人才。（ 3）員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。如果某一個(gè)操作工的業(yè)績突出或工齡較長，那么他是否該獲得更高的工資呢？或者是否所有的員工都應(yīng)該通過利潤共享來平均分擔(dān)公司的贏利？生產(chǎn)率高的團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該得到更為豐厚的報(bào)酬呢？（ 4）薪酬體系管理：在確定薪酬戰(zhàn)略后，便可以構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系。薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進(jìn)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本保障。企業(yè)設(shè)計(jì)出一套完整的包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)率在內(nèi)的薪酬管理制度體系，但如果管理

8、不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。關(guān)鍵是通過科學(xué)化的管理，促進(jìn)企業(yè)薪酬體系的良性循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營管理者必須從薪酬的三大目標(biāo)出發(fā)，有的放矢地制定和選擇正確的薪酬形式、政策和策略，在強(qiáng)調(diào)薪酬制度內(nèi)部一致性、外部競爭力和員工貢獻(xiàn)率的基礎(chǔ)上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵(lì)工資等形式有效的結(jié)合在一起，并納入薪酬管理制度體系的戰(zhàn)略規(guī)劃之內(nèi)，才能充分發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)人力資源開發(fā)中的戰(zhàn)略性、引導(dǎo)性和整體性的積極作用?？傊诖_立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)時(shí)，作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，需正確回答以下基本問題：企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來五年甚至更長的時(shí)間內(nèi)， 吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好職

9、業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門人才。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度的激發(fā)員工的積極性， 是否有利于提高個(gè)體和總體的勞動(dòng)效率企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性；他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、效益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動(dòng)成本是高了還是低了。3、設(shè)計(jì)：與三大目標(biāo)和四個(gè)組成部分緊密相關(guān)的是運(yùn)用什么樣的技術(shù)和技巧，制定和實(shí)施企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。（ 1）內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要裁減相關(guān)工作崗位的信息，并在收集整理的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作崗位的評價(jià)、設(shè)計(jì)、分類和分級，從而構(gòu)建起以崗位相對價(jià)值

10、為依據(jù)的基本工資框架體系。這里所要應(yīng)用的技術(shù)技巧屬于工作崗位研究的范疇。同時(shí)，為了正確描述企業(yè)內(nèi)部各類各級工作崗位與員工的技能或者能力之間的關(guān)系，還需要借助員工績效考評、人員素質(zhì)測評等相關(guān)技術(shù)和技巧。 工作崗位分析和評價(jià)是以某項(xiàng)工作在完成企業(yè)既定目標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和技能要求的四倍基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測定和評價(jià)，從而確立了企業(yè)各個(gè)崗位的相對價(jià)值和相互之間的層級關(guān)系。以這種框架設(shè)計(jì)的基本薪酬制度，不但能夠支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行，還從根本上確保企業(yè)薪酬目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又能維護(hù)企業(yè)內(nèi)部員工基本工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反

11、過來又影響員工的工作態(tài)度和工作行為，有利于企業(yè)各種規(guī)章制度的貫徹和落實(shí)。（ 2）外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立并付諸實(shí)施的一種薪酬策略。企業(yè)在分析研究外部勞動(dòng)力市場的工資價(jià)位時(shí)，需要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：界定同業(yè)相互競爭的勞動(dòng)力市場及其調(diào)查范圍 進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，弄清競爭對手是如何支付員工薪酬的，其變動(dòng)的范圍和 浮動(dòng)的幅度如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果及企業(yè)的自身財(cái)力和預(yù)算，對被調(diào)查崗位的薪酬 水平做出正確的定位根據(jù)綜合分析和評價(jià)，對某一類崗位的薪酬水平提出具有 吸引力和競爭力的報(bào)價(jià)。企業(yè)采用這種專門技術(shù)設(shè)計(jì)出來的薪酬框架，不但提高了企業(yè)吸納和留住人才的競爭力，也增

12、強(qiáng)了把握勞動(dòng)力成本的控制力。（ 3） 員工貢獻(xiàn)率的衡量和兌現(xiàn)，需要借助專門的技術(shù)和技巧，如績效或工齡加薪、激勵(lì)方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和技巧。全球越來越多的企業(yè)在員工的績效考評、短期和中長期員工激勵(lì)方案、企業(yè)利潤分享制度等方面取得了極其豐富的經(jīng)驗(yàn)和積極的成果，這些成果所運(yùn)用的方法技術(shù)對我國企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的制定具有十分重要的參考價(jià)值。（ 4） 收益與關(guān)聯(lián)收益：（ 1）美國的薪酬專家認(rèn)為,在隱含的雇傭關(guān)系里，薪酬采取交易收益和關(guān)聯(lián)收益兩種形式。這些隱含的交易反映了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。在一些薪酬結(jié)構(gòu)里，交易收益占的比重大，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利形式。而在其他的薪酬結(jié)構(gòu)里關(guān)聯(lián)收益成分多，跟注重員工的社會(huì)心

13、理需求。薪酬低、關(guān)聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”，這些組織把勞動(dòng)力當(dāng)做商品，與其他加入生產(chǎn)流程的東西一視同仁。如美國的移民工人薪酬高、關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一個(gè)宗教信仰組織，如微軟、惠普、豐田公司。員工的言行表達(dá)了他們對組織的高度信任和責(zé)任感 一些組織采取家庭式關(guān)聯(lián)，即低薪酬、關(guān)聯(lián)收益相對較高，如星巴克公司類似房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或汽車銷售商所采用的高薪、低責(zé)任的雇傭式，即全部薪酬都是交易收益，只談?wù)撳X的多少。（ 2）不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業(yè)對現(xiàn)實(shí)的薪酬策略進(jìn)行分析研究。如星巴克公司的CEO聲稱他支付的薪酬比競爭對手要高，他還給員工和合作者提供醫(yī)療保險(xiǎn)和 “咖啡豆股份”。

14、然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪、高責(zé)任的薪酬策略，并沒有使大多數(shù)合作者在本企業(yè)工作很長的時(shí)間，該公司員工的離職率高達(dá)60%，可見薪酬是雇傭關(guān)系的重要組成部分，但不是全部。如何使企業(yè)與員工建立穩(wěn)固的勞動(dòng)關(guān)系才是最具戰(zhàn)略意義的。三、 說明企業(yè)構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略，分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素與實(shí)施的具體步驟和方法。答： 1 、構(gòu)建步驟：（ 1 ）評價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。明確掌握以下信息：企業(yè)文化和價(jià)值觀，企業(yè)的外部環(huán)境，社會(huì)政治和經(jīng)濟(jì)形勢，全球化競爭的壓力，員工或工會(huì)組織的需要，企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略以及薪酬的影響，現(xiàn)行人力資源管理制度體系以及薪酬管理的現(xiàn)狀等。（ 2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相

15、適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。即如何保證薪酬目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部一致性、外部的競爭力、員工的貢獻(xiàn)率和薪酬管理體系等策略，與企業(yè)發(fā)展的總方向和總目標(biāo)保持配套性、統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，在此基礎(chǔ)上，確立企業(yè)薪酬發(fā)展的總方向和總目標(biāo)，并提出相適應(yīng)的企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃。（ 3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計(jì)出具體的薪酬制度以及實(shí)施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐活動(dòng)。（ 4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實(shí)施中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變換進(jìn)行必要的修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性。總之，對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的

16、內(nèi)涵進(jìn)行必要的分析評價(jià)，是制定薪酬戰(zhàn)略的第一步，它有助于企業(yè)制定出更具適應(yīng)性的薪酬戰(zhàn)略。作出與企業(yè)總體戰(zhàn)略和環(huán)境背景相適應(yīng)的薪酬目標(biāo)、內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)和薪酬管理五種薪酬決策，這是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略模型的第二步。不同的薪酬決策支持不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，因此要根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，作出正確的薪酬決策。必須指出，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模型正是由上述五種薪酬決策構(gòu)成的。薪酬戰(zhàn)略的第三步是通過制定薪酬制度體系使薪酬戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)。第四步是對薪酬戰(zhàn)略重新作出評價(jià)和調(diào)整，并使該戰(zhàn)略的各個(gè)工作步驟形成環(huán)狀的循環(huán)結(jié)構(gòu)。2、影響因素：（ 1）企業(yè)文化和價(jià)值觀：企業(yè)文化是其在長期的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中逐步形成的行為方式、經(jīng)營

17、理念和價(jià)值觀，因此企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價(jià)值觀。（ 2）社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢：企業(yè)外部的環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件等多方面的因素，這些因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。（ 3）來自競爭對手的壓力：當(dāng)確立薪酬戰(zhàn)略時(shí)，如何評價(jià)來自企業(yè)競爭對手的壓力顯得日益重要。（ 4）員工對薪酬制度的期望：企業(yè)制定薪酬制度時(shí)，往往容易忽視員工個(gè)人在薪酬問題上的各種不同態(tài)度和偏好。（ 5）工會(huì)組織的作用：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定還必須充分考慮工會(huì)組織的要求，在不同的國家里，工會(huì)在薪酬決策中所起的作用大不相同。例如在歐洲，工會(huì)是薪酬決策的主角，是任何薪酬策略必須

18、考慮的因素。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)制定薪酬策略時(shí)，一定要重視工會(huì)的作用。（ 6）薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用。（ 7）企業(yè)其他人力資源體系的制約和影響。四、簡述現(xiàn)代西方市場經(jīng)濟(jì)條件下的工資決定、對勞動(dòng)力供求模型的理論修正和工資效益的理論。答：1、現(xiàn)代西方工資決定理論：（ 1）邊際生產(chǎn)力工資理論。（ 2）均衡價(jià)格工資理論。（ 3）集體談判工資理論。（ 4）人力資本理論。2、勞動(dòng)力供求模型的理論修正：（ 1）對勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論：薪酬差異理論：負(fù)面特性有一一培訓(xùn)費(fèi)用很高；工作安全性差；工作條件差；成功的機(jī)遇少效益工資理論：提高企業(yè)效率一一吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳梢人數(shù)，降低員工的

19、流失率；員工對企業(yè)的高度認(rèn)同感；因被解雇的代價(jià)增加，工人盡量避免“怠工” ；減少管理及相關(guān)人員的配備信號工資理論：兩種薪酬決策一一一種是基本工資低于市場工資率，但獎(jiǎng)金豐厚，培訓(xùn)機(jī)會(huì)多；二是基本工資與市場工資率相當(dāng)，但沒有與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金。（ 2）對勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論：保留工資理論勞動(dòng)力成本理論崗位競爭理論3、工資效益理論：工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與現(xiàn)實(shí)多少價(jià)值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。只要企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，有了財(cái)務(wù)支付能力，員工的工資水平才能提高；工資的增長，對員工勞動(dòng)的認(rèn)同，必然會(huì)激勵(lì)

20、員工更加有效的勞動(dòng)，為企業(yè)進(jìn)一步提高效益創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)了工資、效益的良性循環(huán)。反之，工資提高，效益下降，會(huì)導(dǎo)致通貨膨脹，物價(jià)上漲，經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)人工成本提高，產(chǎn)品的市場競爭力下降，企業(yè)效益下滑。五、簡述薪酬外部競爭力的含義，薪酬競爭策略的內(nèi)容以及選擇、界定的具體方法。答：1、含義： （ 1）指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點(diǎn)，也是保障薪酬制度體系有效型的重要策略。（ 2）一般通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)。 （ 3）從企業(yè)外部競爭對手和薪酬可發(fā)揮的作用來看，企業(yè)的薪酬水平具有相對性，盡管有效的控制薪酬水平是

21、一種重要的決策，但薪酬是競爭力還表現(xiàn)在其他薪酬形式的選擇上，如年終分紅、員工持股計(jì)劃、靈活的福利制度，個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，職位晉升，具有挑戰(zhàn)性的工作等。2、內(nèi)容及選擇、界定方法：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動(dòng)力市場的變動(dòng)情況，以及自身的資源條件，選擇比提出具有競爭力的薪酬策略。一般來說，有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。（ 1）沒有工會(huì)組織的企業(yè)通常采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略。跟隨型策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時(shí)使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。但它并不能使企業(yè)在勞動(dòng)力市場上處于優(yōu)勢地位，跟隨型薪酬策略對處

22、于平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)來說具有重要的意義。（2）領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人、能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力。同時(shí)，把員工對薪酬的不滿意度減低到最低水平，而且能彌補(bǔ)崗位工作存在著的一些困難和不足。但同時(shí)應(yīng)當(dāng)看到該策略的可能帶來的問題，如人工成本加大、企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的與員工。（3）滯后型薪酬策略強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，那么員工的責(zé)任感會(huì)提高。滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時(shí)期采用。（4）跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型

23、都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，根據(jù)不同的員工具體制定不同的薪酬策略。中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技術(shù)人員的薪酬水平高于市場平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場平均水平。采用混合薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過績效工資或激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬。六、 說明現(xiàn)代各種行為激勵(lì)理論和分享理論，以及企業(yè)激勵(lì)員工可以采取的措施。答 1、激勵(lì)理論： （ 1）需求層次論：馬斯洛的5 種需求生理、安全、社會(huì)、自尊、自我實(shí)現(xiàn)。（ 2）雙因素理論：滿足低級需要的因素是保健因子。滿足高級需要的因素是激勵(lì)因子。（ 3）需求類別理論：成就需要提供有挑戰(zhàn)性的工作有

24、激勵(lì)作用。權(quán)利需要提供權(quán)利和地位有激勵(lì)作用。親和需要建立融洽的上下級、同事間合關(guān)系有激勵(lì)作用。（ 4）期望理論：動(dòng)機(jī)=效價(jià)格X期望X工具。2、 分享理論：利潤分享也是一種工資，使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。具體有以下具體幾種形式：（ 1） 無保障工資的純利潤分享：指員工工資的多少完全取決于企業(yè)的利潤大小。（ 2） 有保障工資的部分利潤分享：員工收入部分取決于企業(yè)的利潤，另一部分以工作時(shí)間計(jì)算的保障工資。（ 3）按利潤的一定比重分享：比如，企業(yè)在實(shí)行計(jì)時(shí)工資制的同時(shí)，規(guī)定一定比例讓員工分享企業(yè)利潤。（ 4） 年終或年中一次性分紅：員工在一年內(nèi)的其他時(shí)間

25、仍按計(jì)時(shí)工資獲得報(bào)酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進(jìn)行分紅。3、 措施： 根據(jù)企業(yè)人員的需求特點(diǎn)，對企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)相結(jié)合的措施。（1）內(nèi)部激勵(lì)：特征：人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，人的行為完全取決于自身，并未受外界刺激迫使他行動(dòng)；是人為了自我實(shí)現(xiàn)二采取的行動(dòng)，無需外力驅(qū)使；使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足。措施：工作本身、工作結(jié)果、個(gè)人因素。（2）外部激勵(lì)：特征：在外界需求和作用下人的行為；需要外力驅(qū)使；通過將行為結(jié)果和渴望的回報(bào)聯(lián)系起來到達(dá)刺激人采取行動(dòng)。措施：分為物質(zhì)激勵(lì)（指那些由工資、獎(jiǎng)金、其他各種福利待遇等物質(zhì)性的資源來滿足員工的需要）和社會(huì)感情激勵(lì)（常用友誼、溫暖、特殊

26、的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可、表揚(yáng)、尊重、 榮譽(yù)等社會(huì)感情性的資源來滿足，是較高層次的）， 激勵(lì)因素有物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)（如基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金、福利待遇、分享系數(shù)等）和非物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)（如傷勢、榮譽(yù)、地位、培訓(xùn)、晉升等）。另外，懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵(lì)作用。（ 3） 內(nèi)部與外部激勵(lì)是相輔相成、相互作用的，外部激勵(lì)可提升內(nèi)部激勵(lì)的激勵(lì)力度，因此制定激勵(lì)措施要內(nèi)外兼顧。七、說明各類人員薪酬分配的難點(diǎn)和對策，評價(jià)薪酬制度的目的、特征和步驟。答： 1、研發(fā)人員的薪酬（1）難點(diǎn)：工作價(jià)值的衡量：工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。工作成效不能立竿見影，有時(shí)甚至沒有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量。人員素

27、質(zhì)的特殊要求：通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。重視工作成就和工作內(nèi)容(志趣相符)。自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。( 2)對策：具體的薪酬政策和措施：對外具有競爭性。研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤分享。2、高級主管的薪酬(1)難點(diǎn)：工作價(jià)值的衡量：工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。工作價(jià) 值取決于企業(yè)整體績效及部門團(tuán)體績效。人員素質(zhì)的特殊要求：通常是較資深 且多擅長的人員。較多的是重視“名”甚于“利”。擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。( 2)具體的薪酬政策和措施：薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。取決于企業(yè)效益，通常

28、享有較高 的分紅及獎(jiǎng)金。通常享有特別的績效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金。享有額外之福利， 如汽車、保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)員資格等。通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時(shí)間等。3、銷售人員的薪酬(1)難點(diǎn)：工作價(jià)值的衡量：取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技 能；取決于企業(yè)整體的績效。人員素質(zhì)的特殊要求：通常是年富力強(qiáng)、知識面 廣多專長的人員；銷售人員較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息的定奪。(2)具體的薪酬政策和措施：薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。由 于中高級營銷人才相對短缺，薪酬可能比一般管理人員、工程人員要高。對于 市場開發(fā)，市場占有率有重大突

29、破者，應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)金。4、評價(jià)目的( 1)不斷完善薪酬激勵(lì)方案。( 2)提出更加適合企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)方案。( 3)充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵(lì)職能。5、 優(yōu)化特征(1)從勞動(dòng)者的角度看：簡單明了，便于核算工資差別是可以認(rèn)同的同工 同酬，同績效同酬至少能保證基本生活對企業(yè)未來有安全感，能調(diào)動(dòng)工作積 極性。(2)從企業(yè)的角度看：提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮員工的勞動(dòng)潛能有助于員 工間的團(tuán)結(jié)協(xié)作能吸引高效率、合格的勞動(dòng)力。6、評價(jià)步驟：(1)員工薪酬滿意度調(diào)查：調(diào)查前要對調(diào)查人員和被調(diào)查者進(jìn)行必要的培訓(xùn)。調(diào)查可采用問卷和面談及聘請專業(yè)咨詢公司調(diào)查等。(2)調(diào)查分析：了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作流

30、程掌握企業(yè)工資總額和有 關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)明確企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容和各類員工的薪酬水平。9 / 11（ 3） 對工資方案進(jìn)行評價(jià)：對管理狀況評價(jià)。對明確性評價(jià)對能力性評價(jià)。對激勵(lì)性評價(jià)對安全性評價(jià)。八、說明經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期股制度和員工持股制度的設(shè)計(jì)內(nèi)容和要求。答： 1、經(jīng)營者年薪制：（ 1 ）經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。（ 2）經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動(dòng)支付效益年薪的工資制度。（3）特點(diǎn)：核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益與本 企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。能夠從工資制度上突出經(jīng) 營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)

31、任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。能夠較好的體系企業(yè)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。 （ 4）設(shè)計(jì)：是以年度為單位對經(jīng)營者收入所作的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。2、股票期權(quán)：（ 1）又稱購股權(quán)計(jì)劃或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進(jìn)本公司一定股權(quán)的權(quán)利，是指買賣雙方按事先預(yù)定價(jià)格，在特定時(shí)間內(nèi)買進(jìn)或者賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。基本內(nèi)容是公司贈(zèng)與被授予人在未來規(guī)定時(shí)間內(nèi)依約定價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）購買本公司股票的選擇權(quán)。行權(quán)前被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)后市場價(jià)格與行權(quán)價(jià)格之間的差價(jià)是被授予人獲得的期權(quán)

32、收益。公司股票價(jià)格是公司價(jià)值的外在體現(xiàn)，兩者之間在趨勢上是一致的。因此，期權(quán)是公司贈(zèng)與被授予人在未來才能實(shí)現(xiàn)的一種不確定的收入。（2）特點(diǎn)：是權(quán)利而非義務(wù)。是公司無償“贈(zèng)送”的。不能免費(fèi)得到。是經(jīng)營者一種不確定的預(yù) 期收入。最大特點(diǎn)是將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變 量。 （ 3）設(shè)計(jì)和要求：股票期權(quán)設(shè)計(jì)，實(shí)際上是制定股票期權(quán)贈(zèng)與計(jì)劃的過程。贈(zèng)與計(jì)劃內(nèi)容包括：股票期權(quán)的授予，即確定期權(quán)的獲受人；行權(quán)，即形式股票期權(quán)；股票期權(quán)的贈(zèng)與時(shí)機(jī)和數(shù)目；股票期權(quán)行權(quán)價(jià)的確定；利變更及喪失；股票期權(quán)的執(zhí)行方法；股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道；對股票期權(quán)計(jì)劃的管理等。該計(jì)劃的制定與實(shí)施必須經(jīng)過

33、股東大會(huì)的批準(zhǔn)，其中參與計(jì)劃的人不能享受股票期權(quán)。股票期權(quán)計(jì)劃實(shí)施若干年后，一般10 年，自動(dòng)結(jié)束。如繼續(xù)實(shí)行，需再次得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)。3、期股：（ 1）含義：期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)以各種方式（如個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。（2）期股制度的設(shè)計(jì)：就是制訂期股計(jì)劃的過程，一般包括確定期股激勵(lì)的適用范圍、對象和主體。期股股份的形成方式及獲取方式。期股的紅利和期股 的兌現(xiàn)。終止服務(wù)的處理。期股購買價(jià)格等。4、持股制度：是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。（ 1）設(shè)計(jì)原則

34、：9 / 11廣泛參與原則。即要求公司員工廣泛參與，至少 70%的員工參與。有限原則 即限制每個(gè)員工所的股票的數(shù)量。按勞分配的原則。飯付出勞動(dòng)的員工就應(yīng)獲 得收入，如同投入資本，就能獲得利潤一樣。（2）設(shè)計(jì)分類：福利分配型員工持股。這類員工持股一般是一種福利或獎(jiǎng)勵(lì)，如向優(yōu)秀員工增股、年終贈(zèng)股代替年終獎(jiǎng)金、利潤分享采用股票形式支付、員工股票期權(quán)、企業(yè)貸款為員工購股等。它的主要特點(diǎn)是一種福利并分配贈(zèng)與，因此往往不需要個(gè)人作出長期決策。福利性質(zhì)的員工持股一般也沒有運(yùn)用員工的股票權(quán)。福利性員工持股與其他福利沒有本質(zhì)的區(qū)別，而企業(yè)提供這些福利的目的是吸引員工和調(diào)動(dòng)員工的積極性。風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股。這種類

35、型的員工持股一般需要個(gè)人有所付出，是勞資交易行為，需要員工做出長期決策。這種員工持股具有明顯的新制度資源引入性，而缺少短期獲利的意向性，員工具有股票權(quán)和參與管理權(quán)。如果制度引入失敗或無效，則需要員工承擔(dān)投資和工資降低的雙重風(fēng)險(xiǎn)。九、簡述專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容和基本方法。1、設(shè)計(jì)原則：（ 1）人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則：收入要反映從事科技工作的勞動(dòng)力的生產(chǎn)成本，按照市場規(guī)律以高于一般物質(zhì)資本投資的內(nèi)在報(bào)酬率使專業(yè)技術(shù)人員獲得人力資本投資的收益。（ 2）高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則：科技是第一生產(chǎn)力，專業(yè)技術(shù)人員的邊際生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般勞動(dòng)者。（ 3）反映科技人才的稀缺性原則：專業(yè)技術(shù)人員在勞動(dòng)力市

36、場屬于稀缺的勞動(dòng)力。（ 4）競爭力優(yōu)先的原則：對內(nèi)平等、對外具有競爭力。（ 5）尊重知識、尊重人才的原則：應(yīng)重視科技人才的投資，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。2、設(shè)計(jì)模式：設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：一是收入水平要高，二是重在激勵(lì)，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新，三十激勵(lì)方式結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，形式靈活，重在將實(shí)效。主要薪酬模式有以下幾種： （ 1）單一的高工資模式：一般不給予獎(jiǎng)金，給予高工資，特適用于從事基礎(chǔ)性研究工作。（ 2）較高的工資加獎(jiǎng)金：以科研職位等級和能力資格為基礎(chǔ)，激勵(lì)作用一般。（ 3）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制：適用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員，激勵(lì)作用明顯。3、 其他方法：（ 1） 科研項(xiàng)目工資制：是指將專業(yè)技術(shù)人員的工資列入科研項(xiàng)目費(fèi)，往往按項(xiàng)目實(shí)行費(fèi)用包干制，采取的是按任務(wù)定工資的辦法，目的是鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員快出成果，一般還有后續(xù)