施工項目管理基礎(chǔ)知識

1、施工項目管理基礎(chǔ)知識項目是指在一定 約束條件下，具有特定目 標(biāo)的一次性任 務(wù)。項目通常有確定的目 標(biāo)和確定的 約束條件（時間、費 用和質(zhì)量等），是一種非常規(guī)性、非重復(fù)性和一次性的任務(wù)。項 目是指一個 過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果，如某個住宅小區(qū)的建 設(shè)過程是一個 項目，而建設(shè)完成后的住宅樓及其配套 設(shè)施是這個項目完成后形成的 產(chǎn)品。隨著社會 經(jīng)濟的發(fā)展，項目的概念已滲入社會的各個 領(lǐng)域，在社會生活中，符合這一定義的事物是極 為普遍的。一般來說 ，按最終成果或?qū)I(yè)特征，項目通?？梢苑?為工程項目、科學(xué)研究項目、開發(fā)項目、航天項目、產(chǎn) 品研制項目、維 修項目、咨詢項目等。工程項 目是項目中

2、數(shù)量最大的一 類，凡最終成果是 “工程 ”的項目均可稱為工程項目。它按不同管理者劃分 為建設(shè)項目、設(shè)計項目、工程咨詢項 目和施工 項目等。北京城建集團 在學(xué)習(xí)日本大成公司 魯布革工程管理 經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，首創(chuàng)了項目法施工。項 目法施工原理是 現(xiàn)代施工企 業(yè)施工項目管理理論的雛形。多年來的實 踐證明，現(xiàn)代施工企業(yè)實行項目管理，對促進企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合和提高 勞動生產(chǎn)率、提高建設(shè)項 目投資效益等，具有十分重要的意 義。一、施工項目的概念施工項目是由施工企 業(yè)自施工承包投 標(biāo)開始到保修期 滿為止的全過程中完成的 項目。也就是說 ，施工項目是由施工企 業(yè)完成的項目，它可能以建設(shè)項目為過程產(chǎn)出物，也可

3、能是產(chǎn)出其中的一個 單項工程或單位工程。過 程的起點是投 標(biāo)，終點是保修期 滿。施工項 目除了具有一般 項目的獨特性、具有特定目標(biāo) 和一定的 約束條件、獨特的生命周期、作為 管理對象的整體性及不可逆性等特征外， 還具有自己的特征：（1）施工項目是建設(shè)項目或其中的 單項工程、單 位工程的施工活動過程。（2）施工項目是以施工企 業(yè)為管理主體的。（3）施工項目的任務(wù)范圍由施工單位與建設(shè)單位簽署的合同界定。（4）施工產(chǎn)品具有多 樣性、固定性、體積龐大、占用資金多的特點。一般只有 單位工程、單項 工程和建 設(shè)項目的施工活 動過程才稱得上施工項目，因為它們才是施工企 業(yè)的最終產(chǎn)品。由于分部工程、分項工程不

4、是施工企 業(yè)的最終產(chǎn)品，故其活動過程不能稱做施工 項目，而是施工項目的組成部分。二、施工項目管理的特征項目管理是 為使項目取得成功（實現(xiàn)的要求的質(zhì)量、時限、所核定的費用等項目目標(biāo)）而對其所進行的全過程、全方位的策劃、規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān) 督等活動過程的總稱。項目管理的 對象是項目，項目管理的 職能同所有管理的 職能是一樣的。由于項 目的特殊性，帶來了項目管理的復(fù) 雜性和艱巨性，項目管理要按照科學(xué)的理 論、方法和手段來進行，特別是要用系統(tǒng)工程的觀念、理論 和方法進行管理。施工項目管理是施工企 業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論 和方法對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào) 等全過程、全方位的管理

5、，是工程建設(shè)實施階段的項目管理。施工項目管理是項目管理的一個分支，其管理 對象是施工項目，管理者是施工企 業(yè)。施工項 目管理有以下特征：（1）施工項目的管理者是施工企 業(yè)。建設(shè)單 位和設(shè)計單位都不進行施工項目管理。一般地，施工企業(yè) 也不委托咨 詢公司進行施工項目管理。由建設(shè)單 位或監(jiān)理單位進行的工程項目管理中涉及的施工 階段管理仍屬建 設(shè)項目管理，不能算作施工 項目管理。監(jiān) 理單位把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目管理有關(guān)，但不能算作施工 項目管理。（2）施工項目管理的對象是施工 項目。施工項 目管理的周期包括工程投標(biāo)、簽訂 工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收以及保修等階段。施工項

6、目的特點決定了施工 項目管理的特殊性。施工項目具有多樣性、固定性及龐 大性的特點，施工項目管理的特殊性主要體現(xiàn)為：生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有“產(chǎn)成品”（工程項目）；買賣雙方都投入生 產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項 目管理是 對特殊商品、特殊生產(chǎn) 活動、在特殊市場上進行的特殊交易活 動的管理，其復(fù)雜性和艱難性都是其他生 產(chǎn)管理所不能比 擬的。（3）施工項目管理的內(nèi)容是按 階段變化的。每個施工項 目都按建設(shè)程序進行，也按施工程序進行，從開始到結(jié)束，要經(jīng)過幾年乃至十幾年的時間。施工項 目管理隨 時間的推移帶來施工內(nèi)容的 變化，因而也要求管理內(nèi)容隨之改 變。施工

7、項 目的準(zhǔn)備階段、基礎(chǔ) 施工階段、結(jié)構(gòu)施工階段、裝修施工階段、安裝施工階段、驗 收交工階段的管理內(nèi)容差異很大。因此，管理者必須 做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進 行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。（4）施工項目管理要求 強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項 目生產(chǎn)活動的獨特性，使得對產(chǎn)生的問題難以補救或雖可補救但后果嚴(yán)重；由于參與施工的人 員不斷流動，需要采取特殊的流水方式，使得組織工作量很大；由于施工在露天 進行，工期長，需要的資源多，并且施工活動涉及復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)關(guān)系、法律關(guān)系、行政關(guān)系和人際 關(guān)系等，故施工項目管理中的 組織協(xié)調(diào) 工作最為艱難、復(fù)雜 和多變，

8、必須強化組織協(xié)調(diào)，才能保證施工順利進行。主要強 化方法包括 優(yōu)選項目經(jīng)理，建立調(diào)度機構(gòu)，配備稱職的調(diào)度人員，努力使調(diào)度工作科學(xué)化、信息化，建立起動態(tài)的控制體系。三、施工項目管理的主要內(nèi)容在施工項目管理的全 過程中，為了實現(xiàn)各階段目標(biāo)和最終目標(biāo)，在進行各項活動時，必須加強管理工作。在施工實 踐中，施工項目的具體管理內(nèi)容一般由施工企 業(yè)法人代表根據(jù) 簽訂的施工合同和 該企業(yè)的管理模式，向項目經(jīng)理下達 “項目管理目 標(biāo)責(zé)任書”來確定；在項目管理期間，由發(fā)包人或其委托的 監(jiān)理工程師或企業(yè)管理層按規(guī)定程序提出的、以施工指令形式下達的因工程變 更而導(dǎo)致的額外施工任 務(wù)或工作，均應(yīng)列入項目管理范圍。不同的企

9、業(yè) 與施工項目經(jīng)理簽訂的責(zé)任書不同，其管理的權(quán)力和內(nèi)容也稍有 變化。在建設(shè) 工程項目管理規(guī)范中，項 目管理主要包括以下內(nèi)容：（一）建立施工項目管理組織（1）由企業(yè)采用適當(dāng)?shù)姆绞?選聘稱職的施工項目經(jīng)理。（2）根據(jù)施工項目組織原則，選用適當(dāng)?shù)慕M織形式，組建施工項目管理機構(gòu)，明確責(zé)任、權(quán)限和義務(wù)。（3）在遵守企業(yè)規(guī)章制度的前提下，根據(jù)施工 項目管理的需要，制定施工 項目管理制度。（二）進行施工項目管理規(guī)劃施工項目管理規(guī)劃是對施工項目管理目標(biāo)、組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進 行預(yù)測和決策，做出具體安排的 綱領(lǐng)性文件。（1）進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定 階段控制目標(biāo)，從局部到整體全

10、面地 進行施工活 動和施工項目管理。（2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系 圖和施工項目管理工作信息流程 圖。（3）編制施工管理 規(guī)劃，確定管理點，形成文件，以利執(zhí)行?，F(xiàn)階段這個文件便以施工 組織設(shè)計代替。（三）進行施工項目的目標(biāo)控制施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)。實現(xiàn) 各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在。因此應(yīng) 當(dāng)堅持以控制 論原理為指導(dǎo)，進行全過程的科學(xué)控制。施工項 目的控制目 標(biāo)分為：進度控制目 標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo) 和施工現(xiàn)場控制目標(biāo)。由于在施工 項目目標(biāo)的控制過程中，會不斷受到各種客 觀因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性，故應(yīng)通過

11、組織協(xié)調(diào) 和風(fēng)險管理，對施工項目目標(biāo)進行動態(tài)控制。（四）對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工 項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，主要包括勞動力、材料、設(shè)備、資 金和技術(shù)（即5M）。生產(chǎn)要素管理的三 項內(nèi)容包括：分析各項生產(chǎn)要素的特點；按照一定的原則和方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價；對施工項目的各項生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。（五）施工項目的合同管理由于施工 項目管理是在市 場條件下進行的對特殊交易活 動的管理，這種交易活 動從投標(biāo)開始，并持續(xù)于項目管理的全 過程，因此必須依法簽訂合同，進行履約經(jīng)營。合同管理的好壞直接影響項 目管理及工程施工的技 術(shù)經(jīng)濟效

12、果和目標(biāo)實現(xiàn)。因此要從招投標(biāo) 開始，加強工程承包合同的 簽訂、履行管理。合同管理是一項執(zhí)法、守法活動。市場有國內(nèi)市 場和國際市場，因此合同管理相應(yīng)涉及國內(nèi)和國 際有關(guān)法規(guī)和合同文本、合同條件，在合同管理中應(yīng) 予高度重 視。為了取得經(jīng)濟效益，還必須重視索賠工作，講究方法和技巧，提供充分的 證據(jù)。（六）施工項目的信息管理管理要依靠信息。施工項 目管理是一 項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活 動，要依靠大量信息并對大量信息進行管理。而信息管理又要依靠計 算機進行輔助。所以，進 行施工項目管理和施工 項目目標(biāo)控制的動態(tài)管理，必須依靠信息管理，并應(yīng)用計算機進行輔助。需要特別 注意信息的收集與 儲存，使一個項目的經(jīng)驗

13、和教訓(xùn)得到記錄和保留，為以后的項目管理服 務(wù)。故認真記錄總結(jié)，建立檔案及保管制度是非常重要的。（七）施工項目的組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào) 是指以一定的 組織形式、手段和方法，對項 目管理中產(chǎn)生的關(guān)系不 暢進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活 動。在控制與管理的 過程中，由于各種條件和 環(huán)境的變化，必然形成不同程度的干擾，使原計劃的實施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào) 要依托一定的組織、形式和手段，并針對 干擾的不同種類和關(guān)系而分 別對待。除努力尋求規(guī)律以外，協(xié)調(diào)還要依靠應(yīng)變能力、處 理偶然事件的機制和能力。協(xié)調(diào) 是為順利地 “控制 ”服務(wù)的，協(xié)調(diào)與控制的目的都是 為了保證目標(biāo)的實現(xiàn)。（八）施工項目的現(xiàn)場

14、管理建筑施工在 現(xiàn)場進行就必然有施工 現(xiàn)場管理問題，施工現(xiàn)場是指進行工業(yè)和民用項目的房屋建筑、設(shè)備安裝、管線輔設(shè) 等施工活 動，經(jīng)批準(zhǔn)所占用的施工 場地。施工現(xiàn)場管理就是運用科學(xué)的管理思想、管理組織、管理方法和管理手段，對施工現(xiàn)場的各種生產(chǎn)要素，如人（操作者、管理者）、機（設(shè)備）、料（原材料）、法（工藝、檢測）、環(huán)境、資金、能源、信息等，進 行合理配置和 優(yōu)化組合，通過實施計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、激勵等管理職 能，保證現(xiàn)場按預(yù)定的目標(biāo)，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、安全、文明的生產(chǎn) 的過程。（九）施工項目的竣工驗收施工項目竣工驗收是指整個 項目的完成驗收。建筑施工項 目竣工驗收是建設(shè)項目竣工驗收

15、的一個 組成部分，其含義是施工企業(yè)完成承建的單項工程后，接受建設(shè)單位及有關(guān) 單位的檢驗，合格后向建設(shè)單位交工。它與建設(shè)項 目竣工驗收不同，建設(shè)項目竣工驗收是動用驗收。（十）施工項目的考核評價施工項目考核評價的目的是 規(guī)范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確認項目管理成果，對項目管理進行全面考核和 評價。（十一）施工項目的回訪保修工程項目的質(zhì)量回訪與保修是在工程 項目竣工后的一定 時間內(nèi)（在質(zhì)量保修期內(nèi)），由施工單位派人到建 設(shè)單位或用戶處了解工程 項目的運行情況和存在 問題，并對因施工單位的施工 責(zé)任而造成的工程質(zhì)量問題實施保修，不留隱患。四、施工項目管理的程序建筑施工項目管理的程序一般 為：編

16、制項目管理規(guī)劃大綱，編制投標(biāo)書并進行投標(biāo)，簽訂施工合同，選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托 組建項目經(jīng)理部，企業(yè)法定代表人與 項目經(jīng)理簽訂“項目管理目 標(biāo)責(zé)任書”，項目經(jīng)理部編制“項目管理實施規(guī)劃”，進行項目開工前的準(zhǔn) 備，施工期間按“項目管理實施規(guī)劃”進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資 料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門，企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作 進行考核評價并兌現(xiàn)“項目管理目 標(biāo)責(zé)任書”中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體，在保修期滿前企業(yè)管理層根據(jù) “工程質(zhì)量保修書”的約定進行項目回訪保修。施工項目管理

17、的程序可分 為五個階段，它們構(gòu)成施工 項目管理的全過程。（一）投標(biāo)與簽訂合同階段建設(shè)單位對建設(shè)項目進行設(shè)計和建設(shè)準(zhǔn)備、具備 了招標(biāo)條件以后，便發(fā)出招標(biāo)公告（或邀請函），施工單位見到招標(biāo)公告或接到邀 請函后，從作出投標(biāo)決策至中 標(biāo)簽約，實質(zhì)上是在進行該施工項目的管理工作。本工作的最終 目標(biāo)就是簽訂工程承包合同，為此須進行以下工作：施工企業(yè)從經(jīng)營戰(zhàn)略的高度作出是否投 標(biāo)爭取承包 該項目的決策；決定投標(biāo)以后，從多方面（企業(yè)自身、相關(guān)單位、市場、現(xiàn)場 等）掌握大量信息；編制切合工程 實際的施工項目管理規(guī)劃大綱；編制既能使企業(yè)盈利，又有競爭力，可望中標(biāo)的投標(biāo)書；如果中標(biāo)，則與招標(biāo)方進行談判，依法簽訂工程

18、承包合同，使合同符合國家法律、法規(guī) 和國家計劃，符合平等互利的原 則。（二）施工準(zhǔn)備階段施工單位與招標(biāo)單位簽訂了工程承包合同、交易關(guān)系正式確立以后，便應(yīng)組建項目經(jīng)理部，然后在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，與企業(yè)管理層、建設(shè)單位、監(jiān) 理單位密切配合，進行施工準(zhǔn)備，使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件，以便開工。這 一階段主要進行以下工作：成立項目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理的需要建立機構(gòu)，配 備管理人員；制定施工項目管理實施規(guī)劃，以指導(dǎo)施工項目管理活動；進行施工現(xiàn)場準(zhǔn)備，使現(xiàn)場具備施工條件，利于進行文明施工；編寫開工申 請報告，待批開工。（三）施工階段這是一個自開工至竣工的 實施過程。在這 一過程中，項目經(jīng)理部既是決

19、策機構(gòu)，又是責(zé)任機構(gòu)、管理實施機構(gòu)。該階 段的最終目標(biāo)是完成合同規(guī)定的全部施工任 務(wù)，達到驗收、交工的條件，為 此主要進行以下工作：進行施工；在施工中努力做好 動態(tài)控制工作，保證質(zhì)量目標(biāo)、進度目標(biāo)、造價目標(biāo)、安全目標(biāo)、節(jié)約 目標(biāo)的實現(xiàn)；管好施工現(xiàn)場，實行文明施工；嚴(yán)格履行施工合同，處理好內(nèi)外關(guān)系，做好合同 變更及索賠工作；做好記錄、協(xié)調(diào)、檢查、分析工作。（四）驗收、交工與結(jié) 算階段這一階段可稱作 “結(jié)束階段”，與建設(shè)項目的竣工 驗收階段協(xié)調(diào)同步進行。其目標(biāo) 是對項目成果進行總結(jié)、評 價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。本階 段主要進行以下工作：工程收尾；進行生產(chǎn)試運轉(zhuǎn)；接受正式驗收；整理、移交

20、竣工文件，進 行工程款 結(jié)算、總結(jié) 工作，編制竣工總結(jié)報告；辦理工程交付手 續(xù)；項目經(jīng)理部解體。（五）用后服務(wù)階段這是施工項目管理的最后 階段，即在竣工驗收后，按合同規(guī)定的責(zé)任期進行用后服務(wù)、回訪 與保修，其目的是保證使用單位正常使用，發(fā)揮效益。該階 段主要開展以下工作：為保證工程正常使用而 進行必要的技 術(shù)咨詢和服務(wù)；進行工程回 訪，聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，觀察使用中的 問題，進行必要的 維護、修理和保修；進 行沉陷、抗震等性能觀察。五、施工項目管理的組織機構(gòu)施工項目管理組織是指為進行施工項目管理、實現(xiàn)組織職 能而進行組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、運行和調(diào)整。施工項 目管理組織機構(gòu)與企業(yè)管理

21、組織機構(gòu)是局部與整體的關(guān)系。組織 機構(gòu)設(shè)置的目的是充分 發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以實現(xiàn)施工項目管理的最終目標(biāo)。因此，企業(yè) 在推行項目管理時，合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是至關(guān)重要的。高效率的組織 體系和組織機構(gòu)的建立是施工 項目管理成功的組織保證。施工項目組織的形式與企 業(yè)的組織形式是不可分割的。不同的企業(yè)，其施工項目管理組織機構(gòu)的形式也略有不同。（一）工作隊式項目組織形式1.特征（1）項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽 調(diào)職能人員組成管理機構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。（2）項目管理班子成 員在工程建 設(shè)期間與原所在部 門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單 位負責(zé)人員負責(zé)業(yè)務(wù) 指導(dǎo)及考察

22、，但不能隨意干 預(yù)其工作或 調(diào)回人員。（3）項目管理組織與項目同壽命。項 目結(jié)束后機構(gòu)撤 銷，所有人員仍回原所在部 門和崗位。2.適用范圍這種項目組織形式適用于大型 項目、工期緊 迫的項目、要求多部門多工種配合的 項目。它要求項 目經(jīng)理素質(zhì)高，指揮能力強，有快速組織隊伍及善于指 揮來自各方人 員的能力。3.優(yōu)缺點工作隊式項目組織形式的優(yōu)點是：選調(diào)人員可以完全 為項目服務(wù)；項目經(jīng)理權(quán)力集中，干擾少，決策及時，指揮靈便；項目管理成 員來自各職能部門，在項目管理中配合工作，有利于取 長補短，培養(yǎng)一專多能人才；各專業(yè)人員集中在現(xiàn)場辦公，減少扯皮和等待 時間，提高辦事效率。其缺點是：各類 人員來自不同部

23、 門、不同的專業(yè) ，配合不熟悉，難免配合不力；各類人員同一時段內(nèi)的工作差異很大，容易出 現(xiàn)忙閑不均，可能導(dǎo)致人才浪費；職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用等。（二）部門控制式項目組織形式1.特征該組織形式的特征是：不打亂企業(yè)原有建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或某一施工 隊組織管理，由被委托的部門領(lǐng)導(dǎo)在本部門選人組成項目管理班子，項目結(jié)束后，項目班子成 員恢復(fù)原職。2.適用范圍這種形式的 項目組織一般適用于小型的、專業(yè) 性較強的、不需涉及眾多部 門的施工項目。3.優(yōu)缺點該組織形式的優(yōu)點是：人員熟悉，人才的作用能充分 發(fā)揮；從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)啟動時間短；職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡單，易于協(xié)調(diào)。其缺點是

24、：不利于精簡 機構(gòu)；不利于對固定建制的 組織機構(gòu)進行調(diào)整；不能適應(yīng)大型項目管理的需要。（三）矩陣式項目組織形式1.特征（1）項目組織機構(gòu)的職能部門和企業(yè)的職能部門相對應(yīng)，多個項目與企業(yè)職能部門結(jié)合成矩陣形狀的組織機構(gòu)。（2）職能原則與對象原則相結(jié)合，既發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢，又發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢。（3）企業(yè)職能部門是永久性的，項目管理組織機構(gòu)是臨時的。職能部門負責(zé)人對參與項目管理班子的成 員有調(diào)動、考察和業(yè)務(wù) 指導(dǎo)的責(zé)任；項目經(jīng)理則將參與項目組織的人員有效地組織起來，進行項目管理的各項工作。（4）項目管理班子成 員接受企業(yè)原職能部門負責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。職 能部門側(cè)重業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) ，項目

25、經(jīng)理側(cè)重行政領(lǐng)導(dǎo)。項 目經(jīng)理對參與項目組織的成員有使用、獎懲、增補、調(diào)換 或辭退的權(quán)力。2.適用范圍矩陣式項目組織形式適用于同 時承擔(dān)多個項目工程的企 業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人 員都有需求，加在一起數(shù)量較大，采用矩陣式組織形式可以充分利用有限的人力 資源對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。該組織 形式也適用于大型、復(fù)雜 的施工項目。因大型復(fù)雜 的施工項目要求多部 門、多技術(shù)、多工種配合 實施，在不同階段，對不同人員有數(shù)量不同和搭配各異的需求，顯然部門控制式和工作 隊式組織均不能滿足項目的這種要求。3.優(yōu)缺點該組織形式兼有工作 隊式和部門控制式兩種形式的 優(yōu)點

26、，把職能原則與對象原則融為一體，解決了傳統(tǒng)模式中企 業(yè)組織與項目組織的相互矛盾；它既有利于人才的全面培養(yǎng)，又有利于人力 資源的充分利用。但它也存在缺點，主要表現(xiàn) 在人員來自各職能部門，既受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，又受原部門領(lǐng)導(dǎo)，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)在意見不一致時，易產(chǎn)生矛盾，使當(dāng)事人無所適從。矩陣 式組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢 通，均有較高要求。在組織協(xié)調(diào) 內(nèi)部的關(guān)系 時，必須要有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法。（四）事業(yè)部式項目組織形式1.特征（1）事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對外有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，可以是一個獨立 單位。事業(yè) 部可以按地區(qū) 設(shè)置，也可以按

27、工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè) 部能較迅速地適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，調(diào)動部門積極性。當(dāng)企業(yè)向大型化、智能化發(fā) 展時，事業(yè)部式是一種很受歡迎的選擇，它既可以加強經(jīng)營戰(zhàn) 略管理，又可以加強項目監(jiān)理。（2）在事業(yè)部（一般為其中的工程部或開 發(fā)部，對外工程公司是海外部）下邊設(shè)置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責(zé)，有的可以直接對業(yè)主負責(zé)，根據(jù)其授權(quán)程度而決定。2.適用范圍事業(yè)部式項目組織適用于大型 經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別適用于遠離公司本部的工程承包。但如果一個地區(qū)只有一個項目、沒有后續(xù)工程時不宜設(shè)立地區(qū)事業(yè)部，即它適宜在一個地區(qū)有 長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量 時采用。3.優(yōu)缺點事業(yè)部式項目組織形式的優(yōu)點是能較迅速地適 應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力；既可以加強經(jīng)營戰(zhàn)略的管理，又可以加強項目的管理；有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù) ，便于企業(yè)開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。缺點是企業(yè)對項 目部的約束力減弱，有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)的松散。因此企業(yè) 必須加強制度約束，強化企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。六、施工項 目經(jīng)理的財權(quán)與會計責(zé)任施工項目經(jīng)理是施工承包企 業(yè)法定代表人在施工 項目上