公司員工績效考核管理制度及辦法

1、員工績效考核管理制度及辦法一、總則為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。二、考核目的1 、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝 聚力和團隊精神的人才隊伍 . 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機 制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成 績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪 酬待遇 （含員工持股權(quán)重調(diào)整） 以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與 決策依據(jù)。4 、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司 雙向溝通的平臺，以增進管理效率。三、考核原則1 、以公司對員工的經(jīng)營

2、業(yè)績指標及相關(guān)的管理指標，和員工實際 工作中的客觀事實為基本依據(jù)；2 、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則；3 、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng) 營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計 （ 分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核 ） 。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：1 、 試用期內(nèi) , 尚未轉(zhuǎn)正員工2 、 連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上3 、 兼職、特約人員五、各類考核時間排定表考核類別 考核時間 復(fù)核時間 考核終定時間年中考核 6 月 1日到 5 日 6 月 5日到 8 日 6 月

3、 15日年度考核 1 月 15日到 20日 1 月 21日到 23日 1 月 25日 轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行注： 1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就 績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間2 、人事復(fù)核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員 工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁3 、 考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總， 新的績效目 標進行備案歸檔的時間。4 、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核， 年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的 考核。六、考核體制考核實行直

4、接主管評估部屬， 部門主管復(fù)評制。 人力資源部對員工 考核有政策制 （續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容 ） 度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等 職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人 力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成） 是同方公司員工考核政策的最 終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表：考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副 總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門

5、復(fù)核職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁分公司副總經(jīng)理以下人員的考核部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定技術(shù)人員技術(shù)主管評分公司人事間接主管核定注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直 接主管復(fù)評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。七、考核標準人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對 同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標準的核心理念是（員工） 分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小， 將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè) 計考核標準與

6、量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分 為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標準與量表。公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面， 不同部門類的員工，其考核標準的權(quán)重也不一樣，具體如下：各類員工考核權(quán)重比例圖：考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類業(yè)績考核 約占 70 50 40能力考核 約占 15 30 30態(tài)度考核 約占 15 20 30員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分八、考核表1 、 考核表按工作性質(zhì)進行分類， 分為經(jīng)營管理類和職能管理類研 發(fā)技術(shù)類三種， 各類下面再細分成主管和非主管， 由人力資源部與各 相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格。 人力

7、資源部對考核的指標制定有一 定通用性的評分參考表， 各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和 要點進行調(diào)整， 但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前， 不能擅自調(diào)整考評 結(jié)構(gòu)和要素賦分。2 、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中， 除人事決策 委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。九、考核評價1 、 考核結(jié)果的等級評定：全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)” 、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95 分以上 85 95 分 70 84 分 5069分 50 分以下2 、 考核等級比例控制：為

8、減少考核的主觀性及心理誤差 （暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等）， 考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分 公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù) 5 優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù) 15 中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù) 65 有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù) 10急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù) 5 注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者， 必須同時提供具體的事實依據(jù) 十、考核程序考核的一般操作程序：1 、 員工自評：按照“考核權(quán)限表” ，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M 行自我評估2 、 直接主管復(fù)

9、評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復(fù)評。3 、 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估， 并最后認定。補充建議： 當(dāng)直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大 , 甚至跨越檔級時：1 、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評2 、 如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管可以進行復(fù)評，并 向該員工的間接主管說明情況3 、 當(dāng)員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)出現(xiàn)檔級上的差別， 建議主管 應(yīng)該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”當(dāng)員工最后考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時1 、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”2 、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材 料。

10、十一、考核申訴1 、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公 開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。2 、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部 門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào)； 如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議， 可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。3 、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。十二、考核與獎懲1 、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤， 按員工的年度考核成績對 員工的職位工資進行調(diào)整，調(diào)整原則如下： 特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級 優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當(dāng)時，可作職務(wù)晉升處理 中等員工：崗位津貼不作調(diào)整. 有待提高

11、員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。 急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。2 、年度考核為“有待提高類”員工的處理 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理 若年中考核再評為“有待提高” ，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級 在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處 理。 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為 “急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。3 、年度考核為“急需提高類”員工的處理 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員 工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該

12、員工崗位津貼相 應(yīng)下調(diào)一級 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工 進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高” ，則公司與此 員工解除勞動用工關(guān)系； 如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用， 但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。十三、附則1 、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。2 、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。3 、本制度生效時間為 2000年 1月 10日同方分公司總經(jīng)理綜合考核量表姓名： 部門： 日期： 表格編號： f002 a考核項目 考核要素及各等級分 自評分 復(fù)評分 1 復(fù)評分 2 業(yè)績考核（ 70 分） 1 營業(yè)凈利潤額（ 9、7、5、

13、3、2）2 銷售收入同期增長（ 9、 7、5、3、 2）3 銷售回款（ 9、7、 5、3、2）4 凈資本收益（ 6、5、 4、 3、2）5 人員培訓(xùn)（ 7、5、 4、3、2）6 內(nèi)部綜和管理（ 7、 5、4、3、 2）7 資金周轉(zhuǎn)（ 5、4、 3、2）8 產(chǎn)品品質(zhì)（ 6、5、 3、2）9 （銷售）費用利潤比（ 6、 5、3、2）10 人工成本（ 6、5、 3、2）綜和調(diào)整（ 18 分） 1 關(guān)鍵經(jīng)營指標達成2 完成難度3 行業(yè)環(huán)境是否有利態(tài)度考核（ 15 分） 1 品德言行（ 4、3、2）2 團隊協(xié)作（ 4、3、 2）3 工作責(zé)任心（ 7、5、 3）能力考核（ 15 分） 1 全面領(lǐng)導(dǎo)能力（

14、4、3、1）2 創(chuàng)新學(xué)習(xí)（ 4、3、 2）3 授權(quán)指導(dǎo)（ 3、2、 1）4 工作效率（ 2、1、 0）5 協(xié)調(diào)溝通（ 2、1、 0）總合計分數(shù)主管領(lǐng)導(dǎo)可對總經(jīng)理明確下一年度工作目標及標準：下年度目標 績效標準復(fù)評人綜和評語主管副總及公司總裁綜和評語員工簽字： 相關(guān)復(fù)評人： 總裁：注：綜和調(diào)整分由“總經(jīng)理評分標準及調(diào)整表”中的小計欄中取得同方分公司總經(jīng)理考核評分標準及調(diào)整表姓名：部門： 職務(wù)： 表格編號： f002 b項目 考核指標 目標達成難度 行業(yè)環(huán)境形勢 努力性 各項指標小計偏難 適中 偏易 惡劣 適中 有利 敬業(yè) 一般 偏低 自調(diào)分 復(fù)評 調(diào)整 1 復(fù)評調(diào)整 2關(guān)鍵業(yè)績指標調(diào)整（ 18分

15、） 1 經(jīng)營利潤額（減虧額） +1 0 -1 + 0 + 02 銷售收入同期增長 +1 0 -1 + 0 + 03 銷售回款、周轉(zhuǎn)天數(shù) +1 0 -1 + 0 + 04 凈資本收益率 + 0 + 0 + 05 人員培養(yǎng)與穩(wěn)定性 +1 0 -1 + 0 + 06 內(nèi)部綜和建設(shè)管理 +1 0 -1 + 0 + 07 資金周轉(zhuǎn)、運作效率 + 0 + 0 + 08 產(chǎn)品質(zhì)量好壞、客訴 + 0 + 0 + 09 （銷售）費用利潤比 +1 0 -1 + 0 + 010 人工成本控制 + 0 + 0 + 0綜和調(diào)整分數(shù)小計考核要素 考核指標 （中間）標準描述 適中 有利 敬業(yè) 一般 偏 低態(tài)度考核（ 15

16、分） 1 品德言行（ 4） 品行誠實 言行規(guī)律 平易近 人（3分） 0 + 02 團隊協(xié)作（4）服從公司大局 能主動支援其它部門 （3分）0 + 03 工作責(zé)任心（ 7 ） 較敬業(yè) 能按進度完成工作任務(wù)（ 6 分） 0 +考核要素 考核指標 （中間）標準描述 0 + 0能力考核（ 15 分） 1 領(lǐng)導(dǎo)能力（ 4） 經(jīng)營與規(guī)劃、內(nèi)部管理、人 員統(tǒng)籌、公關(guān)交往能力均可（ 3） 0 + 02 創(chuàng)新學(xué)習(xí)（ 4） 工作中有創(chuàng)新表現(xiàn)，能創(chuàng)造并支持員工的培訓(xùn) 與學(xué)習(xí)（ 3） 0 + 03 授權(quán)指導(dǎo)（ 3） 能適當(dāng)分權(quán)，指導(dǎo)下屬，培訓(xùn)下屬（ 2 ） 0 + 04 工作效率（ 2） 工作按計劃，不誤期，表現(xiàn)符合

17、要求（ 1） 0 +05 協(xié)調(diào)溝通（ 2） 尚能與公司內(nèi)、外各部門合作，達成工作目標 （） 0 + 0注：1 、 業(yè)績考核的業(yè)績指標調(diào)整分是考慮到同方的分公司跨行業(yè)比較 大，為了能在不同行業(yè)的經(jīng)理之間有一種可比性， 同時也時為了體現(xiàn) 各個指標考核的公平性與客觀性， 特別對于每項指標從 “業(yè)績達成難 度”“個人努力”“行業(yè)環(huán)境狀況”三方面進行微調(diào)。例如，對于“經(jīng) 營利潤額” 這個考核指標， 銷售中心總經(jīng)理可能在業(yè)績考核中得分為5 分，在進行微調(diào)時，從“行業(yè)環(huán)境形勢”考慮，同方在計算機行業(yè) 的競爭優(yōu)勢不強，故可以對本指標加 1 分，“目標難度”方面，由于 本行業(yè)的特點，完成利潤有一定的客觀困難，

18、故可以對本指標加 1 分，再從總經(jīng)理“個人努力性”而言，總經(jīng)理自認為個人努力去完成本指 標（這時指自評），則本指標也可以加 1 分。因此，在“經(jīng)營利潤” 指標上，總經(jīng)理得分為“ 5分” +微調(diào)分“ 3分”=8分2 、 另外，總經(jīng)理所有的“業(yè)績指標”都可以從“目標難度” 、“行 業(yè)環(huán)境”、“個人努力”三方面得出一個微調(diào)分。3 、 態(tài)度考核與能力考核均是較主觀的考核指標， 所以本參考表給 出了一般意義上的指標內(nèi)容解釋，具體考核時，如有必要，各部門及 分公司可在知會公司人事部的前提下對本表進行修正。4 、 總經(jīng)理最后得分 =業(yè)績指標分 +業(yè)績指標微調(diào)小計分 +態(tài)度指標 分+能力指標分5 、 總經(jīng)理“

19、績效考核”程序 =總經(jīng)理自評后，上報總部人力資源 部，再交總經(jīng)理主管副總裁、 財務(wù)副總裁復(fù)評， 最后由公司總裁審定。同方分公司副總經(jīng)理綜和考核量表姓名： 部門： 日期： 表格編號： f003 a考核項目 考核要素及各等級分 自評分 總經(jīng)理分 職能主管分業(yè)績考核（ 60 分） 1789101112態(tài)度考核（ 10 分） 1 品德言行（ 3、2、1）2 團隊協(xié)作（ 3、2、 1）3 工作責(zé)任心（ 4、3、 1）能力考核 （30 分） 1 全面領(lǐng)導(dǎo)能力（ 7、5、3）2 創(chuàng)新學(xué)習(xí)（ 4、3、 2）3 授權(quán)指導(dǎo)（ 5、3、 2）4 工作效率（ 6、4、 2）5 協(xié)調(diào)溝通（ 8、6、 4、2）合計分數(shù)下

20、年度目標 績效標準總經(jīng)理及職能總經(jīng)理綜和評語復(fù)核人綜和評語員工簽字：直接考核人： 最后考核人認定：同方分公司副總經(jīng)理考核評分標準表姓名： 部門： 職務(wù)： 表格編號： f003 b評分說明：1 、 關(guān)于“業(yè)績考核”：因同方分公司跨行業(yè)較多，分公司副總經(jīng)理一般是分管“銷售市 場”、“人事行政”、“財務(wù)”、“生產(chǎn)、品質(zhì)”“研發(fā)技術(shù)”四類，故本 考核量表為能取得有較強的針對性， 所以在業(yè)績考核部分只提供 “考 核權(quán)重”及“可選擇考核指標” 。不同類型的副總經(jīng)理，由考核人在 考核指標中選擇 812 個指標進行考核，并評分。如有必要，考核人 提供被考核人的具體工作事實作為考核分數(shù)的補充解釋。各項可選指標如

21、下：（1） 市場經(jīng)營類指標 年度營業(yè)純利潤額（減少虧損額） ： 銷售費用類（同期增、減率） ： 銷售收入同期增長率： 銷售回款率：2） 財務(wù)類指標 總資本收益率 銷售費用利潤比率 資金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)（或其它資本運作效率方面指標） 人工費用、管理費用同期增長率 銷售費用同期增長情況注：作為費用指標，應(yīng)當(dāng)與利潤增長指標參照來看，兩者是否 成同比例變化（ 3） 行政人事類指標 中堅員工隊伍的培訓(xùn)與人員穩(wěn)定性 組織規(guī)劃、職位分析與設(shè)計等基礎(chǔ)性工作 公司的各項經(jīng)營管理制度設(shè)計與推進 員工滿意度 人工成本率 公司行政管理（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、總務(wù)后勤處理、保衛(wèi)與車隊管 理等）（ 4） 生產(chǎn)管理類指標 生產(chǎn)計劃的按質(zhì)

22、按量完成 職業(yè)安全與職業(yè)衛(wèi)生的建設(shè) 產(chǎn)品的品質(zhì)管理（ ISO9000 質(zhì)量體系的建設(shè)與維護） 客訴事件少（內(nèi)部）客戶滿意度 生產(chǎn)基地的建設(shè) 工程項目的建設(shè)與運作 產(chǎn)品原物料的采購、儲運計劃與運作 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)性（庫存天數(shù)）（ 5） 綜和管理指標 部門內(nèi)人員管理、團隊精神建設(shè) 部門內(nèi)人員培訓(xùn)與管理 部門內(nèi)上下溝通（制度方面、是否有例會、周會、周計劃與匯 報等形式） 部門內(nèi)的制度建設(shè) 部門內(nèi)的費用預(yù)算與控制 對外，與本行業(yè)主管部門關(guān)系是否融洽 對外，關(guān)于本行業(yè)競爭對手的情報收集、分析、整理。1、 以上幾類指標可以選擇后綜和使用， 其中第五類指標是參考指標2 、 在進行“業(yè)績指標”考核的同時，還可參考總

23、經(jīng)理考核評分中的“綜和調(diào)整”，從“難度”“環(huán)境”“個人努力”幾方面進行調(diào)整。3 、 關(guān)于“態(tài)度考核”與“能力考核”考核指標同總經(jīng)理考核指標， 評分標準也可教材參考總經(jīng)理評分標同方公司研發(fā)技術(shù)人員綜和考核量表（通用）姓名： 部門： 日期： 表格編號： y004 a考核項目 考核要素及各等級分 自評分 直接主管分 間接主管分業(yè)績考核 40分 1 工作執(zhí)行情況（ 10、8、6、4）2 判斷準確度（ 6、4、 3、 2）3 工作計劃與統(tǒng)籌（ 6、4、 3、 2）4 指導(dǎo)與培訓(xùn)（ 6、4、 3、 2）5 項目的管理能力（ 6、4、 3、 2）6 組織協(xié)調(diào)方面（ 6、 4、3、2）態(tài)度考核 30分 7 遵

24、守公司規(guī)章（ 6、4、3、2）8 工作責(zé)任心（ 6、4、 3、 2）9 團隊協(xié)作性（ 6、4、 3、 2）10 工作積極性（ 6、 4、3、2）11 技術(shù)保密意識（ 6、 4、 3、2）能力考核 30分 12 專業(yè)職務(wù)技能（ 12、10、9、7、5）13 創(chuàng)新能力（ 10、8、 6、 5）15 表達溝通與執(zhí)行（ 8、6、4、 2）14 業(yè)務(wù)規(guī)劃與指導(dǎo)（ 8、6、4、 2）合計分數(shù)下年度目標 績效標準直接主管綜和評語員工簽字： 考核人： 最后考核認定人：附表：研發(fā)技術(shù)人員考核參考表 （y004-b）指標 指標定義 等級分 因素等級定義1 、工作執(zhí)行能力 本指標專門考察員工對各項工作任務(wù)執(zhí)行的質(zhì)

25、量與數(shù)量 第 1等第 2等第 3 等第 4等第 5等 本指標滿分為 10分， 考核人對以下要點綜和考察后按 5 等打分：（5 等為 10 分，1 等為 2 分）能按進程完成承擔(dān)工作課題、工程項目工作完成無需督促、 工作完成效率高 課題、項目的質(zhì)量獲得好評（公司內(nèi)部評價、相 關(guān)機構(gòu)、有關(guān)客戶） 完成的課題與項目能為公司帶來可觀的利潤2 、判斷準確度 本指標是考察員工對各類信息、 事務(wù)的判斷準確性， 從而為有序工作、 準備材料、 選擇工作方法并最終完成工作任務(wù)提供幫助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指標滿分為 6 分， 考核人對以下要點綜和考察后按 6 等打分：（

26、6 等為 6 分，1 等為 1 分） 對承擔(dān)任務(wù)準確理解、抓住重點，并擬訂相應(yīng)工作計劃、執(zhí)行方 案 為完成任務(wù)，對方法、作業(yè)流程迅速準確選擇為完成任務(wù)，對相關(guān)法規(guī)、 公司規(guī)章的準確理解與恰當(dāng)運用、 并制作成文書性資料3 、 工作計劃與統(tǒng)籌 本指標是考察員工在承擔(dān)具體的項目、 課題 時，在計劃的統(tǒng)籌、 調(diào)查研究、 資料分析與運用等方面的表現(xiàn)； 同時， 員工對項目執(zhí)行中的風(fēng)險意識、 對意外情況的隨機應(yīng)變能力也在考察 之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核人對以下要點綜和考察后按 6 等打分：（6 等為 6 分， 1 等 為1分） 對

27、任務(wù)課題、工程項目的推進是否有完整的計劃與執(zhí)行 方案 是否按任務(wù)、項目的需要進行調(diào)查研究 并科學(xué)地整理分析 資料、并準確地運用 在項目推行中有很好地風(fēng)險意識，并從流程上、書面計劃上有好地預(yù)防措施 項目、任務(wù)進行中，能對意外情 況很好地處理4 、指導(dǎo)與培訓(xùn)員工（同事） 本指標是考察員工在任務(wù)進行中， 對下屬員工地業(yè)務(wù)指導(dǎo)性、對下屬地培養(yǎng)等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核人對以下要點綜和 考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分） 能科學(xué)合理地將 工作任務(wù)分配到下屬員工 能對下屬工作進行及時地督導(dǎo)以確保任 務(wù) 能對下屬工作提供及

28、時地幫助與指導(dǎo) 能為下屬創(chuàng)造良好地 條件以幫助他們完成工作 有計劃地在工作中培養(yǎng)下屬能力，并在各個行業(yè)有較穩(wěn)定地工作團隊5 、項目的執(zhí)行能力 本指標是考察員工在進行項目時的表現(xiàn) 第 1 等 第 2 等 第 3等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核 人對以下要點綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分） 在考察年度內(nèi)，多次完成招標任務(wù)，并順利完成，為公司創(chuàng)造利潤 能總結(jié)出執(zhí)行項目的一整套工作流程并在本部門內(nèi)推行 能在項目 執(zhí)行中，與公司外部建立良好地客群關(guān)系， 樹立良好地公司形象 能 在項目執(zhí)行中，與公司其它部門建立良好地伙伴關(guān)系。續(xù)表 1：研發(fā)技術(shù)人員考核參考

29、表指標 指標定義 等級分 因素等級定義6 、組織協(xié)調(diào)方面 本指標主要是對員工對本部門開展工作、 協(xié)調(diào)關(guān) 系、解決沖突方面進行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核人對以下要點綜和考察后按 6 等打分：（6等為6分，1等為1分） 對部門的年度課題任務(wù)能夠統(tǒng)籌計劃 能夠很好地指揮、督導(dǎo)員工工作、并能夠跨部門地創(chuàng)造良好條件以幫助工作。 營造部門良好地人際關(guān)系，能夠很好協(xié)調(diào)下屬員工 沖突 與外部門、公司外機構(gòu)發(fā)生的沖突能夠很好地協(xié)調(diào)，并不影 響到繼續(xù)合作地基礎(chǔ)7 、遵守公司規(guī)章與紀律性 本指標主要是考察員工在遵守公司規(guī) 章、服從大局以保證公司整體

30、利益的紀律性。注：本指標所指紀律性 要與個人品性、品格區(qū)分開來。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核人對以下要點綜和考察后按 6 等打 分：（6等為6分，1等為1分） 工作中始終按有關(guān)法規(guī)、公司有 關(guān)規(guī)章辦事 工作中能夠以公司整體利益為重，不因部門利益而作 出有損公司利益的事。 不因個人行為而作出有損公司客群關(guān)系、 與相關(guān)機構(gòu)關(guān)系的事 不因個人而造成本部門的工作效率的低下不 因個人而破壞與公司其它部門的合作伙伴關(guān)系與再次合作基礎(chǔ)。8 、工作責(zé)任心 本指標主要是考察員工為完成承擔(dān)的任務(wù)、 課題而 盡心盡力、排除困難等方面的表現(xiàn) 第 1 等

31、第 2等 第 3等 第 4等 第 5 等 第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核人對以下要點綜和考察后按 6 等打分：（6等為6分，1等為2分） 考核期內(nèi)工作的態(tài)度 員工 對待工作困難的態(tài)度與表現(xiàn) 員工面對的行業(yè)環(huán)境對工作開展的難 易9 、團隊協(xié)作 本指標是考察員工在工作中的協(xié)作精神、團隊配合 的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指標滿 分為 6 分，考核人對以下要點綜和考察后按 6 等打分：（ 6 等為 6 分， 1等為1分） 承擔(dān)任務(wù)時，能否與其它部門很好地合作 承接項 目時，能否以公司整體利益為重 是否在本部門推行團隊作業(yè)流程 并為全體員工

32、所接受 考核期內(nèi)，在項目招標、推行，課題開發(fā)等 方面有無團隊合作的具體事實10 、技術(shù)保密 根據(jù)技術(shù)職務(wù)的特殊性，技術(shù)保密性是考察員工在 執(zhí)行研發(fā)任務(wù)中的保密意識與保密行為 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等 第 5 等第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核人對以下要點綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分） 對本部門的技術(shù)保密有相關(guān)的規(guī)章制度與紀律 部門員工的保密意識較好 員工在執(zhí)行工 作時，無有意與無意的泄密行為 考核期內(nèi)，員工沒有發(fā)生泄密行 為及給公司造成利益、信用、社會形象的損害。續(xù)表 2：研發(fā)技術(shù)人員考核參考表指標 指標定義 等級分 因素等級定義11 工作積極性 本項指

33、標主要考核員工在考核期內(nèi)總體的工作態(tài)度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指標滿分為 6 分，考核 人對以下要點綜和考察后按6等打分：（6等為6分，1等為1分） 工作考勤、加班時的態(tài)度 主動、自覺的工作意識 主動協(xié)作、援 助他人的表現(xiàn)（不影響本職前提）12 專業(yè)職務(wù)技術(shù) 本項主要考察員工承擔(dān)職務(wù)所需具備的專業(yè)才能 與發(fā)展?jié)摿?第 1 等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6等 本指標滿分為 12分，考核人對以下要點綜和考察后按 6 等打分：（6 等為 12分， 1 等為1-2分） 是否具有承擔(dān)本職所必備學(xué)歷，并能不斷進修 是 否具有某項突出技術(shù)（或技術(shù)成果） 技術(shù)

34、方面，是否有相關(guān)的知 識且能有助工作3社會交際、溝通協(xié)調(diào)能力13 創(chuàng)新意識與能力 本指標主要考察員工的技術(shù)創(chuàng)新能力 第 1 等 第 2等第 3等第 4等第 5等 本指標滿分為 10分，考核人對以下要點 綜和考察后按5等打分：（5等為10分，1等為1-2分） 研發(fā)與項 目推進中， 是否有所創(chuàng)新以提高工作效率 （工序上、 材料上、成本上、 利潤上等） 是否能有突破常規(guī)的技術(shù)表現(xiàn) 其它能得到業(yè)內(nèi)認同的技術(shù)創(chuàng)新意識與表現(xiàn)14 業(yè)務(wù)規(guī)劃與指導(dǎo)統(tǒng)籌（主管用） 本指標綜和考察指標。主要從 總體上考察員工對業(yè)務(wù)的規(guī)劃能力與對下屬的指導(dǎo)統(tǒng)籌、 內(nèi)部管理能 力及其它未提及能力 第 1等第 2等第 3等第 4等第

35、5等第 6等 本指 標滿分為 8分，考核人對以下要點綜和考察后按 6等打分：（6等為 8 分，5等為6分，4等為4分，4等以下均以1分遞減） 對本職的 價值與意義有充分理解， 并能在對有關(guān)情況分析和外部調(diào)查研究基礎(chǔ) 上，提出預(yù)見性方案與設(shè)想的能力日常中，對承擔(dān)的業(yè)務(wù)是否能統(tǒng)籌計劃的能力 部門內(nèi)部，能很好地安排下屬工作，并能給予適 當(dāng)激勵、指導(dǎo)、授權(quán)、管控的能力 溝通協(xié)調(diào)上，能與公司其它部 門、公司外部的客戶、部門內(nèi)部員工溝通協(xié)調(diào)、調(diào)和沖突的能力。15 理解判斷與創(chuàng)新執(zhí)行（非主管用） 本指標為綜和考察指標。主 要從總體上考察員工對業(yè)務(wù)的準確理解、判斷分析、調(diào)查研究、工作 報告、工作創(chuàng)新及其它未提

36、及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指標滿分為 8 分，考核人對以下要點綜和考察后按 6 等 打分：（6 等為 8分， 5 等為 6 分， 4 等為 4 分， 4 等以下均以 1 分遞 減） 表達溝通上，能與主管、團隊成員很好溝通交流，報告中能 正確地表達自己的觀點，并能就不同意見與其它成員很好地協(xié)調(diào) 理解判斷上， 對主管安排的任務(wù)能很好地理解與執(zhí)行， 并能正確地運 用各種資料、編排計劃 創(chuàng)新意識：能在工作中尋求創(chuàng)新，并有實 際表現(xiàn)與效果。同方銷售人員綜和考核量表（主管）姓名： 部門： 日期： 表格編號： x005-a考核項目 考核要素及各等級分 自評分 直接主管分 間接主管分 業(yè)績考核（ 50 分） 1 總體業(yè)績達成（ 8、6、4）2 總體回款達成（ 8、 6、4）3 業(yè)務(wù)處理流暢（ 5、 4、2、1）4 市場管控（ 6、4、 2、1）5 客戶管控（ 5、4、 2、1）4 統(tǒng)籌與計劃（ 5、4、 2、 1）5 授權(quán)與指導(dǎo)（ 7、6、 4、 2）3 員工的管理（ 6、4、 2、 1）9101112態(tài)度考核（ 20 分） 1 團隊協(xié)作與支援（ 7、5、3、1）2 工作主動性 （6 、4、 2）3 指導(dǎo)與服務(wù)精神（ 7、5、 4、 2）能力考核（ 30 分） 1 執(zhí)行與銷售技能（ 7、5、4、2