著名ERP失敗案例分析

1、著名ERpfe敗案例分析中國(guó)ER限施的成功率大約在20溢右,但我們看到和聽(tīng)到的 ERP失敗案例 卻為何總是那么幾個(gè)從這僅有的幾個(gè)案例,我們又能得到什么啟迪.也許真的是中華文化不養(yǎng)高科技,“家丑不可外揚(yáng),“揚(yáng)長(zhǎng)避短這是幾千年來(lái)的文化傳統(tǒng).一般的家事尚不肯道與外人的中國(guó)人,更何況是涉及到經(jīng)濟(jì)利益的重大事件呢ERP軟件不像硬件,ERP#及到企業(yè)的治理變革和流程再造,如此復(fù)雜的工程,決不是藥到即可病除,況且ERP也不是萬(wàn)能藥.設(shè)想在幾個(gè)月內(nèi)就將長(zhǎng)久累積在企業(yè)中的詬病一一化解,真是一場(chǎng)白日夢(mèng).其實(shí),ERP不成功或失敗都是很正常的事情,但我們的文化和游戲規(guī)那么決定,中國(guó)的企業(yè)永遠(yuǎn)都不敢面對(duì)失敗,嘴邊永遠(yuǎn)掛

2、著的是企業(yè)的輝煌業(yè)績(jī),和取得的無(wú)數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng).難道失敗是不能說(shuō)的秘密嗎對(duì)教訓(xùn)和失敗的漠視,也是中國(guó)軟件業(yè)難以“長(zhǎng)大成人的一個(gè)誘因.其實(shí),無(wú)論是企業(yè)還是用戶(hù),都太需要用別人的失敗教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)警醒和總結(jié),但這種經(jīng)驗(yàn)無(wú)從獲得,當(dāng)然,不是這種教訓(xùn)不存在,而是被深深地掩埋了.媒體上的案例大局部千篇一律,以歌功頌德為主,流程記錄為輔,對(duì)用戶(hù)根本沒(méi)有太大價(jià)值.企業(yè)就更不會(huì)將自己的失敗教訓(xùn)公之于眾了.在我國(guó)ERP實(shí)施的成功率大約在20%右,但我們看到和聽(tīng)到的 ERP失敗案例卻為何總是那么幾個(gè) 從這僅有幾個(gè)的案例,我們又能得到什么啟迪.三露聯(lián)想“婚變北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼簽訂

3、了 ERP實(shí)施合同.合同中聯(lián)想集成承諾 6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施,如不能按規(guī)定時(shí)間交工,違約金按千分之五來(lái)賠償ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX合作的雙方,一方是化裝品行業(yè)的著名企業(yè), 1998年銷(xiāo)售額超過(guò)7億,有 職工1200多人.一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司.這場(chǎng)本應(yīng)美滿的“婚 姻,由于Intentia 軟件產(chǎn)品漢化不徹底,造成了一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn) 題出現(xiàn)了 “婚變.后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化,包括軟件產(chǎn)品提供商 Intentia 公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題.但是由于漢化、報(bào)表生成 等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決,最終導(dǎo)致工程的失敗.合作的結(jié)果是不

4、歡而散,雙方只得訴諸法律,在經(jīng)歷了15個(gè)月的ERP&司之后,經(jīng)過(guò)庭內(nèi)調(diào)解,結(jié)果三露廠退還MOVEX十算機(jī)治理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬(wàn)元的賠償.哈藥“城門(mén)失火2000年,哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上 ERP工程,參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手 是Oracle與利瑪.一開(kāi)始,兩家在ERP軟件上打得難解難分,一年之后,Oracle 擊敗利瑪,哈藥決定選擇 Oracle的ER呦件.然而事情開(kāi)展極具戲劇性的是, 盡管軟件選型已經(jīng)確定,但是,為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP工程的“另一半,2001年10月,利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭,成為哈藥ERP工程實(shí)施效勞的“總包頭.但是,始料不及的是,到了

5、 2002年3月份,哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇 性的變化.利瑪在哈藥 ERP工程的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職.城門(mén)失火,殃及池魚(yú), 整個(gè)哈藥工程也被迫終止.而最近又有消息說(shuō)哈藥ERP工程又重新上馬,真是一波三折.標(biāo)致巨額投入擱淺廣州標(biāo)致汽車(chē)公司于成立不久,開(kāi)始著手MRPII工程的設(shè)備,目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、人事、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一治理,以提升公司運(yùn)行 效益,增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益.1988年公司開(kāi)始投資方案.由于中法合資的性質(zhì),法方總經(jīng)理和專(zhuān)家在決 策層中起決定作用.他們照搬法國(guó)標(biāo)致的模式,決定搞 MRPII,設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)使用 20年.1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng),1992年又實(shí)施了比利

6、時(shí) MSG公司的MACH7才務(wù)系統(tǒng),1993年開(kāi)始實(shí)施零配件銷(xiāo)售治理系統(tǒng) SMS總投入在 2000多萬(wàn)法郎.假設(shè)路子走對(duì)了,網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該開(kāi)展得很成熟.令人遺憾的是,廣州標(biāo)致汽車(chē) 公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實(shí)上已陷入進(jìn)退兩難的境地.主系統(tǒng)十幾個(gè)功能模塊,已 經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫(kù)存治理模塊MHF不到該軟件內(nèi)涵的十分之一,1993年后就沒(méi)有多大進(jìn)展；MACH財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過(guò)帳、對(duì)帳、關(guān)帳等功 能,報(bào)表只能用微機(jī)處理；PM從事系統(tǒng)準(zhǔn)確地說(shuō)只是一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù),只有輸入、 修改、刪除功能沒(méi)有查詢(xún),報(bào)表及各種統(tǒng)計(jì)均靠微機(jī)進(jìn)行.整個(gè)來(lái)看,投下 巨額資金,網(wǎng)絡(luò)的效益卻與當(dāng)初的宏圖大概相去甚遠(yuǎn).許繼工程被迫暫停19

7、98年初,河南許繼集團(tuán)采用 Symix公司現(xiàn)更名Frontstep 公司的產(chǎn)品 來(lái)實(shí)施ERP從1998年初簽單,到同年7月份,許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利. 包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組,以及物料清單的建立都很順利.廠商的售后服 務(wù)工作也還算到位,根本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移.另外,在培養(yǎng)許繼自己的二 次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作.如果這樣開(kāi)展下去,或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范然而,方案趕不上變化.到了 1998年8月份,許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化, 開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整.但是許繼高層在調(diào)整的過(guò)程中,更多地是關(guān)注企業(yè) 的生存,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和利潤(rùn)最大化,顯然沒(méi)有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)E

8、RP工程的影響.企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了,而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了,Symix廠商也似乎無(wú)能為力,想不出很好的解決方案.于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商,工程暫停,雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月,但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義.Symix的ERPS在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行.許繼在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中,許繼排名第 29位.許繼是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及限制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售為主的國(guó)有控股大型企業(yè),國(guó)家 520 戶(hù)重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的 12戶(hù)企業(yè)集團(tuán)之一.許繼集團(tuán)在堅(jiān)持把主業(yè)做 強(qiáng)、做大的同時(shí),不失時(shí)機(jī)地?cái)D身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管 理等行業(yè),并取得

9、了喜人的業(yè)績(jī).多年來(lái),許繼集團(tuán)堅(jiān)持"一業(yè)為主,多元開(kāi)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,支撐著企業(yè)的快速開(kāi)展,2001年許繼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 億元含 稅、利潤(rùn)億元,比2000年分別增長(zhǎng)34崎口%各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好 水平,繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位.許繼上ERP希望能解決三個(gè)方面的問(wèn)題：第一方面是是希望通過(guò)ERP標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過(guò)這種形式, 使產(chǎn)品本錢(qián)的計(jì)算更準(zhǔn)確.ERP選型時(shí),許繼公司接觸過(guò)包括 SAP Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒?guó)內(nèi)外 ERP廠商.開(kāi)始許繼想用 SAP的產(chǎn)品,但是SAP的出價(jià)是200萬(wàn)美元：軟件費(fèi) 100萬(wàn)美元,實(shí)施效勞費(fèi)100萬(wàn)美元

10、.而當(dāng)時(shí)許繼上ERP的預(yù)算只有500萬(wàn)元人民幣.國(guó)外ERP軟件用不起,許繼并沒(méi)有把目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)軟件企業(yè).由于在考 察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈?guó)內(nèi)廠商之后,許繼覺(jué)得國(guó)內(nèi)軟件廠商的設(shè)計(jì)思路和自己企業(yè)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)軟件已實(shí)現(xiàn)的功能相差不大.挑來(lái)挑去,許繼最終選擇了 Symix,一家面向中型企業(yè)的美國(guó)治理軟件廠商.許繼當(dāng)時(shí)的產(chǎn)值是15億元,與美國(guó)的中小型企業(yè)相當(dāng),而 Symix在中小型企業(yè)做得不錯(cuò),價(jià)位也比擬適中.而且按 照一般的做法,簽單的時(shí)候,一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5: 3: 2模式.而Symix開(kāi)出的條件非常優(yōu)惠：分 7步付款的方式.雙方就這樣成交了.ERP實(shí)施從1998年初簽單,到同年7月份,許繼實(shí)

11、施ERP的進(jìn)展都很順利.包括數(shù) 據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組,以及物料清單的建立都很順利.廠商的售后效勞工作 也還算到位,根本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移.另外,在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā) 隊(duì)伍方面也做了一定的工作.如果這樣開(kāi)展下去,或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí) 施ERP企業(yè)的典范.然而,方案趕不上變化.到了 1998年8月份,許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化,開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào) 整.原來(lái),許繼沒(méi)有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部,而是以各個(gè)分廠的形式存在.而各 個(gè)分廠在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件, 比方每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的采購(gòu)價(jià)格是 5分錢(qián),在市場(chǎng)上卻3分錢(qián)就可以拿到. 這樣必須進(jìn)行大調(diào)整.大調(diào)整的結(jié)

12、果是將這些零部件分廠根據(jù)模擬法人的模式來(lái)進(jìn)行運(yùn)作.許繼 的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間,如果還生存不下去,再考慮其他 方法.如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等.實(shí)施ERP在先,公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后.但是許繼高層在調(diào)整的過(guò)程中,更多地是關(guān)注企業(yè)的生存,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和利潤(rùn)最大化,顯然沒(méi)有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP工程的影響.企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了,而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了, Symix廠商 也似乎無(wú)能為力,想不出很好的解決方案.于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商,工程暫停,雖然已經(jīng)運(yùn)行了 5個(gè)月,但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義. Symix的ERP只是在許繼一些分公司的某一些功能上還

13、在運(yùn)行.許繼實(shí)施ERP不成功的根源,有三個(gè)主要因素.第一個(gè)因素,許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組,在上 ER處前應(yīng)該有明確的方案和熟悉,或者提前進(jìn)行,或者同時(shí)進(jìn)行.但關(guān)鍵業(yè)務(wù) 流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行,同時(shí)進(jìn)行的只能是局部非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造.那 么如果選擇功能更強(qiáng)大的治理軟件會(huì)不會(huì)好一些也許當(dāng)時(shí)選用SAP是個(gè)正確的選擇.如果軟件的適應(yīng)性比擬強(qiáng),也就不會(huì)出現(xiàn)這么大的影響.但是當(dāng)時(shí)選擇 SAP這個(gè)時(shí)候SAP還要100萬(wàn)美元,許繼又當(dāng)如何第二個(gè)因素是廠商.美國(guó)人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候,是不會(huì)想到中國(guó)企業(yè)會(huì)在 短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化.任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性,它也 有所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)

14、域,企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng),肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍. 但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的,由于廠商或者參謀咨詢(xún)公司有責(zé)任來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行 分析業(yè)務(wù)流程,指出一些不合理性,Symix在來(lái)中國(guó)之前并非不知道咨詢(xún)參謀的作用.第三個(gè)因素是“一把手的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮.企業(yè)上 ERP是 “一把手工程,是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過(guò)程.許繼的決策層在 1998年將花500萬(wàn)元上ERP決心不可謂不大.可是老總畢竟精力有限,你不可能指望他把所有的時(shí)間都用在這一方面.在實(shí)施過(guò)程中,許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中央,并要求各部門(mén)積極配合,誰(shuí)不配合誰(shuí)下崗.然而, 即使手中拿著老總的“尚方寶劍到處揮舞,但信息中央依然發(fā)現(xiàn),在執(zhí)行過(guò) 程中其他部門(mén)仍然沒(méi)有根據(jù)信息中央的整體布局執(zhí)行.那么為什么不能“殺一 儆百,或者采取其他的強(qiáng)制舉措由于軟件流程已經(jīng)設(shè)定了,而這時(shí)企業(yè)為了適 應(yīng)市場(chǎng)做了一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,于是出了問(wèn)題也就分不清責(zé)任在哪一方,到底是軟 件不行,還是人的配合不夠,造成流程不順暢無(wú)法界定責(zé)任,懲罰誰(shuí)但是聯(lián)想 是在拆分前實(shí)施SAP系統(tǒng)的,分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個(gè)公司,ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分訴,現(xiàn)在運(yùn)行得很好.關(guān)鍵的因素還