海爾的品牌架構

1、營銷案例分析悟道海爾品牌路首先我們先來了解一下品牌架構的定義：品牌架構就是回答一個企業(yè)需要多 少個品牌、品牌之間是什么關系這兩個問題。品牌架構并不是一個非常新的觀念， 它貫穿在公司的整個市場策略之中。五糧液、茅臺的咼端品牌定位正在弱化，企業(yè)希望把品牌利益最大化，從而 將同一個白酒頂級品牌去做中低端的白酒， 甚至還有以此品牌冠名的紅酒、礦泉 水等商品。盡管從短期效益而言是將品牌利益最大化了，但在長期而言是對品牌價值的蠶食侵損。這類將著名品牌濫用于多元化、多層次產(chǎn)品的企業(yè)戰(zhàn)略，與春蘭式的衰敗歷 程又有多少差別？（如果大家有興趣的話可以回去搜一下關于出春蘭企業(yè)的興衰 歷程。失敗原因：盲目擴張，缺乏資

2、金支持。缺乏深耕，無法形成核心競爭力品牌營銷戰(zhàn)略的失敗戰(zhàn)線過長而經(jīng)營水平有限）。2008年1月17日晚，*ST春蘭發(fā)布公告，預計公司2007年全年將發(fā)生重大 虧損。同時鑒別2005年、2006年已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，至年報披露日的今年 4月 26日，春蘭將連續(xù)三年虧損，上海證券交易所從此日起將對公司股票實施停牌， 待交易所做出決定后公司股票將被暫停上市。春蘭曾經(jīng)是我國空調(diào)行業(yè)的一面旗幟，1994年，春蘭工業(yè)總產(chǎn)值達52億元， 利稅6億元，空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，產(chǎn)品形成系列化，市場占有率達30% 左右，為同行業(yè)首位。此后春蘭開始多元化，相繼進入摩托車、卡車、高能動力 電池等產(chǎn)業(yè)，成為家電行業(yè)多元

3、化最為成功的“典范”，曾有人將其譽為中國版 的GE春蘭集團公司董事局主席兼首席執(zhí)行官陶建幸獲得 2002CCTV中國經(jīng)濟印 度人物獎。然而，春蘭今天風光全無，股價從1998年的最高價64.3元到今天的不足6元， 十年間縮水十倍2006年, *ST春蘭僅實現(xiàn)主營業(yè)務收入22億元，較2005下降了 10 多個億，2007年預計虧損達2億多元。愛普泰克的網(wǎng)易拍是臭名昭著的電視直銷產(chǎn)品，也是一個注定會做臭做爛的品牌，但是有多少人會想過其為什么無法構成對橡果國際的不良影響呢？甚至絕 大部分朋友根本不知道網(wǎng)易拍是橡果國際起家的主打營銷產(chǎn)品。為什么？因為這個企業(yè)在產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌間構筑了一個強大的品牌防火

4、墻，一個子品牌的衰敗和危機并無法構成企業(yè)和其他品牌的危機同樣的例子還有寶潔公司，寶潔公司的 SK2品牌于2006年下半年爆發(fā)含違 禁重金屬的品牌危機，同樣不會對寶潔旗下的其他著名品牌構成不良影響， 再早 年寶潔的潤妍、激爽的失敗同樣不影響寶潔的多品牌制勝的戰(zhàn)略價值。當然，寶潔也有做品牌延伸的子品牌，如玉蘭油、舒膚佳和飄柔，即在已經(jīng) 獲得成功的卓越品牌的基礎上進行品牌產(chǎn)品拓展。國內(nèi)的海爾將企業(yè)品牌從冰箱延展到空調(diào)、 洗衣機、微波爐、熱水器、電腦、 手機等各個領域，從目前來看是成功的。但這并不能因為短期的成功績效而忽略 長期的危害：1、品牌延展將損害既有著名品牌，模糊品牌形象和定位；2、品牌延展將

5、累及新產(chǎn)品，可以試想海爾牌礦泉水會給人怎樣的品牌感受；3、品牌延展的多元化、復雜化與專業(yè)化、焦點化相違背，分散了企業(yè)的有限資 源；4、品牌延展后某個產(chǎn)品出現(xiàn)危機時將對全部產(chǎn)品構成不良影響，使危機公關變 得更困難。一般來說，終端產(chǎn)品越復雜、價格越高對企業(yè)的品牌越重視，反之就越不重 視。但也并非絕對，比如豐田的雷克薩斯，就是一個脫離了企業(yè)品牌運營的頂級 汽車品牌，甚至很多人并不了解這是豐田的子品牌。又如寶馬的品牌管理，7、5、3、z系分別針對高、中、低端及跑車，客戶的層 次定位極其分明。從企業(yè)來講，子品牌一旦形成明確的個性，營銷成本會大大降低。對企業(yè)品牌多元化的思考一、多元化必須有條件地選擇，切忌

6、盲目跟風首先，有條件地選擇，切忌盲目跟風。企業(yè)應深度剖析自身行業(yè)，挖掘行業(yè) 發(fā)展?jié)摿?，提高企業(yè)行業(yè)地位，擴大人才和資金儲備，提升企業(yè)專業(yè)性。從根本 意義上講，多元化和專業(yè)化都有成功的可能。 因此，家電企業(yè)應當根據(jù)市場環(huán)境 和企業(yè)自身情況選擇合適的發(fā)展道路。、多元化多元化應重視新行業(yè)與主業(yè)的相關性其次，多元化應重視新行業(yè)與主業(yè)的相關性。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是： 在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)多元化經(jīng)營 失敗的原因就在于企業(yè)選擇多元化的方式和途徑不合理。企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化發(fā)展也應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為檢 驗標準，判斷自身現(xiàn)有

7、優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中， 因地制宜，量體裁衣。三、多元化應當緊緊依托企業(yè)核心競爭力最后，多元化應當緊緊依托企業(yè)核心競爭力。 穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主 營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生命線。 企業(yè)應該通過保持和擴大自己所熟悉 與擅長的主營業(yè)務，提升市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，更要把增強企 業(yè)的核心競爭力作為第一目標，并視作企業(yè)的生命，在此基礎上兼顧多元化。企業(yè)品牌多元化就是最大的機遇與挑戰(zhàn)并存的選擇， 好比一塊石料，是作為 建筑原料砌墻，還是精雕細琢成就藝術珍品，選擇決定結果，經(jīng)營決定成敗。5771001803090012095 579036822859633082577100

8、1803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 101152207216014916170