用友ERP項目實施方法

1、 UFSOFT 2003 Corporate課程目錄課程目錄課前準備實施方法論概述用友ERP項目實施路線圖實施經(jīng)驗交流課程總結(jié)課前準備課前準備全心投入，隨時提問用心感悟，理論結(jié)合實際結(jié)合用友實施方法論3.0學習積極思考和參與討論相互學習和交流積極傳播，影響團隊實施方法論概述實施方法論概述實施的概念實施的價值項目成功的關(guān)鍵因素實施方法論概述實施實施方法論概述實施實施：實施：根據(jù)用戶個性化需求，定根據(jù)用戶個性化需求，定制解決方案，幫助用戶成功應(yīng)用制解決方案，幫助用戶成功應(yīng)用管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的專業(yè)服務(wù)的專業(yè)服務(wù)。 實施的工作內(nèi)容實施的工作內(nèi)容ERP實施做什么？手工管理模式與手工管理模式與手工

2、業(yè)務(wù)處理流程手工業(yè)務(wù)處理流程符合企業(yè)特點的先進管理模式符合企業(yè)特點的先進管理模式與人機合一的流程與人機合一的流程軟件提供的管理模式與軟件提供的管理模式與計算機業(yè)務(wù)處理流程計算機業(yè)務(wù)處理流程業(yè)務(wù)流程標準化業(yè)務(wù)流程標準化手工業(yè)務(wù)流程手工業(yè)務(wù)流程符合企業(yè)特點的符合企業(yè)特點的參數(shù)與開關(guān)設(shè)置參數(shù)與開關(guān)設(shè)置ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程程ERPERP實施是一項管理改造工程，而非純技術(shù)性的。實施是一項管理改造工程，而非純技術(shù)性的。Start-up項目計劃項目計劃項目執(zhí)行項目執(zhí)行項目結(jié)束項目結(jié)束項目變更?監(jiān)督/控制(修訂計劃)NoYes路線路線/模板模板工具工具/技巧技巧/方針方針/模板模板方法論知識庫實施

3、方法論概述實施的核心價值實施方法論概述實施的核心價值核心價值：業(yè)務(wù)流程專業(yè)的項目管理知識轉(zhuǎn)移How ：交付確定的成果監(jiān)督控制實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移ERP系統(tǒng)系統(tǒng)實施成功的三個關(guān)鍵因素SAPl企業(yè)經(jīng)營決策人員企業(yè)經(jīng)營決策人員l項目實施人員項目實施人員l企業(yè)應(yīng)用人員企業(yè)應(yīng)用人員SAPl業(yè)務(wù)方案之家業(yè)務(wù)方案之家SAPl實施方法實施方法l企業(yè)管理方法企業(yè)管理方法 Products 產(chǎn)品產(chǎn)品People 人人Processes 流程流程項目成功的密訣項目成功的密訣實踐證明的方法實踐證明的方法o實施方法實施方法o有力的項目管理有力的項目管理o有效的實施費用的管理有效的實施費用的管理o實施范圍的管理實施范圍的管理o清

4、晰的項目架構(gòu)清晰的項目架構(gòu)o有效的問題解決有效的問題解決o側(cè)重業(yè)務(wù)效益?zhèn)戎貥I(yè)務(wù)效益變革管理變革管理o有效的核心人員的培訓有效的核心人員的培訓o 針對最終用戶的培訓針對最終用戶的培訓o人員及部門間的交流人員及部門間的交流o 誰管什么誰管什么o考慮到系統(tǒng)實施對組織和考慮到系統(tǒng)實施對組織和 人員的影響人員的影響客戶的保證客戶的保證o領(lǐng)導的介入和支持領(lǐng)導的介入和支持o關(guān)鍵用戶的配合關(guān)鍵用戶的配合o數(shù)據(jù)的準備和準確性數(shù)據(jù)的準備和準確性o清楚的要求清楚的要求o跨范圍的介入跨范圍的介入o項目組織的權(quán)力項目組織的權(quán)力(決定權(quán)決定權(quán))有關(guān)經(jīng)驗有關(guān)經(jīng)驗oERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗系統(tǒng)實施經(jīng)驗o行業(yè)的經(jīng)驗行業(yè)的經(jīng)驗o技術(shù)的

5、經(jīng)驗技術(shù)的經(jīng)驗o各有關(guān)部門的業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)各有關(guān)部門的業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)經(jīng)驗經(jīng)驗o其它經(jīng)驗其它經(jīng)驗用友實施方法用友實施方法方案實現(xiàn)數(shù)據(jù)準備集成測試客戶化開發(fā)方案驗收制作標準操作手冊參與售前實施商務(wù)談判系統(tǒng)運行管理制度建立內(nèi)部支持體系生產(chǎn)系統(tǒng)的準備權(quán)限規(guī)劃和劃分最終用戶培訓靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換上線運行支持項目總結(jié)持續(xù)支持組建用友項目小組內(nèi)部交接組建客戶項目小組制定實施主計劃召開項目啟動會產(chǎn)品安裝培訓業(yè)務(wù)需求分析初步方案用友實施方法論的運用用友實施方法論的運用實施目標實施目標（交付成果）（交付成果）角色角色 實實施施 工工具具充分利用充分利用標準化工具標準化工具個性化設(shè)計個性化設(shè)計實施方案實施方案標準工具

6、標準工具規(guī)范實施流程規(guī)范實施流程 活活動動 任任務(wù)務(wù)切換準備切換準備藍圖設(shè)計藍圖設(shè)計項目規(guī)劃項目規(guī)劃IT咨詢（售前咨詢）咨詢（售前咨詢）系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換持續(xù)支持持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)用友實施方法用友實施方法.路線圖路線圖 引出問題引出問題IT咨詢階段的目的？咨詢階段的目的？IT咨詢階段流程？咨詢階段流程？ 列出各組之間有爭議和列出各組之間有爭議和差異的問題清單差異的問題清單IT咨詢咨詢正確簽訂合同正確簽訂合同n 企業(yè)需求調(diào)研企業(yè)需求調(diào)研n 項目風險分析項目風險分析n 項目建議書項目建議書n 演示演示/ /講標書講標書n 擬定服務(wù)合同擬定服務(wù)合同n 擬定工作任務(wù)書擬定工作任務(wù)書 n 審定服務(wù)合

7、同、工作任審定服務(wù)合同、工作任務(wù)書務(wù)書n 簽訂服務(wù)合同、工作任簽訂服務(wù)合同、工作任務(wù)書務(wù)書 目標目標任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)IT咨詢目標咨詢目標/任務(wù)任務(wù) IT咨詢流程圖咨詢流程圖IT咨詢與售前咨詢的區(qū)別咨詢與售前咨詢的區(qū)別目的不同 IT咨詢：是基于企業(yè)的現(xiàn)狀，就IT技術(shù)的應(yīng)用提供咨詢。 售前咨詢：是基于企業(yè)的需求和銷售的產(chǎn)品，提供解決方案。重點不同 IT咨詢：是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和現(xiàn)狀需求分析，給出企業(yè)信息化的藍圖。 售前咨詢：根據(jù)企業(yè)的需求，提供一個有效的解決方案，幫助銷售成功地簽訂銷售合同。IT咨詢售前咨詢咨詢售前咨詢項目概況 項目范圍關(guān)鍵業(yè)務(wù)解決方案 項目費用的預算商務(wù)報價和費用的支付方式

8、（可選） 編編寫寫項目項目建議建議書書評估客戶業(yè)務(wù)復雜度、行業(yè)可復制性、系統(tǒng)匹配程度 評估客戶配合情況，人員的素質(zhì) 實施周期和工作量估計 需要客戶化開發(fā)的工作量估計實施費用估計 風險風險評估評估演示參與競標 參參與競與競標和標和方案方案說明說明向負責該項目的客戶經(jīng)理了解查詢客戶網(wǎng)站從公司知識庫或外部網(wǎng)站、刊物查詢相關(guān)行業(yè)資料 拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調(diào)研和了解 初步需求調(diào)初步需求調(diào)研研售前調(diào)研報告售前調(diào)研報告 風險評估報告風險評估報告 項目建議書項目建議書 無無關(guān)鍵點關(guān)鍵點項目建議書的結(jié)構(gòu)和編制要求 項目建議書的結(jié)構(gòu) 項目建議書的編制要求1) 內(nèi)容完整2) 客戶需求分析透徹3

9、) 方案切實可行項目建議書編制練習舉例： 某分公司銷售人員突然對售前人員說：明天到xx企業(yè)去談一談，三天后出個解決方案。問題：問題： 1、 “談一談?wù)勔徽劇蹦軌颢@得足夠的信息嗎？能夠獲得足夠的信息嗎？ 2、項目風險如何評估？項目風險如何評估？ 3、兩天是否能夠提出一個高質(zhì)量的解決、兩天是否能夠提出一個高質(zhì)量的解決方案？方案？風險分析風險分析IT咨詢實施商務(wù)談判咨詢實施商務(wù)談判雙方簽訂服務(wù)合同，同時簽署工作任務(wù)書。簽署服務(wù)合同簽署服務(wù)合同 工作任務(wù)書工作任務(wù)書根據(jù)項目的不同，由實施部經(jīng)理或大區(qū)服務(wù)總監(jiān)對項目的服務(wù)合同和工作任務(wù)書進行審查。審查服務(wù)合同審查服務(wù)合同 工作任務(wù)書工作任務(wù)書服務(wù)合同使用

10、公司的標準合同。 工作任務(wù)書明確實施目標、范圍、實施組織結(jié)構(gòu)、變更控制、實施策略、驗收標準。準備服務(wù)合同準備服務(wù)合同 工作任務(wù)書工作任務(wù)書服務(wù)合同服務(wù)合同 工作任務(wù)書工作任務(wù)書無無無無關(guān)鍵點關(guān)鍵點工作任務(wù)書的結(jié)構(gòu)和編制要求 工作任務(wù)書的結(jié)構(gòu) 工作任務(wù)書的編制要求1) 內(nèi)容完整2) 實施目標、范圍定義清晰工作任務(wù)書編制練習風險分析風險分析舉例： 某子公司某個NC項目由于沒有在項目啟動前擬定并確認工作任務(wù)書，其項目范圍、客戶需求無限膨脹。在項目實施的過程中，用友公司投入巨大的人力、物力，項目歷時一年半。目前仍然無法結(jié)束。問題：問題： 1、 如何確定項目范圍？如何確定項目范圍？ 2、 如何控制客戶需

11、求？如何控制客戶需求？階段分析階段分析 與前面提出的問題進行對比分析 哪些問題解決了 哪些問題沒有解決 我們?nèi)绾翁幚頉]有解決的問題 標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應(yīng)用切換準備切換準備藍圖設(shè)計藍圖設(shè)計項目規(guī)劃項目規(guī)劃IT咨詢咨詢系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換持續(xù)支持持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)用友實施方法用友實施方法.路線路線圖圖項目規(guī)劃項目規(guī)劃 引出問題引出問題項目規(guī)劃階段的目的？項目規(guī)劃階段的目的？項目規(guī)劃階段的流程？項目規(guī)劃階段的流程？ 列出各組之間有爭議和列出各組之間有爭議和差異的問題清單差異的問題清單項目規(guī)劃目標項目規(guī)劃目標/任務(wù)任務(wù)啟動項目啟動項目n 建立用友項目建立用友項目實施小組

12、實施小組n 建立客戶項目建立客戶項目實施小組實施小組n 售前文檔交接售前文檔交接n 正式和口頭承諾正式和口頭承諾的整理的整理n 召開內(nèi)部交接會召開內(nèi)部交接會n 內(nèi)部費用劃撥內(nèi)部費用劃撥n 明確實施階段明確實施階段、具體任務(wù)、可、具體任務(wù)、可交付物交付物n 進行工作任務(wù)進行工作任務(wù)細分，排定時間細分，排定時間表表n 雙方簽署項目雙方簽署項目實施主計劃實施主計劃 n啟動會準備啟動會準備n召開啟動會召開啟動會n簽署會議紀要簽署會議紀要目標目標任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)項目規(guī)劃流程圖項目規(guī)劃流程圖 根據(jù)項目規(guī)模組建項目小組，選拔不同的人員。人員選拔時要充分考慮業(yè)務(wù)背景、實施經(jīng)驗等因素。要考慮開發(fā)人員、技術(shù)人

13、員參與項目的形式。組建用友項目組組建用友項目組用友項目經(jīng)理必須具備項目實施管理的相應(yīng)能力，必須符合公司內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定。 用友項目經(jīng)理盡量與客戶進行溝通，取得對方高層的信任和認可。 確定用友項目經(jīng)理確定用友項目經(jīng)理無無無無項目規(guī)劃組建實施小組項目規(guī)劃組建實施小組舉例：某某項目簽訂以后，由于人手緊張，安排一個技術(shù)能力比較強，但項目管理能力較弱的人做項目經(jīng)理。問題：問題： 1、項目范圍、需求、過程控制是否到位？、項目范圍、需求、過程控制是否到位？ 2、是否習慣不停地解決問題，而不問、是否習慣不停地解決問題，而不問 需求是否合理？需求是否合理？風險分析風險分析確定費用劃撥的具體金額和劃撥的方式 內(nèi)內(nèi)部

14、費部費用劃用劃撥撥項目經(jīng)理準備會議議程 介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息 。銷售人員把售前有關(guān)資料移交給項目經(jīng)理，對關(guān)鍵內(nèi)容進行專門的講解。 內(nèi)部內(nèi)部交接交接會議會議軟件銷售合同、項目實施服務(wù)合同、售前階段的項目建議書、工作任務(wù)書復本客戶方人員資料銷售人員對客戶做的口頭承諾 售前資料整售前資料整理理無無 項目內(nèi)部交接記錄項目內(nèi)部交接記錄單單 用友內(nèi)部費用用友內(nèi)部費用劃撥單劃撥單 項目規(guī)劃內(nèi)部交接項目規(guī)劃內(nèi)部交接舉例：某某項目簽訂以后，實施部門組建項目組，開始進行項目實施。在項目過程中客戶提出，銷售人員曾經(jīng)承諾將前幾年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)。問題：問題： 1、實施人員對銷售過程中的口頭承諾不

15、、實施人員對銷售過程中的口頭承諾不了解，導致實施工作的被動？了解，導致實施工作的被動？ 風險分析風險分析溝通項目目標、范圍、驗收標準等 了解企業(yè)高層對項目的重視程度，以及預計投入的相關(guān)人員情況。 明確企業(yè)在項目整個實施中主導的作用，以及高層的職責和任務(wù)。 用友項目和企用友項目和企業(yè)高層的溝通業(yè)高層的溝通無無 協(xié)助企業(yè)高層選定合適的項目經(jīng)理 要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員 確保項目組的組織構(gòu)成、人員配備的合理性 確立確立客戶客戶方項方項目組目組客戶項目組成員客戶項目組成員名單名單 項目指導委員會（可選）負責解決項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題。 項目項目指導委指導委 員會（員會（可選）可選）無無項目規(guī)劃

16、確立客戶方項目組項目規(guī)劃確立客戶方項目組關(guān)鍵點關(guān)鍵點項目組結(jié)構(gòu)和職責項目組組建練習咨詢實施顧問技術(shù)顧問客戶化開發(fā)人員用友公司項目經(jīng)理用友分公司項目總監(jiān)項目監(jiān)管（總部/大區(qū)）：xxxx質(zhì)量管理：xxxx、xxxxx財務(wù)部項目組成員采購部門項目組成員銷售部門項目組成員庫存部門項目組成員生產(chǎn)部門項目組成員技術(shù)開發(fā)部門項目組成員ERP項目關(guān)鍵用戶客戶系統(tǒng)管理員客戶化開發(fā)人員ERP技術(shù)組客戶項目經(jīng)理客戶項目總監(jiān)項目高層委員會(XX公司各級總裁)舉例：某某項目客戶安排IT部門人員擔任項目經(jīng)理。問題：問題： 1、項目實施過程中的部門協(xié)調(diào)？、項目實施過程中的部門協(xié)調(diào)？ 2、解決方案中的業(yè)務(wù)討論？、解決方案中的

17、業(yè)務(wù)討論？ 風險分析風險分析項目規(guī)劃編制項目實施主計劃項目規(guī)劃編制項目實施主計劃項目目標 項目范圍項目實 施時間表 項目狀態(tài)報告機制項目變更控制機制 編寫編寫項目項目實施主實施主計劃計劃 用友項目經(jīng)理必須對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向客戶項目經(jīng)理進行再次的補充調(diào)查 。關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)和重和重點需點需求的求的補充補充調(diào)查調(diào)查 雙方簽訂 項目實施主計劃 簽訂簽訂項項目實目實施主施主計劃計劃按照產(chǎn)品銷售合同、實施服務(wù)合同和工作任務(wù)書中規(guī)定的項目實施目標和范圍與企業(yè)項目負責人進行溝通。 如果還存在模糊的地方，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應(yīng)該補充說明。 明確目標，明確目標，嚴格控制實嚴格控制實施范圍施范圍無無無無項

18、目實施主計項目實施主計劃劃 無無關(guān)鍵點關(guān)鍵點項目主計劃結(jié)構(gòu)和編制要求 項目主計劃結(jié)構(gòu) 項目主計劃編制要求1) 內(nèi)容完整2) 時間計劃安排合理3) 工作分工明確項目主計劃編制練習舉例：某某項目客戶要求3個月實施完成，項目經(jīng)理的計劃是基于最樂觀的假設(shè)，并且安排了大量的加班時間。問題：問題： 1、計劃實現(xiàn)的可能性？、計劃實現(xiàn)的可能性？ 2、項目在大量加班的情況下質(zhì)量如何保、項目在大量加班的情況下質(zhì)量如何保證？證？ 3、客戶方是否能夠配合？、客戶方是否能夠配合？ 風險分析風險分析項目規(guī)劃項目啟動會項目規(guī)劃項目啟動會 簽署 項目啟動會紀要 簽簽署署項目項目啟動啟動會紀會紀要要召開項目啟動會 整理會議紀要

19、 召開召開啟動啟動會會確定會議議程 準備會議資料 會議其它準備 （場地、設(shè)備等） 發(fā)出會議通知啟動會準備啟動會準備無無 項目啟動會紀要項目啟動會紀要 無無舉例：某某項目啟動會時，客戶方高層領(lǐng)導對項目重要性進行表態(tài)后，即離場處理其它事務(wù)。問題：問題： 1、客戶方高層對項目的態(tài)度，是否、客戶方高層對項目的態(tài)度，是否真實有效地傳遞給企業(yè)參加會議的人真實有效地傳遞給企業(yè)參加會議的人員？員？ 風險分析風險分析 與前面提出的問題進行對比分析 哪些問題解決了 哪些問題沒有解決 我們?nèi)绾翁幚頉]有解決的問題 標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應(yīng)用階段分析階段分析切換準備切換準備藍圖設(shè)計藍圖設(shè)計項目

20、規(guī)劃項目規(guī)劃IT咨詢咨詢系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換持續(xù)支持持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)用友實施方法用友實施方法.路線圖路線圖藍圖設(shè)計藍圖設(shè)計引出問題引出問題藍圖設(shè)計階段的目的？藍圖設(shè)計階段的目的？藍圖設(shè)計階段流程？藍圖設(shè)計階段流程？列出各組之間有爭議和差異的問列出各組之間有爭議和差異的問題清單題清單藍圖設(shè)計目標藍圖設(shè)計目標/任務(wù)任務(wù)知己、知彼知己、知彼n 建立軟件應(yīng)建立軟件應(yīng)用環(huán)境用環(huán)境n 產(chǎn)品安裝調(diào)產(chǎn)品安裝調(diào)試試n 系統(tǒng)管理培系統(tǒng)管理培訓訓n 制定培訓制定培訓計劃計劃n 培訓前準備培訓前準備n ERPERP理念理念/ /項項目目 管理培訓管理培訓n 標準產(chǎn)品培標準產(chǎn)品培訓訓n 培訓考核培訓考核n 準備提綱

21、準備提綱n 制定調(diào)研制定調(diào)研 計劃計劃n 需求調(diào)研需求調(diào)研n 匹配分析匹配分析 n需求分析需求分析報告報告 目標目標任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)n 編寫初步方編寫初步方案案n 配置客戶系配置客戶系統(tǒng)統(tǒng)n方案的測試方案的測試和調(diào)整和調(diào)整n 提交客戶化提交客戶化需求范圍需求范圍藍圖設(shè)計流程圖藍圖設(shè)計流程圖流程管理流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套“認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個“再認識流程”的新循環(huán)。 技術(shù)顧問編寫系統(tǒng)管理員手冊技術(shù)顧問做好知識、技能的轉(zhuǎn)移根據(jù)情況可以舉辦專項的課程相關(guān)知識技能培訓相關(guān)知識技能培訓用友技術(shù)顧問負責首次

22、產(chǎn)品的安裝調(diào)制對客戶系統(tǒng)管理進行同步的培訓安裝后對產(chǎn)品測試，保證軟件可以正常運行調(diào)試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境調(diào)試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境客戶是否不備合格的硬件環(huán)境 建議客戶配置標準硬件環(huán)境 用友技術(shù)顧問檢查硬件設(shè)備 產(chǎn)品硬件環(huán)境產(chǎn)品硬件環(huán)境藍圖設(shè)計安裝產(chǎn)品策略藍圖設(shè)計安裝產(chǎn)品策略無無系統(tǒng)管理員手冊系統(tǒng)管理員手冊 系統(tǒng)管理制定系統(tǒng)管理制定 系統(tǒng)管理員培訓記錄單系統(tǒng)管理員培訓記錄單產(chǎn)品安裝確認報告產(chǎn)品安裝確認報告 風險分析風險分析舉例： 某某項目技術(shù)顧問在沒有客戶系統(tǒng)管理員的配合下，獨自完成產(chǎn)品的安裝、網(wǎng)絡(luò)調(diào)試、數(shù)據(jù)庫（盜版）、防病毒軟件的安裝（盜版）。問題：問題： 1、服務(wù)范圍、投入的時間？、服務(wù)范圍、投入的時間？

23、 2、知識的轉(zhuǎn)移？、知識的轉(zhuǎn)移？藍圖設(shè)計培訓藍圖設(shè)計培訓 培訓的對象 培訓的目的 培訓的課程 理理念培念培訓訓 落實培訓教材 場地和設(shè)備 參加培訓的人員 培訓計劃的確認 培訓培訓準備準備培訓的對象培訓的目的培訓的內(nèi)容 產(chǎn)產(chǎn)品培品培訓訓針對客戶的特點和項目范圍根據(jù)不同角色設(shè)定不同人員參加不同培訓的需求制定培訓制定培訓計劃計劃培訓計劃培訓計劃 考核方式：筆試和上機考核的獎懲措施培訓培訓考核考核培訓需求（課程和培訓需求（課程和角色對應(yīng)）表角色對應(yīng)）表培訓教室環(huán)境要求培訓教室環(huán)境要求標準教材標準教材標準教材標準教材標準練習標準練習考試題庫考試題庫培訓總結(jié)報告培訓總結(jié)報告培訓考勤記錄表培訓考勤記錄表 培

24、訓考核記錄表培訓考核記錄表 風險分析風險分析舉例： 某中型項目全廠有40人參加培訓后，由于趕項目進度，沒有組織最后的考試。同時上線后有些部門的終端用戶辭職，導致該部分業(yè)務(wù)延誤，影響其他業(yè)務(wù)的處理問題：問題： 1、用友提供的培訓對象是什么？、用友提供的培訓對象是什么？ 2、培訓是否到位？、培訓是否到位？藍圖設(shè)計業(yè)務(wù)需求調(diào)研藍圖設(shè)計業(yè)務(wù)需求調(diào)研 控制調(diào)研的節(jié)奏、進度 調(diào)研的技巧、方法靈活運用 調(diào)研方式：一問一答、發(fā)牢騷、懷疑等 調(diào)研結(jié)果的及時確認 業(yè)業(yè)務(wù)需務(wù)需求調(diào)求調(diào)研研 針對客戶管理、行業(yè)的特點準備裁減調(diào)研提綱和調(diào)研問卷 調(diào)研過程中使用客戶常用的術(shù)語 以產(chǎn)品可實現(xiàn)的功能為基礎(chǔ) 控制、引導客戶的需

25、求準備準備調(diào)調(diào)研資研資料料企業(yè)需求與產(chǎn)品功能的分析企業(yè)需求合理性分析對于有爭議的問題需要反復溝通問題根源 匹匹配分配分析析調(diào)研時間的安排參加調(diào)研顧問資歷、經(jīng)驗調(diào)研內(nèi)容參加配合調(diào)研的人員安排（客戶/用友）制定需求制定需求調(diào)研計劃調(diào)研計劃調(diào)研計劃調(diào)研計劃 關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述是否清晰、正確需求建議是否合理需要客戶化開發(fā)內(nèi)容需求需求報報告確告確認認調(diào)研提綱（產(chǎn)品調(diào)研提綱（產(chǎn)品、行業(yè)、一般）、行業(yè)、一般）需求調(diào)研報需求調(diào)研報告告需求調(diào)研報告需求調(diào)研報告需求調(diào)研報告需求調(diào)研報告風險分析風險分析舉例： 某項目用友公司派出幾名顧問，在調(diào)研過程中記錄了客戶大量需求，調(diào)研結(jié)束后的結(jié)論是我們的產(chǎn)品不適合這個行業(yè)，客戶的要

26、求太多，同時許多的需求也沒有搞懂。問題：問題： 1、參加調(diào)研的人員是否是行業(yè)專家？、參加調(diào)研的人員是否是行業(yè)專家？ 2、被動的接受，機械的記錄客戶需求？、被動的接受，機械的記錄客戶需求？解決方案設(shè)計工作策略解決方案設(shè)計工作策略定制基于產(chǎn)品的解決方案解決方案設(shè)計的原則解決方案設(shè)計的基本方法編制可行的業(yè)務(wù)解決方案業(yè)務(wù)解決方案的綱要解決方案設(shè)計的原則解決方案設(shè)計的原則產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能（不成熟）（不成熟）客戶需求客戶需求（產(chǎn)品可以（產(chǎn)品可以實現(xiàn)）實現(xiàn)）（不合理）（不合理）（合理）（合理）基于產(chǎn)品的基于產(chǎn)品的方案方案變通解決變通解決/客客戶化開發(fā)戶化開發(fā)說服客戶放棄說服客戶放棄回避回避解決方案設(shè)計的基本

27、方法解決方案設(shè)計的基本方法需求調(diào)研結(jié)果需求調(diào)研結(jié)果系統(tǒng)參數(shù)配置系統(tǒng)參數(shù)配置原型測試原型測試基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備測試結(jié)果測試結(jié)果差異分析差異分析流程配置流程配置產(chǎn)品方案產(chǎn)品方案流程調(diào)整流程調(diào)整客戶化開發(fā)客戶化開發(fā)制定可行的業(yè)務(wù)解決方案制定可行的業(yè)務(wù)解決方案最佳業(yè)務(wù)實踐最佳業(yè)務(wù)實踐確認存貨出庫確認存貨批準生產(chǎn)訂單銷售訂單處理交貨處理存貨出庫處理開票處理創(chuàng)創(chuàng)建建銷銷售售訂訂單單計計劃劃銷銷售售采采購購制制造造客客戶戶服服務(wù)務(wù)企企業(yè)業(yè)管管理理產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計及及工工程程更更改改分分銷銷處理收款記總帳將初級成本轉(zhuǎn)移到成本中心或訂單轉(zhuǎn)移并對開票憑證進行評估同步成本核算發(fā)貨處理自動處理收貨處理返沖確認生

28、產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單創(chuàng)建/處理存貨放置處理分配序列號顧問行業(yè)經(jīng)驗顧問行業(yè)經(jīng)驗企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)管管理理文文件件12Assign Requisition to Supplier 9Does RequisitionRequire Approval?10Perform RequisitionApproval Process 11Is RequisitionApproved?P 50.3YesM-30.1413Notify AppropriateParties1Identify Non- MRPRequirements4Is Material on aScheduling LineAgreement

29、or aContract?P 50.2P 50.4Yes2Identify MRPRequirements5Is Material an MRPRequirement?7Was There aRequisition CreatedAlready?8Convert From PlannedOrder to Requisition6Create RequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependentt Demand(Request)P 30.103Is Material on Plant-to-plant Transfe

30、r?NoP 50.1Yes未來業(yè)務(wù)流程圖未來業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)解決方案的綱要解決方案設(shè)計策略分析解決方案設(shè)計策略分析 必須在干凈的系統(tǒng)中導入客必須在干凈的系統(tǒng)中導入客戶數(shù)據(jù)戶數(shù)據(jù) 在客戶系統(tǒng)環(huán)境下測試未決在客戶系統(tǒng)環(huán)境下測試未決問題問題 系統(tǒng)參數(shù)的調(diào)整系統(tǒng)參數(shù)的調(diào)整 設(shè)置不同參數(shù)，尋找最優(yōu)的設(shè)置不同參數(shù)，尋找最優(yōu)的方案方案 有效的管理和控制客戶化開發(fā)有效的管理和控制客戶化開發(fā)需求的膨脹需求的膨脹及時確認客戶化開發(fā)的范圍和及時確認客戶化開發(fā)的范圍和內(nèi)容內(nèi)容必須對于關(guān)鍵點盡快客戶化開必須對于關(guān)鍵點盡快客戶化開發(fā)風險分析發(fā)風險分析通過客戶系統(tǒng)驗證通過客戶系統(tǒng)驗證未解決的問題未解決的問題 確定客戶化開發(fā)的

31、確定客戶化開發(fā)的 范圍和內(nèi)容范圍和內(nèi)容風險分析風險分析舉例： 某中型項目在方案設(shè)計初期希望把企業(yè)的所有產(chǎn)品在第一期全部上線，但是經(jīng)過我們雙方的分析，這樣做不現(xiàn)實不但會影響實施周期，甚至會導致措施難以落實（企業(yè)的現(xiàn)狀如此），最后我們建議企業(yè)把最需要解決的模件（線路板）這個產(chǎn)品解決掉，再去考慮其他產(chǎn)品。問題：問題： 1、抓企業(yè)急需要解決的問題、抓企業(yè)急需要解決的問題 2、在項目實施中最能看到效果的事情、在項目實施中最能看到效果的事情 3、降低客戶需求，減少各項措施落實的阻力、降低客戶需求，減少各項措施落實的阻力 4、分階段實施的優(yōu)越性、分階段實施的優(yōu)越性階段分析階段分析與前面提出的問題進行對比分析

32、 哪些問題解決了 哪些問題沒有解決 我們?nèi)绾翁幚頉]有解決的問題標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應(yīng)用切換準備切換準備藍圖設(shè)計藍圖設(shè)計項目規(guī)劃項目規(guī)劃IT咨詢咨詢系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換持續(xù)支持持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)用友實施方法用友實施方法.路線圖路線圖系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)引出問題引出問題系統(tǒng)建設(shè)階段的目的？系統(tǒng)建設(shè)階段的目的？系統(tǒng)建設(shè)階段流程？系統(tǒng)建設(shè)階段流程？列出各組之間有爭議和差異的問列出各組之間有爭議和差異的問題清單題清單系統(tǒng)建設(shè)目標系統(tǒng)建設(shè)目標/任務(wù)任務(wù)設(shè)計、測試、驗收設(shè)計、測試、驗收業(yè)務(wù)解決方案業(yè)務(wù)解決方案n 測試的準備測試的準備n 系統(tǒng)測試系統(tǒng)測試n 編寫和簽署編寫和簽署系統(tǒng)測

33、試報系統(tǒng)測試報告告n修改和完善修改和完善業(yè)務(wù)解決方業(yè)務(wù)解決方案案n 確認開發(fā)需求確認開發(fā)需求文檔文檔n 制定開發(fā)計劃制定開發(fā)計劃n客戶化開發(fā)的客戶化開發(fā)的商務(wù)談判商務(wù)談判n詳細需求的編詳細需求的編寫寫n單元測試和集單元測試和集成測試成測試n客戶化開發(fā)的客戶化開發(fā)的驗收驗收 n編寫用戶崗位編寫用戶崗位列表權(quán)限列表權(quán)限n確定崗位操作確定崗位操作標準標準n固化工作流程固化工作流程手冊手冊目標目標任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)n 編寫基礎(chǔ)數(shù)編寫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備方案據(jù)準備方案n安排數(shù)據(jù)準備安排數(shù)據(jù)準備n數(shù)據(jù)的校驗和數(shù)據(jù)的校驗和確認確認n數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試的開發(fā)與測試n 提交最終提交最終業(yè)務(wù)解決業(yè)務(wù)解

34、決方案方案n 督促客戶督促客戶確認方案確認方案n 整理遺留整理遺留問題清單問題清單系統(tǒng)建設(shè)流程圖系統(tǒng)建設(shè)流程圖流程管理目標管理系統(tǒng)建設(shè)靜態(tài)數(shù)據(jù)準備系統(tǒng)建設(shè)靜態(tài)數(shù)據(jù)準備 數(shù)據(jù)準備人員和校驗人員分開負責 校驗工具的制作 數(shù)據(jù)出錯后的糾正措施 確認合格的靜態(tài)數(shù)據(jù) 數(shù)數(shù)據(jù)的據(jù)的校驗校驗和確和確認認 嚴格按照標準的表單準備 保證數(shù)據(jù)準備人員理解字段含義 沒有雙方確認的靜態(tài)數(shù)據(jù)不允許導入到客戶系統(tǒng) 靜態(tài)靜態(tài)數(shù)數(shù) 據(jù)準據(jù)準備備導入工具的應(yīng)用范圍導入工具的開發(fā)、測試導入的風險分析 數(shù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)據(jù)轉(zhuǎn)換換 工具工具的開的開發(fā)發(fā)制定靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案編寫靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備表單方案、計劃的確認靜態(tài)數(shù)據(jù)準靜態(tài)數(shù)據(jù)

35、準備方案備方案靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單數(shù)據(jù)的導入數(shù)據(jù)的導入工具工具風險分析風險分析舉例： 某項目在靜態(tài)數(shù)據(jù)方案討論時，客戶提出他們的靜態(tài)數(shù)據(jù)太多了，如果按照我們的要求準備至少需要6個月的時間，但是我們整個項目規(guī)劃才4個月，同時大家工作很忙，沒有時間去做，結(jié)果開始數(shù)據(jù)準備沒有專人負責，數(shù)據(jù)整理非常不到位，最終花費2個月的時間整理好了，但沒有進行嚴格的校驗，系統(tǒng)上線之處，錯誤百出，嚴重的影響業(yè)務(wù)的處理。問題：問題： 1、工作量的估計偏差較大、工作量的估計偏差較大 2、缺少明確的分工、校驗人員不負責等、缺少明確的分工、校驗人員不

36、負責等 3、暴露我們顧問在行業(yè)和項目管理經(jīng)驗不足的缺陷、暴露我們顧問在行業(yè)和項目管理經(jīng)驗不足的缺陷 4、系統(tǒng)急于上線工急于收錢結(jié)果事與愿違、系統(tǒng)急于上線工急于收錢結(jié)果事與愿違修改配置,ITS,業(yè)務(wù)流程模型確定業(yè)務(wù)情形和測試案例清單編寫集成測試文檔(測試案例和數(shù)據(jù))測試測試完成確定問題(差距、集成測試文檔、設(shè)計)處理問題編制詳細測試計劃(如只需要修改文檔)業(yè)務(wù)流程模型集成測試文檔測試數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)流程模型業(yè)務(wù)流程模型集成測試系統(tǒng)已完成和修改后的測試案例Open等待計劃等待測試等待解決正在測試等待計劃完成*測試案例狀態(tài)系統(tǒng)測試流程系統(tǒng)測試流程系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)測試系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)測試I測試準備測試準備_測試案例和

37、測試案例和測試數(shù)據(jù)測試數(shù)據(jù) (測試用樣例測試用樣例)測試準備測試準備_ 系統(tǒng)測系統(tǒng)測試方案試方案綱要綱要測試準備測試準備_建立測試建立測試環(huán)境環(huán)境業(yè)務(wù)流程測試用例編碼測試過程描述角色預期結(jié)果實際結(jié)果結(jié)果是否正確BS1T1步驟 1 (SD-C1) Axxxxxxxx步驟 2 (PP-C1B步驟 3 (FI-C1) C.系統(tǒng)測試過程系統(tǒng)測試過程I 主數(shù)據(jù)測試（物料、主數(shù)據(jù)測試（物料、客戶）客戶）模塊內(nèi)業(yè)務(wù)流程的串模塊內(nèi)業(yè)務(wù)流程的串聯(lián)測試，檢查集成點聯(lián)測試，檢查集成點簡單、無特例跨流程簡單、無特例跨流程測試測試導入生產(chǎn)系統(tǒng)權(quán)限參導入生產(chǎn)系統(tǒng)權(quán)限參數(shù)數(shù)復雜及包括特例測試復雜及包括特例測試 必須取自實際

38、數(shù)必須取自實際數(shù)據(jù)據(jù)測試事務(wù)應(yīng)該基測試事務(wù)應(yīng)該基于實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)于實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)使用少量、易于使用少量、易于管理，便于驗證結(jié)管理，便于驗證結(jié)果的正確果的正確使用生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)使用生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)版本換數(shù)據(jù)版本使用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的使用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的完整流程完整流程測試案例編寫測試案例編寫 測試數(shù)據(jù)測試數(shù)據(jù) 測試測試 詳細測試計劃詳細測試計劃所有處于所有處于“等待等待計劃計劃”狀態(tài)的測試狀態(tài)的測試案例，都要由集成案例，都要由集成測試控制員計劃、測試控制員計劃、調(diào)度調(diào)度計劃完畢，將計劃完畢，將“計劃測試日期計劃測試日期”輸輸入測試案例表，并入測試案例表，并將其狀態(tài)改為將其狀態(tài)改為“等等待測試待測試”記錄非預期的結(jié)記錄

39、非預期的結(jié)果并通知測試組負果并通知測試組負責人責人如果問題不可以如果問題不可以立即解決，轉(zhuǎn)作其立即解決，轉(zhuǎn)作其他案例他案例測試組之間的有測試組之間的有效溝通效溝通在測試文檔、流在測試文檔、流程、功能和主數(shù)據(jù)程、功能和主數(shù)據(jù)上標準存在問題上標準存在問題測試案例清單測試案例清單 測試用例模板測試用例模板 詳細詳細測試測試計劃計劃 測試問題記錄測試問題記錄 系統(tǒng)測試過程系統(tǒng)測試過程II 確定客戶化開發(fā)的確定客戶化開發(fā)的 范圍和內(nèi)容范圍和內(nèi)容 解決問題解決問題當測試得到非預期的結(jié)果，或當測試得到非預期的結(jié)果，或出現(xiàn)問題、測試停止。出現(xiàn)問題、測試停止。每個問題都應(yīng)用問題表格記錄每個問題都應(yīng)用問題表格記錄

40、，并提交給測試控制員用于跟，并提交給測試控制員用于跟蹤。蹤。設(shè)置測試案例狀態(tài)為設(shè)置測試案例狀態(tài)為“等待解等待解決決”。 將問題通知測試組負責人，轉(zhuǎn)將問題通知測試組負責人，轉(zhuǎn)入下個測試案例。入下個測試案例。問題的解決應(yīng)遵循以下原則：問題的解決應(yīng)遵循以下原則：為業(yè)務(wù)流程提供最佳支持。為業(yè)務(wù)流程提供最佳支持。問題安排給流程擁有者解決問題安排給流程擁有者解決首先解決最高優(yōu)先級的問題首先解決最高優(yōu)先級的問題根據(jù)需要，利用測試組負責根據(jù)需要，利用測試組負責人、顧問、擴大項目小組成人、顧問、擴大項目小組成員，盡快解決問題員，盡快解決問題 - 當日事當日事當日畢。當日畢。在開發(fā)環(huán)境中完成配置修改在開發(fā)環(huán)境中完

41、成配置修改，利用相關(guān)工具將修改請求，利用相關(guān)工具將修改請求拷貝到測試環(huán)境。不允許在拷貝到測試環(huán)境。不允許在測試環(huán)境中直接修改配置。測試環(huán)境中直接修改配置。及時修改配置文檔、及時修改配置文檔、BAS、測試文檔和業(yè)務(wù)流程圖等相測試文檔和業(yè)務(wù)流程圖等相關(guān)文檔。關(guān)文檔。 一旦問題被解決一旦問題被解決輸入解決日期和說明輸入解決日期和說明 將問題狀態(tài)設(shè)為將問題狀態(tài)設(shè)為 closed將測試案例狀態(tài)設(shè)為將測試案例狀態(tài)設(shè)為“等等待計劃待計劃”，并通知測試控，并通知測試控制員。制員。測試案例將盡快編進詳細測試案例將盡快編進詳細測試計劃，重新進行測試測試計劃，重新進行測試對對BAS的任何修改，都要的任何修改，都要通

42、知培訓開發(fā)小組。通知培訓開發(fā)小組。系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)測試系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)測試II編寫和簽署編寫和簽署測試報告測試報告修改和完善修改和完善業(yè)務(wù)解決方案業(yè)務(wù)解決方案系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)客戶化開發(fā)、方案驗收、編制標準操作客戶化開發(fā)、方案驗收、編制標準操作手冊手冊 手冊編制的步驟 編制權(quán)限矩陣 確定崗位操作標準 確定之間的操作流程 操作手冊下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門、崗位，操作員遵守執(zhí)行制作標準制作標準操操作手冊作手冊 督促客戶方進行方案確認有效控制客戶需求的不斷膨脹較快項目進度、增強項目組實施成功的信心督促用友項目經(jīng)理盡快落實測試中發(fā)現(xiàn)的問題也是重要的里程碑，付款的依據(jù) 方案的驗收會議 解決解決方案驗收方案驗收開發(fā)需求確定

43、和尋求需求開發(fā)資源編制開發(fā)計劃和詳細的需求文檔開發(fā)產(chǎn)品的提交和測試組織客戶化開發(fā)組織客戶化開發(fā)客戶化開發(fā)合同附客戶客戶化開發(fā)合同附客戶化開發(fā)項目報價化開發(fā)項目報價客戶化開發(fā)詳細需求文檔客戶化開發(fā)詳細需求文檔客戶化開發(fā)計劃客戶化開發(fā)計劃客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告調(diào)整后的業(yè)務(wù)解決方案調(diào)整后的業(yè)務(wù)解決方案業(yè)務(wù)解決方案調(diào)整記錄單業(yè)務(wù)解決方案調(diào)整記錄單工作流程和崗位操作工作流程和崗位操作手冊手冊風險分析風險分析舉例：某中型項目系統(tǒng)上線后，客戶要求用友安排實施顧問進行現(xiàn)場支持，系統(tǒng)在業(yè)務(wù)處理時問題較多，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，BOM結(jié)構(gòu)有誤，導致許多業(yè)務(wù)

44、延誤，操作人員的怨聲載道，整個項目陷入到非常被動的局面，系統(tǒng)往往出現(xiàn)一些難以理解的錯誤，導致項目遲遲不能驗收。問題：問題： 1、系統(tǒng)測試不規(guī)范、關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有測好、系統(tǒng)測試不規(guī)范、關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有測好 2、數(shù)據(jù)控制力度不夠、數(shù)據(jù)控制力度不夠 3、系統(tǒng)上線過于急躁、系統(tǒng)上線過于急躁 4、項目不可以驗收，人員充當、項目不可以驗收，人員充當“消防員消防員”的角的角色色 5、客戶滿意度的下降、客戶滿意度的下降階段分析階段分析與前面提出的問題進行對比分析 哪些問題可以解決 哪些問題沒有解決 我們?nèi)绾翁幚頉]有解決的問題標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應(yīng)用切換準備切換準備藍圖設(shè)計藍圖設(shè)計項目規(guī)劃項

45、目規(guī)劃IT咨詢咨詢系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換持續(xù)支持持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)用友實施方法用友實施方法.路線圖路線圖切換準備切換準備引出問題引出問題切換準備階段的目的？切換準備階段的目的？切換準備階段流程？切換準備階段流程？列出各組之間有爭議和差異的問列出各組之間有爭議和差異的問題清單題清單切換準備目標切換準備目標/任務(wù)任務(wù)目標目標任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)完成系統(tǒng)切換前的準備完成系統(tǒng)切換前的準備n 技術(shù)方面技術(shù)方面n 應(yīng)用方面應(yīng)用方面n 產(chǎn)品的安裝產(chǎn)品的安裝（含客戶化開（含客戶化開發(fā)）發(fā)）n 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和共用參數(shù)的設(shè)共用參數(shù)的設(shè)置置n建帳和分配建帳和分配權(quán)限權(quán)限n數(shù)據(jù)備份數(shù)據(jù)備份n 依據(jù)用戶級別依據(jù)用

46、戶級別分配分配n 依據(jù)業(yè)務(wù)分依據(jù)業(yè)務(wù)分配配n依據(jù)數(shù)據(jù)分配依據(jù)數(shù)據(jù)分配n權(quán)限測試策略權(quán)限測試策略 n 確定組織架確定組織架構(gòu)構(gòu)n 內(nèi)部支持方內(nèi)部支持方式式n 培訓計劃培訓計劃n培訓最終用培訓最終用戶培訓教師戶培訓教師n 協(xié)助培訓協(xié)助培訓和考核和考核切換準備流程圖切換準備流程圖切換準備工作策略切換準備工作策略 協(xié)助客戶完成產(chǎn)品安裝 在生產(chǎn)系統(tǒng)中指導客戶完成參數(shù)配置、核對 建立單位賬，給每個賬套分配管理員 注意做好數(shù)據(jù)的備份 生生產(chǎn)系產(chǎn)系統(tǒng)準統(tǒng)準備備 由關(guān)由關(guān)鍵用鍵用戶形戶形成組成組織架織架構(gòu)構(gòu) 參與參與整個整個項目項目實施實施熟悉熟悉業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的骨的骨干、干、熟悉熟悉系統(tǒng)系統(tǒng) 內(nèi)部內(nèi)部支持支持的人的

47、人員責員責任要任要形成形成制度制度 支持支持方式方式：電：電話、話、郵件郵件、現(xiàn)、現(xiàn)場場 在公在公司建司建立內(nèi)立內(nèi)部支部支持網(wǎng)持網(wǎng)站站 內(nèi)內(nèi)部支部支持體持體系建系建立立 權(quán)權(quán)限分限分配配系統(tǒng)的運行環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)備份等操作規(guī)范系統(tǒng)操作權(quán)限的管理制度新系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理的操作規(guī)程（建帳、報表、結(jié)帳、數(shù)據(jù)維護）落實各項制度系統(tǒng)運行制系統(tǒng)運行制度建立度建立系統(tǒng)運行內(nèi)系統(tǒng)運行內(nèi)部管理制度部管理制度 最最終用終用友培友培訓訓/考考核核內(nèi)部支持體系內(nèi)部支持體系 項目管理輔助工具項目管理輔助工具 生產(chǎn)系統(tǒng)安生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄裝備忘錄 操作權(quán)限規(guī)操作權(quán)限規(guī)范列表范列表 最終用戶培訓計劃最終用戶培訓計劃DEMO數(shù)

48、據(jù)、考試題數(shù)據(jù)、考試題最終用戶培訓總結(jié)報告最終用戶培訓總結(jié)報告最終用戶培訓考核記錄最終用戶培訓考核記錄最終用戶培訓考勤記錄最終用戶培訓考勤記錄 依依用用戶戶級級別別分分系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理、單單位位賬賬管管理理員員、最最終終用用戶戶 依依業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)分分配配權(quán)權(quán)限限，與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)無無關(guān)關(guān)的的不不要要授授予予，容容易易造造成成混混亂亂 依依數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)保保密密等等級級設(shè)設(shè)置置不不同同的的權(quán)權(quán)限限 制定培訓計劃（時間、地點的選擇） 客戶關(guān)鍵用戶授課，用友顧問輔助 教材和練習的審定 培訓最終用戶的方法和方式靈活運用 培訓考核，建議與個人的獎勵制度掛鉤風險分析風險分析舉例：某項目在月底結(jié)帳時系統(tǒng)提示無法結(jié)帳，經(jīng)過

49、我們多方的查詢，最后發(fā)現(xiàn)有一料品被刪除了，但是在系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理中使用了這個料品，由于料品的刪除，導致我們花費大量時間查原因。問題：問題： 1、內(nèi)部管理制度建立流程不規(guī)范，對于基、內(nèi)部管理制度建立流程不規(guī)范，對于基本資料的修改、刪除沒有嚴格控制本資料的修改、刪除沒有嚴格控制 2、權(quán)限設(shè)置方面出現(xiàn)漏洞，使操作員有誤、權(quán)限設(shè)置方面出現(xiàn)漏洞，使操作員有誤操作的機會。操作的機會。階段分析階段分析與前面提出的問題進行對比分析 哪些問題可以解決 哪些問題沒有解決 我們?nèi)绾翁幚頉]有解決的問題標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應(yīng)用切換準備切換準備藍圖設(shè)計藍圖設(shè)計項目規(guī)劃項目規(guī)劃IT咨詢咨詢系統(tǒng)切換系

50、統(tǒng)切換持續(xù)支持持續(xù)支持系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)用友實施方法用友實施方法.路線圖路線圖系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換引出問題引出問題系統(tǒng)切換階段的目的？系統(tǒng)切換階段的目的？系統(tǒng)切換階段流程？系統(tǒng)切換階段流程？列出各組之間有爭議和差異的問列出各組之間有爭議和差異的問題清單題清單系統(tǒng)切換目標系統(tǒng)切換目標/任務(wù)任務(wù)新系統(tǒng)的順利更替新系統(tǒng)的順利更替n 靜態(tài)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換計劃n靜態(tài)數(shù)據(jù)的錄入和參數(shù)靜態(tài)數(shù)據(jù)的錄入和參數(shù)配置配置n數(shù)據(jù)和參數(shù)配置的校驗數(shù)據(jù)和參數(shù)配置的校驗n數(shù)據(jù)的備份數(shù)據(jù)的備份n 動態(tài)數(shù)據(jù)的準備方案動態(tài)數(shù)據(jù)的準備方案n數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換前的準備工作數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換前的準備工作n動態(tài)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和校驗動態(tài)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和校驗n切

51、換期間的業(yè)務(wù)處理切換期間的業(yè)務(wù)處理 目標目標任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)系統(tǒng)切換流程圖系統(tǒng)切換流程圖系統(tǒng)切換工作策略系統(tǒng)切換工作策略I 數(shù)據(jù)的校驗和簡單測試 校驗和錄入人員要分開，不同人員擔任不同角色 建議每次校驗后做好數(shù)據(jù)的備份 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)校驗校驗/備備份份 先易先易后難后難 先錄先錄統(tǒng)一統(tǒng)一基礎(chǔ)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，后，后錄個錄個性化性化數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 先錄先錄不常不常變化變化的數(shù)的數(shù)據(jù)，據(jù)，后錄后錄容易容易變化變化的數(shù)的數(shù)據(jù)據(jù) 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)量大量大可以可以采用采用數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)導入導入工具工具，檢，檢查導查導入的入的源數(shù)源數(shù)據(jù)據(jù) 專人專人專項專項的數(shù)的數(shù)據(jù)錄據(jù)錄入，入，防止防止混亂混亂 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換策略策略防止錄入的

52、錯誤，必須制定切實可行的計劃明確數(shù)據(jù)的錄入步驟明確每一項數(shù)據(jù)錄入的負責人、錄入時間嚴格控制數(shù)據(jù)錄入的規(guī)范數(shù)據(jù)錄入的質(zhì)量納入個人績效考核數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃 數(shù)據(jù)導入工具數(shù)據(jù)導入工具 系統(tǒng)切換檢查報告系統(tǒng)切換檢查報告系統(tǒng)切換工作策略系統(tǒng)切換工作策略II 數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換要快速和準確 在短時間內(nèi)關(guān)閉掉舊系統(tǒng) 減少單據(jù)積累量，提高數(shù)據(jù)的正確性 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換是一個關(guān)鍵的里程碑 數(shù)數(shù)據(jù)快速據(jù)快速轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換 舊系舊系統(tǒng)關(guān)統(tǒng)關(guān)閉的閉的時間時間 為關(guān)為關(guān)閉的閉的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單據(jù)單據(jù)的處的處理理 單據(jù)單據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的補的補入工入工作，作，責任責任到人到人 切換切換的期的期間盡間盡量縮量縮短，短，減少減少單據(jù)單據(jù)的延的延期現(xiàn)期現(xiàn)象象 切換期切換期間的間的業(yè)務(wù)處業(yè)務(wù)處理理雙方研究制定可行的轉(zhuǎn)換計劃（小時）建議各項工作由部門主管擔任提前協(xié)調(diào)各項資源轉(zhuǎn)換任務(wù)責任到人動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃劃動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)計劃動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)計劃