供應(yīng)鏈管理詳細(xì)介紹

1、供應(yīng)鏈管理的定義：供應(yīng)鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應(yīng)商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務(wù)在一個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)以及適當(dāng)?shù)臅r(shí)間下被製造出來，期望在一個(gè)令人滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，追求供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本的最小化。2.企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場上最終消費(fèi)者(End-consumer)的需求。為達(dá)成上述目標(biāo)，企業(yè)即需建構(gòu)商品或服務(wù)通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，送達(dá)最終消費(fèi)者，供其使用與享用。通路中，各家企業(yè)之間的關(guān)係及互動(dòng)特性，又有多種型態(tài)，有些十分鬆散，有些又十分密合。供應(yīng)鏈(Supply Chain)是目前通路型態(tài)中密合強(qiáng)度最高的一種型態(tài)

2、，因?yàn)槠髽I(yè)間已形成了所謂“鏈”的關(guān)係(Chain relationship)，是相互依賴很深的一種商業(yè)甚至超過商業(yè)上的互動(dòng)合作模式。所以，許多專家將供應(yīng)鏈的互動(dòng)合作模式稱之為合夥關(guān)係(Partnership)，以與一般泛泛之商業(yè)關(guān)係區(qū)別。 3. David F. Ross 1998 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)是正持續(xù)演進(jìn)中的一種管理哲學(xué)。SCM試圖連結(jié)企業(yè)內(nèi)部及外部結(jié)盟企業(yè)夥伴之集體生產(chǎn)能耐與資源，使供應(yīng)鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應(yīng)系統(tǒng)，俾其得以集中力量發(fā)展創(chuàng)新方法並使市場產(chǎn)品、服務(wù)與資訊同步化，進(jìn)而創(chuàng)造獨(dú)一且個(gè)別化的顧客價(jià)值源頭。 4.Robert

3、 B. Handfield and Ernest L. Nichols, Jr. 1999The supply chain(SC) encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage(extraction), through to the end user, as well as the associated information flows. Material and information flow both up and

4、down the supply chain.Supply chain management (SCM) is the integration of these activities through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage. 5. J.M. Mentzer, W. DeWitt, etc. 1999Supply chain(SC): a set of three or more organizations directly linked by one o

5、r more of the upstream and downstream flows of products, services, finances, and information from a source to a customer.Supply chain orientation(SCO): the recognition by an organization of the systemic, strategic implications of the tactical activities involved in managing the various flows in a su

6、pply chain.Supply chain management(SCM): the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of th

7、e individual companies and the supply chain as a whole.首先，供應(yīng)鏈管理是將每一個(gè)物流設(shè)施列入考量的，而這些設(shè)施將對(duì)成本產(chǎn)生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色。從供應(yīng)商和製造設(shè)施，經(jīng)由倉庫及配銷中心，然後到達(dá)零售商和商店。在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對(duì)於供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因?yàn)椋麄儗?duì)於供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生衝擊。其次，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率。而整個(gè)系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品從原料到在製品、以至於最後製成品的運(yùn)輸及配銷等成本，必須使其最小化。因此，這目標(biāo)的重點(diǎn)不僅僅是要減少運(yùn)輸成本及減少存貨，而是

8、要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理裡。最後，由於供應(yīng)鏈管理是以有效整合供應(yīng)商、製造商、倉庫及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動(dòng)的層級(jí)，從策略層級(jí)到戰(zhàn)術(shù)層級(jí)，以至於到作業(yè)層級(jí)。 供應(yīng)鏈整合的不易：1.在供應(yīng)鏈裡，不同的設(shè)施可能會(huì)有衝突和不同的目標(biāo)。 2.供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)由時(shí)間所發(fā)展出來的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stocking pointsField Warehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchase costsInventory

9、 &warehousing costsTransportation costsInventory &warehousing costsTransportation costs韓國某家電子製造商的情形：1. 服務(wù)水準(zhǔn)大約只有70%。2. 存貨累積過多，且大多皆為過時(shí)的產(chǎn)品。3. 存貨週轉(zhuǎn)率大約是4次，龍頭廠商為9次。目標(biāo)：1. 在接下來的3年使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到99%。 2. 減少其存貨水準(zhǔn)以及成本。目的： 1.減少成本的支出。 2.做好顧客服務(wù)，增加利潤。 3.增加市場佔(zhàn)有率。在1997年時(shí)，美國的所有公司花費(fèi)了8620億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動(dòng)上，也就是大約10%的美國國民生產(chǎn)毛額

10、?？上У氖?，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運(yùn)輸策略和其它供應(yīng)鏈裡的浪費(fèi)。舉例來說，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業(yè)費(fèi)用。Retailer OrdersDistributor OrdersProduction PlanSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998CustomerDemandTimeOrder SizeOrder SizeTimeSource: Tom Mc Guffry, Electr

11、onic Commerce and Value Chain Management, 1998CustomerDemandProduction PlanVolumesTimeSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998Production PlanCustomerDemandProcter & Gamble估計(jì)在過去的18個(gè)月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元。根據(jù)該公司的說法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與製造商及供應(yīng)商的距離拉進(jìn)經(jīng)由共同設(shè)計(jì)企業(yè)計(jì)劃，來減少不必要的資源浪費(fèi)，以達(dá)到跨

12、供應(yīng)鏈的作法經(jīng)由關(guān)閉在全球6個(gè)倉庫，以及在新加坡設(shè)立一個(gè)新的集中配銷中心，並利用航空運(yùn)輸來運(yùn)送微晶片給顧客的作法，國家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)，減少2.5%配銷成本、47%的運(yùn)送時(shí)間以及增加了34%的銷貨收入。當(dāng)然，由於改使用航空運(yùn)輸，國家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運(yùn)輸成本。而增加的運(yùn)輸成本，會(huì)被由許多倉庫的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉庫的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的存貨成本減少給相抵消。這案例引發(fā)了一個(gè)問題：在降低存貨及運(yùn)輸成本之間，何者是正確的選擇? 1979年Kmart1891家商店，平均每家的收入為725萬元 Wal-Mart229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1992年Wal-Mart的每平方英尺的

13、銷貨收入、存貨週轉(zhuǎn)率以及營業(yè)利益，皆是所有折價(jià)商店中的佼佼者?，F(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店。策略策略1.儘可能的滿足顧客的需求。2.經(jīng)由物流技術(shù)(如：越庫作業(yè))來達(dá)成客服目標(biāo)。 1.供應(yīng)鏈由一個(gè)複雜的網(wǎng)路形成，它包含了不同的物流設(shè)施及組織，以及衝突的目標(biāo)。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應(yīng)鏈策略是一種挑戰(zhàn)。接下來的例子將說明在今日全球的企業(yè)裡，一個(gè)相當(dāng)?shù)湫偷墓?yīng)鏈網(wǎng)路。 Example1.3.1美國國家半導(dǎo)體公司目前，該公司擁有4個(gè)晶片製造工廠，3個(gè)在美國、1個(gè)在英國，而測(cè)試及集中據(jù)點(diǎn)位於馬來西亞和新加坡；在送到集中據(jù)點(diǎn)後，最終的成品會(huì)被配銷到全球各

14、地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。 在1994年時(shí)，國家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客。由於緊迫的前置時(shí)間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。 2.如何使供給和需求平衡，這也是一個(gè)主要的挑戰(zhàn)：波音航空宣稱，由於原料的短缺、內(nèi)部以及供應(yīng)商零件的供給不足，和無效率的生產(chǎn)力等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價(jià)值必須刪減26億元。 美國外科器材公司於第二季時(shí)，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導(dǎo)因於放置在醫(yī)院裡那些預(yù)期過

15、多的存貨。 IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個(gè)人電腦，而這新電腦的缺貨可能會(huì)使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。 3.即使需求資訊在事前已獲得(因?yàn)槠跫s的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)亦是一個(gè)重要的考量。隨著時(shí)間的經(jīng)過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基於此，使得在系統(tǒng)成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。 4.供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問題，且企業(yè)對(duì)這些新的問題並沒有較為清楚的了解。例如：在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命週期僅有短短的幾個(gè)月，所以製造商可能只有生產(chǎn)一次的機(jī)會(huì)。不幸的是，由於這些都是屬於新的產(chǎn)品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商

16、無法正確地預(yù)估出顧客的需求。產(chǎn)品價(jià)格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當(dāng)常見的。1. 配銷網(wǎng)路的結(jié)構(gòu)(Distribution network configuration)試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來供應(yīng)各地零散的零售商，但目前倉庫設(shè)立的位置並不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計(jì)或重建配銷網(wǎng)路。2.存貨控制 (Inventory control)假使一個(gè)零售商持有一特殊產(chǎn)品的存貨，由於顧客需求時(shí)時(shí)刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預(yù)測(cè)其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補(bǔ)貨水準(zhǔn)及補(bǔ)貨數(shù)量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。 3. 配銷策略(Distribution strategy)近來Wa

17、l-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略。這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫來快速供應(yīng)各商場的商品。越庫中心扮演著供應(yīng)流程的協(xié)調(diào)者以及商品轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的角色，但越庫中心本身並不保有存貨。4 供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係 (Supply chain integration and strategic partnering)供應(yīng)鏈整合是件相當(dāng)困難的事；不過國家半導(dǎo)體公司、Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應(yīng)鏈整合不但能夠成功，並且大幅提昇公司營運(yùn)績效及市場佔(zhàn)有率。當(dāng)然這三家公司的例子也產(chǎn)生了一個(gè)爭議，那就是他們皆為該產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，他們可以很容易地來執(zhí)行這些

18、技術(shù)及策略，因?yàn)楹苌儆型瑯I(yè)會(huì)具有整合供應(yīng)鏈的能力。 5. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)(Product design)有效率的產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈來說扮演著一個(gè)相當(dāng)重要的角色。相當(dāng)明顯地，有些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能會(huì)造成存貨以及運(yùn)輸成本的增加，然而其它產(chǎn)品的設(shè)計(jì)卻可能有助於減少製造的前置時(shí)間。不幸的是，產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)通常是件相當(dāng)昂貴的工作。6.資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)(Information technology and DSS)對(duì)於有效率的供應(yīng)鏈管理而言，資訊技術(shù)扮演著促成者的角色。的確，目前供應(yīng)鏈管理受重視之因，在於供應(yīng)鏈具有豐富資料及這些資料經(jīng)由複雜分析後所可能帶來之節(jié)省。資訊之主要議題是何種資料攸關(guān)供應(yīng)鏈管理之成敗而應(yīng)有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題。7.顧客價(jià)值(Customer Value)顧客價(jià)值是企業(yè)對(duì)於顧客所產(chǎn)生貢獻(xiàn)之量度，乃由企業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務(wù)以及無形的東西等項(xiàng)目所組成。近年來，顧客價(jià)值量度已超越品質(zhì)、顧客滿意度等傳統(tǒng)顧客服務(wù)之量度。顧客價(jià)值的新