企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章企業(yè)的資源、戰(zhàn)略能力和市場地位.

1、戰(zhàn)略管理Strategic Management； 范容慧E-mail: fanrh Tel:fta7 j弟四幸企業(yè)的資頸、能力和Tfr場地tfc分析市場份«r和市場地tt分析內(nèi)部因素評價矩陣分析SWOT分析企業(yè)的資;(Resources)是指企業(yè)用于創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的投入。有形資源：可見的、能量化的資源。如土地、建筑、 設(shè)備、存貨和資金等。無形資源：不可見的、難以量化的資源。如知識、組 織文化、位置、專利、商標(biāo)及聲譽等。能力能力是指企業(yè)為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)而運用資源的技能。職能領(lǐng)域能力企業(yè)束例配送q效地利物池借理技術(shù)沃爾瑪人力資瀬澈勵、授權(quán)以及保留恥員徴軟nnf

2、pr息系統(tǒng)通過徵果定點*購數(shù)州言效和有效宰地捽制存貨沃爾瑪市孩智銷右效地推廣品牌產(chǎn)品含列、嗆人保羅.麥為UK 諾斯待俯脫裝導(dǎo)售胡仃效的碩客服務(wù)旭電電J浜包商諾瑞爾公對創(chuàng)新性采購克拉料巴苗爾家居用品商從俗理展墊衣來潮流的能力盃晉公司白效的如織肚構(gòu)百于生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需妄的改訂和生產(chǎn)技能木小松產(chǎn)附和逢“質(zhì)鍛盃檸公“J產(chǎn)m和八m遠見的微型化索尼研究丿發(fā)技術(shù)創(chuàng)新卡持彼勒開發(fā)精宙的電梯控制系統(tǒng)奧的師中悌公司把技 術(shù)快迷 轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和牛:產(chǎn)過種Q布洛鋼鐵公司數(shù)字扶術(shù)湯姆遜消費電r im勒心限公"核心競爭力的概念最早是由普拉哈拉徳(C.K.Pmhalad)和哈默爾(Gary Hamel)于19

3、90年在哈佛商業(yè)評論(Harvard BusinessReview)發(fā)表的論文The Core Competence of the Corporation中 提出的。End Products flowers, and fruitBusiness Aieas - biaiiclies of tlie HnnCore Prouducts tlie tmiik connecting theJcompetencies with the business miit productsCore Competence provides nourisliuient. sustenance, and stabil

4、irvYou miss the strength of the tree (core components) if yon only look at its leaves (products).6#核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢 的資源和能力。當(dāng)企業(yè)的資源和能力通過特殊方式組合在一起時，就能 夠創(chuàng)造核心競爭力。核心競爭力具有戰(zhàn)略價值，導(dǎo)向競 爭優(yōu)勢。如：佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競爭力，成功地進入了復(fù)印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產(chǎn)品領(lǐng)域；本田公司的核心專長是引擎設(shè)計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的制造。#作

5、為企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略能力，它必須是:8可持續(xù)競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果價值性稀缺性難以模仿性無替代性競爭后果績效含義無無無無競爭優(yōu)勢低于平均 水準(zhǔn)回報J*-無無有/無競爭均勢平均回報有無有/無暫時的高于或等于競爭優(yōu)勢平均回報有有有有可持續(xù)的競高于平均爭優(yōu)勢回報 %#發(fā)掘核心競爭力資源*有形 衣無形價分析°邁克爾波特（1985）在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的槪念并對其進行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活 動，這樣，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu) 成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈分析的意義：使企業(yè)理解其經(jīng)營活動中哪些活動能夠創(chuàng)造價值，

6、哪些不能創(chuàng)造價值。只有這些環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值活動超過其成本時，企業(yè)才能獲得超額回報。10助務(wù)4人力資源管理技術(shù)開發(fā)企業(yè)的價值鏈活動物流的輸入生產(chǎn)運營物流的輸出主要業(yè)務(wù)案例：輝瑞公司、沃爾瑪公司價值鏈分析的步驟研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值 鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動（如釆 購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本 之間的關(guān)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合 的可能性。12價值K分析價值鏈重組有時通過價值鏈重組，企業(yè)能夠獲得顯著的競爭優(yōu)勢。如通過價值鏈重組獲得成本優(yōu)勢的主要方式有:廣泛應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù);采用直接面對最終用戶的銷

7、售和營銷手段;簡化產(chǎn)品設(shè)計;減少附加功能及服務(wù);避免使用高成本原材料或零部件; 設(shè)施重新定位。外包是指從外部提供者處購買的一種創(chuàng) 造價值的服務(wù)的行為。也就是說，企業(yè) 選擇讓外部的某個或某些專業(yè)公司來為通過核心競爭力 取得竟X*其完成其價值鏈上的某些活動，而不是 由企業(yè)自己來完成?？靖偁幜?覺爭優(yōu)勢'的來源發(fā)掘核心競爭力戰(zhàn)略競爭骸態(tài)超額回報與資源匹配|可瞬勢高 值性成替 價缺仿法 有稀模無外包14價值K分析外包的情形能夠降低產(chǎn)品成本或提高產(chǎn)品質(zhì)量的活動。對企業(yè)的核心技術(shù)、核心競爭力及競爭優(yōu)勢不起決定性作 用的活動?？梢越档图夹g(shù)變革和消費者偏好對企業(yè)的影響的活動?？梢蕴岣呓M織的靈活性、縮短

8、周轉(zhuǎn)時間、提高決策制定的速度、活動。可以使企業(yè)的資源和精力更集中于核心業(yè)務(wù)的活動。15價值K分析外包的優(yōu)劣勢外包的優(yōu)勢改善經(jīng)營集中度。 達到世界級能力。加快經(jīng)營再造。分擔(dān)風(fēng)險。為其他目的釋放資源外包的風(fēng)險可能會派生出錯誤的活動?？赡軙?dǎo)致企業(yè)偏離關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動或者失去關(guān)鍵技術(shù)。17市場份額分析法市場份額二該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額發(fā)生以下變化都會增加市場份額的機會:/整體市場迅速增長；/技術(shù)、社會價值觀和法律環(huán)境的變化;"有利的競爭條件相對市場地位分析22%20%18%市，6% 場旳嘆10%長«%率6%4%2%0-明星問號 金牛瘦狗O4X10X2X 13X IX 0.

9、5X 0.4X 0.3X 0.2X 0.1 X市場成長率：企 業(yè)前后兩年銷售 總量之比。相對市場份額： 本企業(yè)的產(chǎn)品市 場份額與主要競 爭對手的市場份 額之比。矩陣中圓圈的大 小表示每種產(chǎn)品 當(dāng)年的市場銷售 量。相對市場份額 波士頓矩陣發(fā)展策略:問號產(chǎn)品、明星產(chǎn)品20維持策略:金牛產(chǎn)品#收獲策略:金牛產(chǎn)品、問號產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品放棄策略:問號產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品#明星 <問號金牛/瘦狗高 低 市場增長率明星亠問號11金牛#f瘦狗3高 低市場增長率#(a)成功的路線19(b)失敗的路線備#相對市場地位分析#5高41低業(yè)務(wù)實力高中低432中32圓圈的大小表示產(chǎn)品的 整體市場規(guī)模，陰影部 分代表企業(yè)產(chǎn)品

10、的絕對 市場份額收獲/放棄選擇/盈利投資/成長通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣21內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣列出影響內(nèi)部環(huán)境的因素（1015個）；予每個因素一定的權(quán)重（）1,不重要重要）,以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性;為每個因素進行評分，范圍為評分的依據(jù)是該因素當(dāng) 前對企業(yè)來說是主要優(yōu)勢還是一般優(yōu)勢、是主要劣勢還是 一般劣勢。將每個因素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，得到各要素的加權(quán) 得分；將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢的綜 合加權(quán)評分值；對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為40, J21低為10,平均綜合加權(quán)評價值為25。 加權(quán)分?jǐn)?shù)為1040之間。無論因素有多少

11、,戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。 外部環(huán)境分析：機會和威脅“知已”內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢“知彼23大眾汽車公司的SWOT分析 SWOT分析24#企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境K研究開發(fā)能力強，工藝技術(shù)水 平高2.擁有全球銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)3自動化生產(chǎn)效率髙1、產(chǎn)品單一2、國內(nèi)生產(chǎn)成本髙3、缺乏與美國公司工會打交道 的經(jīng)驗1、髙級轎車需求增加2、在美國建汽車裝配廠的條 件已經(jīng)成熟3、美國市場需要大量的汽車 引擎1. 研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車2. 在美國建汽車裝配廠3. 研制和生產(chǎn)小型引擎K生產(chǎn)不同價格水平的車型2、雇傭有經(jīng)驗的美國人員1. 美元相對貶值2. 來自美國和日本汽車制造 商的競爭更加激烈3. 燃料短缺、價格昂貴K在美國建廠能抵消匯率因素的