一級(jí)人力資源精講講義-第四章-績(jī)效管理(5)

1、第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)學(xué)習(xí)了解平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的歷史，掌握平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)、內(nèi)容以及作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的區(qū)別，并了解如何利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理；明確企業(yè)使用平衡計(jì)分卡的前提以及在技術(shù)和管理水平上會(huì)遇到的障礙，掌握設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的基本步驟。知識(shí)要求一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景 P296(一)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤(rùn)率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的

2、成功主要依賴(lài)于規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣(mài)方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。所以這時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠全面系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，符合決策和管理的要求。隨著時(shí)間的推移，人類(lèi)社會(huì)逐步邁人知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了巨大變化：消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場(chǎng)已由賣(mài)方轉(zhuǎn)移到買(mǎi)方，企業(yè)只有準(zhǔn)確把握未來(lái)客戶(hù)的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，才能不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的需要；科學(xué)技術(shù)的日新月

3、異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)間不斷縮短；知識(shí)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用越來(lái)越重要，企業(yè)必須加大對(duì)知識(shí)資本的投入和經(jīng)營(yíng)；企業(yè)要重視為利益相關(guān)者服務(wù)等。面對(duì)這樣的環(huán)境變遷，以杜邦財(cái)務(wù)分析體系為代表的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系在考量企業(yè)績(jī)效時(shí)，問(wèn)題逐漸出現(xiàn)：第一，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)(包括企業(yè)的專(zhuān)利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專(zhuān)業(yè)技能、員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、客戶(hù)滿(mǎn)意度等)的確認(rèn)、衡量難以奏效，它只以財(cái)務(wù)衡量為主。第二，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況、客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等。第三，傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度

4、與企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽視企業(yè)長(zhǎng)期需要。(二)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革20世紀(jì)80年代和90年代，很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理具有局限性，所以把質(zhì)量控制作為宣傳口號(hào)和組織原則。企業(yè)競(jìng)相追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、日本的戴明獎(jiǎng)。企業(yè)還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司采取六西格瑪(6。)計(jì)劃。但是，僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣，都不能夠全面衡量企業(yè)績(jī)效。除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，些企業(yè)還發(fā)展了其他一些方式評(píng)價(jià)績(jī)效，比如強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織，并且建立了客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)體系；有些企業(yè)選擇了發(fā)展核

5、心競(jìng)爭(zhēng)力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成部分，僅僅強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的一個(gè)方面會(huì)妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，企業(yè)必須用一種全面的觀點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。在如此背景下，一些新的績(jī)效管理(評(píng)價(jià))的工具被相繼設(shè)計(jì)出來(lái)，具有代表性的有目標(biāo)管理理論(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論以及平衡計(jì)分卡(BSC)等。(三)平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教

6、授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的。1992年，他們初始設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡只是作為一個(gè)更完善的績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具，經(jīng)過(guò)十幾年的應(yīng)用，兩位學(xué)者將平衡計(jì)分卡延伸到了戰(zhàn)略層面，逐漸演化為一個(gè)全新的注重企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實(shí)施與完善的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的，如圖4-9所示。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

7、這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 P297簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話(huà)說(shuō)：“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)?！逼胶庥?jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。(一)財(cái)務(wù)方面平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)，樹(shù)立 “只有滿(mǎn)足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)

8、展所需要的資本”的觀念。從財(cái)務(wù)的角度看，企業(yè)包括“成長(zhǎng)”“保持(維持)”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會(huì)形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題： “收入一成長(zhǎng)”“成本降低一生產(chǎn)力改進(jìn)”“資產(chǎn)利用一投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。(二)客戶(hù)方面客戶(hù)(顧客)因素在乎衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)?/p>

9、如果無(wú)法滿(mǎn)足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的愿景及目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶(hù)青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶(hù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻?hù)方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中(可以是客戶(hù)的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷(xiāo)售的數(shù)量)企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的比例；客戶(hù)保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶(hù)交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；客戶(hù)獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶(hù)的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；客戶(hù)滿(mǎn)意度，即反映客戶(hù)對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿(mǎn)意程度，可以通過(guò)函詢(xún)、會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估計(jì)；客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶(hù)提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所

10、取得的利潤(rùn)水平。(三)內(nèi)部流程方面通常說(shuō)來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：革新過(guò)程；營(yíng)運(yùn)過(guò)程；售后服務(wù)過(guò)程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用內(nèi)部資源，首先需要以客戶(hù)的需求和股東的偏好為依據(jù)，重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿(mǎn)足客戶(hù)要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的

11、成本等；評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶(hù)付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶(hù)價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿(mǎn)足客戶(hù)需要；同時(shí)，企業(yè)可以評(píng)估在行動(dòng)方法上的有效性，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問(wèn)題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、

12、員工生產(chǎn)力、員工滿(mǎn)意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考評(píng)員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)就會(huì)進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì)向更好的方向發(fā)展。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿(mǎn)意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面的內(nèi)

13、容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，如圖410所示。1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。2四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”，比如：由于關(guān)注員工技能的提升，會(huì)使得產(chǎn)品的過(guò)程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證，由于內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效，使得產(chǎn)品能按時(shí)交付，顧客滿(mǎn)意度不斷提高，最終財(cái)務(wù)指標(biāo)資本回報(bào)率得以提高。三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) P300平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡還具有其

14、不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：(一)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視野由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。(二)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求、所期望的成果，如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率，以及產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與投資、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、信息系統(tǒng)的更新等。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正

15、是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)體現(xiàn)了指標(biāo)間的相關(guān)性。(三)定量衡量和定性衡量之間的平衡定量指標(biāo)(如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率)的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確、客觀，而且數(shù)據(jù)也容易獲得，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)多基于過(guò)去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析必須保證未來(lái)的趨勢(shì)是可預(yù)測(cè)的。但目前企業(yè)所面臨的未來(lái)越來(lái)越具有不確定性，導(dǎo)致用過(guò)去預(yù)測(cè)未來(lái)存在著風(fēng)險(xiǎn)。定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)，但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性與可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的應(yīng)用價(jià)值

16、。(四)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只關(guān)注短期績(jī)效的問(wèn)題，使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤(rùn))，還要關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)(如顧客滿(mǎn)意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù))，而且還要制定出相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，保證企業(yè)的發(fā)展方向。這樣便兼顧了短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。四、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡 P301平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，并沒(méi)有向企業(yè)管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶(hù)；供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值，而平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法，如

17、圖411所示。圖411 作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡利用平衡計(jì)分卡，企業(yè)可以測(cè)量自己如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡計(jì)分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的績(jī)效管理價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。這種“測(cè)量”已經(jīng)超出了僅僅對(duì)過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行報(bào)告的范圍。因?yàn)楣芾砣藛T所選擇的測(cè)量方法能告知企業(yè)什么是重要的，所以測(cè)量工作把焦點(diǎn)放在了未來(lái)。為了充分利用這種優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該把測(cè)量方法整合成一個(gè)管理體系。因此，平衡計(jì)分卡這個(gè)概念已經(jīng)超越了一個(gè)業(yè)績(jī)測(cè)量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡成了新戰(zhàn)略管理過(guò)程的運(yùn)作體系。平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面，它是一

18、組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。過(guò)去的績(jī)效衡量體系并沒(méi)有體現(xiàn)出員工的績(jī)效表現(xiàn)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)到底有多大的關(guān)聯(lián)，而平衡計(jì)分卡卻可以做到這一點(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)初設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的思想就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)明晰員工的日?？?jī)效表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，并從組織和員工的活動(dòng)中提煉出關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類(lèi)：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。結(jié)果性衡量指標(biāo)說(shuō)明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等。結(jié)果性衡量指標(biāo)如利潤(rùn)，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反

19、地，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”(如循環(huán)周期)，它顯示了過(guò)程中的改變并最終影響了產(chǎn)出。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計(jì)分卡中的重要部分，平衡計(jì)分卡還是更注重于驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，因?yàn)轵?qū)動(dòng)性指標(biāo)可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果。五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡P302平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制。所以平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止是對(duì)績(jī)效的管理，它是一種戰(zhàn)略管理的工具。平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面全面關(guān)注企業(yè)，即財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶(hù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)方面幾乎涵蓋了企業(yè)的各個(gè)方面，由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如圖412所示，從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了解讀，以平衡計(jì)分卡作為核心來(lái)完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過(guò)程。(一)建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)以平衡計(jì)分卡為導(dǎo)向，考慮企業(yè)的使命愿景，也就是從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面考慮企業(yè)的使命愿景。比如：從客戶(hù)的角度看，企業(yè)的管理層需要決定為哪些客戶(hù)群體服務(wù)，以及在哪個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)等；從財(cái)務(wù)的角度看，企業(yè)在未來(lái)要獲得什么樣的收益；從內(nèi)部流程的角