采購供應(yīng)鏈管理解決方案

1、 藍曉-采購供應(yīng)鏈管理解決方案目錄1 適用的企業(yè)與業(yè)務(wù)62 業(yè)務(wù)功能簡述73 主要解決的問題74 產(chǎn)品模塊清單84.1 物料總計劃84.1.1 適用于94.1.2 價值94.1.3 包含模塊94.2 物料供給94.2.1 適用于104.2.2 價值104.2.3 包含模塊114.3 對賬、收票、付款124.3.1 適用于124.3.2 價值124.3.3 包含模塊124.4 詢價比價134.4.1 適用于134.4.2 價值134.4.3 包含模塊134.5 異常處理144.5.1 適用于144.5.2 價值144.5.3 包含模塊154.6 供應(yīng)商管理154.6.1 適用于164.6.2 價

2、值164.6.3 包含模塊164.7 物料基礎(chǔ)管理164.7.1 適用于164.7.2 價值174.7.3 包含模塊175 發(fā)現(xiàn)問題175.1 主要問題（項目個性化填寫）175.2 高管常碰到的問題175.3 采購部的常見問題175.3.1 采購前175.3.2 采購時175.3.3 采購后185.3.4 與供應(yīng)商對賬185.3.5 核算項目185.3.6 公共的185.4 財務(wù)部的常見問題185.5 項目工程部的常見問題195.6 庫管/物流部門的常見問題195.6.1 收貨195.6.2 轉(zhuǎn)運195.6.3 庫存196 分析及解決問題206.1 主要問題解決206.2 作業(yè)過程存在的問題2

3、06.2.1 缺乏體系206.2.2 錄入不合規(guī)206.2.3 得不到正確的數(shù)據(jù)216.2.4 過程未受控216.2.5 決策時缺乏依據(jù)226.3 管理價值（具體項目時個性化填寫）226.3.1 缺乏有效的成控手段226.3.2 缺乏供給的保證手段226.3.3 缺乏資金的利用和預(yù)測的手段226.3.4 缺乏項目進度控制的手段226.4 其他問題226.4.1 查詢不便226.4.2 統(tǒng)計不便236.4.3 報警提醒不夠237 典型模式247.1 模式一：無總控計劃247.1.1 適用于247.1.2 能得到的主要數(shù)據(jù)和價值247.1.3 主要關(guān)系和控制方法247.1.4 主要業(yè)務(wù)活動清單24

4、7.2 模式二：有總控計劃247.2.1 適用于247.2.2 能得到的主要數(shù)據(jù)和價值257.2.3 主要關(guān)系和控制方法257.2.4 主要業(yè)務(wù)過程257.3 模式三：預(yù)算控制257.3.1 此模式需要“預(yù)算”產(chǎn)品配合實現(xiàn)257.3.2 適用于257.3.3 得到的數(shù)據(jù)和價值257.3.4 主要關(guān)系和控制方法257.3.5 主要業(yè)務(wù)過程267.3.6 與“有總控計劃”模式應(yīng)用對比268 附加模式268.1 成本統(tǒng)計模式（單選）268.1.1 為該項目采購時即計入成本268.1.2 入庫到項目倉庫時計入成本268.1.3 出庫給項目時計入成本（即使用時才算）268.2 采購模式（可多選，至少選一

5、）268.2.1 集中采購：由總部采購員執(zhí)行采購下單278.2.2 分散采購：由分支機構(gòu)、項目人員執(zhí)行采購下單278.2.3 現(xiàn)場零星采購278.2.4 轉(zhuǎn)現(xiàn)場采購278.3 收貨模式（可多選，至少選一）278.3.1 1、集中收貨278.3.2 2、分散收貨278.3.3 3、現(xiàn)場零星采購278.3.4 4、轉(zhuǎn)現(xiàn)場采購288.4 詢價模式（復(fù)選，可不選）288.4.1 業(yè)務(wù)特點288.4.2 單品詢價288.4.3 批量詢價288.5 物料編碼模式（單選）288.6 PO與材料合同的關(guān)聯(lián)模式（單選）288.6.1 有材料合同288.6.2 無材料合同298.7 出庫受控于工程完工量298.7

6、.1 適用于298.7.2 得到的數(shù)據(jù)和價值298.7.3 主要過程和關(guān)系298.8 受控于公司資金狀況298.8.1 適用于298.8.2 得到的數(shù)據(jù)和價值298.8.3 主要過程和關(guān)系308.9 采購的設(shè)備能單獨跟蹤維護308.9.1 適用于308.9.2 得到的數(shù)據(jù)和價值308.9.3 主要過程和關(guān)系308.9.4 主要業(yè)務(wù)活動清單308.10 物料申請時對庫存的利用（單選）308.10.1 需要308.10.2 不需要318.11 PR調(diào)整可新增材料（單選）318.11.1 需要328.11.2 不需要329 行業(yè)管理價值提升339.1 控制成本339.1.1 總控計劃339.1.2

7、PR339.1.3 PO349.1.4 收貨359.1.5 轉(zhuǎn)庫359.1.6 出庫359.1.7 退貨359.1.8 付款359.2 資源供給保證369.2.1 材料的進場計劃369.2.2 材料供給進度表369.2.3 異常3710 軟件功能價值提升3910.1 系統(tǒng)提供的幾種控制與決策方式3910.1.1 軟控制3910.1.2 強控制4010.1.3 桌面報警4010.1.4 統(tǒng)計報表4110.2 總計劃4110.2.1 （報表）統(tǒng)計總計劃的PR、PO超標情況4110.3 材料申請4110.3.1 決策依據(jù)：（軟控制）每個材料與總計劃規(guī)定的該材料的數(shù)量對比4110.4 采購訂單審批42

8、10.4.1 決策依據(jù)：4210.4.2 （強控制）如無合同：采購單金額不能超過預(yù)算（需購買預(yù)核算產(chǎn)品）4410.4.3 （強控制）4410.5 采購合同審批4510.5.1 決策依據(jù)4510.5.2 （強控制）（需購買預(yù)核算產(chǎn)品）合同審批時，最新金額不能超過預(yù)算（多選，可不選）4510.6 收貨4610.6.1 （強控制）待收貨的材料數(shù)量不能超過PO的采購數(shù)量4610.7 轉(zhuǎn)庫4710.7.1 （強控制）待轉(zhuǎn)庫的材料數(shù)量不能超過庫存的剩余數(shù)量4710.8 出庫4810.8.1 （強控制）出庫數(shù)量不能超過可用出庫數(shù)量4810.9 退貨4910.9.1 （強控制）待退貨的材料數(shù)量不能超過庫存的剩

9、余數(shù)量、采購數(shù)量4910.10 物料需求調(diào)整5010.10.1 （強控制）減少的材料數(shù)量不能超過原申請數(shù)量5010.11 采購訂單調(diào)整5110.11.1 （強控制）減少的材料數(shù)量不能超過原PO單的申請數(shù)量5110.12 付款申請5210.12.1 決策依據(jù)5210.12.2 （強控制）顯示該采購單的總金額、已收貨金額、已付款情況 如該采購單關(guān)聯(lián)合同，則同時顯示該材料合同的總額、已付款情況 付款金額不能超過訂單/合同的未付款金額5210.12.3 （報表）公司現(xiàn)有資金5311 方案論證（具體項目時個性化填寫）5411.1 能解決以上問題5411.1.1 詳見上方的“解決問題”章節(jié)5411.2 與

10、現(xiàn)有的用戶條件匹配5411.2.1 人的素質(zhì)5411.2.2 標準化程度（分類、分級、編碼）5411.3 與現(xiàn)有的用戶作業(yè)過程匹配（習(xí)慣改變的可行性）5411.3.1 現(xiàn)有業(yè)務(wù)手工執(zhí)行的成熟度5411.3.2 總體的投入產(chǎn)出比是否更優(yōu)5411.3.3 有哪些主要作業(yè)步驟的改變5411.3.4 對部分崗位工作量、技能要求的變化是否可接受5411.4 方案具有足夠的包容性5411.4.1 作業(yè)模式的歸納是否齊全5411.4.2 模式外的特例情況是否有處置預(yù)案5512 名詞解釋附錄5512.1 材料計劃5512.1.1 材料總計劃5512.1.2 材料進場計劃5512.1.3 材料申請單5512.2

11、 材料采購訂單5612.3 材料簽證單5612.4 材料項目交期5612.5 材料采購交期5612.6 總倉5612.7 儲備倉庫5612.8 項目倉庫/分倉庫561 適用的企業(yè)與業(yè)務(wù)1）工程公司，物料供給對項目的進度有重要影響的企業(yè)2）物料供給以對外采購為主3）采購服務(wù)對象以項目為單位4）有集中采購部門5）需求來源于設(shè)計人員提供的物料清單6）物料的采購、收貨、轉(zhuǎn)運、使用嚴格以計劃需求為綱，量化控制7）可以對本企業(yè)所用到的物料制定編碼8）（非必須）需要根據(jù)物資采購情況做自動對賬結(jié)賬2 業(yè)務(wù)功能簡述1）制作總計劃、總計劃調(diào)整、制作進場計劃；2）發(fā)材料需求申請單（料單/PR單）、材料需求調(diào)整；3）

12、簽訂材料采購合同、發(fā)采購單（訂單/PO單）給供應(yīng)商、采購單調(diào)整、項目人員直接在當?shù)亓阈遣少彛?）收貨驗收入庫、從一個倉庫轉(zhuǎn)運到另一個倉庫、項目結(jié)束后剩余材料運回公司總倉庫；5）收票、材料預(yù)付款、與供應(yīng)商對賬3 主要解決的問題詳細見本方案的第5章發(fā)現(xiàn)問題4 產(chǎn)品模塊清單4.1 物料總計劃4.1.1 適用于項目開工前制定項目的總體物料需求計劃4.1.2 價值讓采購部能提前根據(jù)總計劃做好各類物料的采購準備，控制項目執(zhí)行過程中對物料需求的總量和總價4.1.3 包含模塊4.1.3.1 總計劃申請項目開工前，制定總體物料需求的計劃，包含物料信息、單價、進場日期等4.1.3.2 總計劃調(diào)整對物料需求總體計劃

13、的調(diào)整，得到調(diào)整后的總體物料計劃清單4.2 物料供給4.2.1 適用于工程企業(yè)申請物料、向供應(yīng)商采購物料、到材料全部送到項目現(xiàn)場的管理過程4.2.2 價值及時向項目供給所需物料，保證項目進度4.2.3 包含模塊4.2.3.1 物料申請工程項目人員申請物料、倉管人員分配可直接利用已有庫存（庫存預(yù)訂）、最終得出需要新采購的物料清單的過程4.2.3.2 采購下單采購人員根據(jù)項目的物料需求信息，向供應(yīng)商下采購訂單的過程4.2.3.3 材料合同審批采購人員向供應(yīng)商采購物料時，部分采購需要訂立合同的管理過程4.2.3.4 收貨入庫倉管人員或項目現(xiàn)場人員收取、核對供應(yīng)商送來的物料并入庫到倉庫的過程4.2.3

14、.5 轉(zhuǎn)庫總部倉管人員從總部倉庫調(diào)撥、運送物料到項目現(xiàn)場倉庫的過程4.2.3.6 出庫各倉管人員將物料出庫給領(lǐng)料人員4.2.3.7 轉(zhuǎn)現(xiàn)場采購將不適合由公司總部統(tǒng)一采購的物料，轉(zhuǎn)給項目自行在現(xiàn)場采購的過程4.2.3.8 庫存盤點對各倉庫（一般是可被各項目共用的儲備倉庫）的庫存進行盤點（包括盤盈和盤虧），獲得準確的庫存清單，以在后期物料需求時減少物料的新采購量4.3 對賬、收票、付款4.3.1 適用于與供應(yīng)商圍繞物料的采購，對款、票的結(jié)算4.3.2 價值與供應(yīng)商之間將票、款結(jié)算準確4.3.3 包含模塊4.3.3.1 對賬采購人員圍繞與供應(yīng)商之間發(fā)生的合同/訂單，列出截止到指定日期的結(jié)算清單，包含

15、期初余額、本期發(fā)生的清單、期末余額4.3.3.2 收票采購人員收取供應(yīng)商送來的票據(jù)4.3.3.3 付款采購人員根據(jù)與供應(yīng)商之間發(fā)生的未結(jié)清的合同/訂單，申請付款給供應(yīng)商4.4 詢價比價4.4.1 適用于在工程報價或采購物料前，對部分所需物料的單價、總價的采集和比較的過程4.4.2 價值報價前獲得準確的價格、采購前選擇更合適的供應(yīng)商4.4.3 包含模塊4.4.3.1 單品詢價/比價對單個物料，貨比三家，得到每個物料應(yīng)選擇的供應(yīng)商4.4.3.2 批量詢價/比價對要采購下單前的一批物料，選擇要全部向哪一家供應(yīng)商采購的過程4.5 異常處理4.5.1 適用于物料申請后、采購下單后對物料清單進行調(diào)整的管理

16、4.5.2 價值及時調(diào)整物料的申請需求和采購需求，最終得到準確的物料申請清單、物料采購清單4.5.3 包含模塊4.5.3.1 物料需求調(diào)整項目人員對已申請物料需求的調(diào)整，甚至取消物料需求4.5.3.2 采購訂單調(diào)整對已向供應(yīng)商下單的物料清單的管理，甚至取消訂單4.5.3.3 退貨采購人員將供應(yīng)商已送來物料的退貨，同時調(diào)整訂單價格以防止多付款給供應(yīng)商4.5.3.4 換貨要求供應(yīng)商更換相同或不同物料的過程4.6 供應(yīng)商管理4.6.1 適用于工程企業(yè)對供應(yīng)商的準入和評價的管理4.6.2 價值為物料的采購確保每一種物料都有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商4.6.3 包含模塊4.6.3.1 供應(yīng)商審核審核新供應(yīng)商能否進入公

17、司采購時可用供應(yīng)商范圍的過程4.6.3.2 供應(yīng)商評價對供應(yīng)商的重要級別進行評價，評價的重要依據(jù)是該供應(yīng)商供貨過程中的質(zhì)量、及時性、退貨頻率等分析，評價后的級別將影響未來采購時的選擇優(yōu)先級4.7 物料基礎(chǔ)管理4.7.1 適用于所有用到對物料描述的業(yè)務(wù)過程4.7.2 價值所有人員、業(yè)務(wù)在對物料描述時，能采用統(tǒng)一的精準的描述4.7.3 包含模塊4.7.3.1 物料基礎(chǔ)信息所有涉及到物料的描述都統(tǒng)一采用本模塊里的信息4.7.3.2 物料基礎(chǔ)配置申請統(tǒng)一使用本模塊進行物料基礎(chǔ)信息的增加、修改等維護5 發(fā)現(xiàn)問題5.1 主要問題（項目個性化填寫）5.2 高管常碰到的問題1）各項目能否保證材料的及時供給？2

18、）能否保證不多付款給供應(yīng)商，與供應(yīng)商算清楚賬？3）能否及時獲得并控制項目成本？4）審批合同/訂單/付款時，能否方便地查看到各項目的材料成本以做審批決策？5）如何讓新的采購/財務(wù)人員迅速開展工作，風(fēng)險和人員培訓(xùn)成本是否很高？5.3 采購部的常見問題5.3.1 采購前無法準確識別工程部所需材料的詳細規(guī)格、要求，導(dǎo)致容易買錯東西5.3.2 采購時1）購買的材料分批次采購，不容易跟進還有多少材料沒買2）下單時無法快速提供歷史采購價格供領(lǐng)導(dǎo)參考，需要先靠人工查詢后登記5.3.3 采購后1）靠人工核對已收到貨的清單耗時耗力，核對無誤后還需要手工更新對賬表2）已采購的材料如果分批次到貨，不容易跟蹤還有多少材

19、料未送到貨3）庫存分批次轉(zhuǎn)運，不容易跟蹤有哪些材料還沒運到現(xiàn)場5.3.4 與供應(yīng)商對賬1）分不同批次預(yù)付款、付款，發(fā)票也分多批次收取，導(dǎo)致不容易理清還有哪些款未付、未收票，往往需要清理過去幾個月的很多單據(jù)2）無法及時提供對賬報表5.3.5 核算項目核算時，需要人工整理一個項目里大量的紙質(zhì)單據(jù)后才能進行核算5.3.6 公共的1）為了數(shù)據(jù)的準確，往往手工上或者在單據(jù)上直接標記，或者還需要做很多同步對應(yīng)的excel表格，即每做一件事情，就需要在對應(yīng)的一張或多張excel表里做登記。（人工工作量大，重復(fù)工作多）2）異常信息都登記在備注里（后期無法統(tǒng)計），或者登記在其他專門的excel表里3）無法隨時匯

20、總出每個項目的材料的采購、到貨進度，容易導(dǎo)致信息看不全導(dǎo)致遺漏、重復(fù)4）新進員工需要大量的培訓(xùn)，才能上崗5）由手工登記、核算各類數(shù)字，并出報表時，工作量大，且容易出差錯。一旦一個數(shù)據(jù)不準確，需要翻查大量的單據(jù)、excel表格6）采購部作為中樞部門，需要與工程部、財務(wù)部、倉儲部密切溝通，手工上溝通的效率低，需要人工靠qq、郵件輪詢才能獲知其他部門的最新工作進展 反過來，采購部的信息（或excel表）無法方便共享給其他部門，導(dǎo)致其他部門不斷輪詢、催促采購部的采購計劃等5.4 財務(wù)部的常見問題1）不能及時算出各項目的材料成本，手工處理上往往需要耗費1天或更多時間，且獲得的基礎(chǔ)數(shù)字不精確不及時2）每個

21、付款單不能方便地看到相關(guān)的合同/訂單/收貨依據(jù)，查看這些依據(jù)時不能方便地查到準確的采購總價、已收貨總額、已付款總額、已收票總額3）不能及時獲得與各供應(yīng)商的票、款對賬結(jié)算清單，包含上期期末、本期發(fā)生、本期期末數(shù)據(jù)4）不能及時方便地獲得所有應(yīng)付未付的賬款清單5）不能方便地獲得已付款未收到票的清單6）對項目進行核算時，需要手工匯集所有的單據(jù)，逐筆核對每一個單據(jù)的正確性，既耗時又不方便5.5 項目工程部的常見問題1）對物料需求的描述無法完全精確地傳遞給采購人員，導(dǎo)致采購人員或者買錯東西，或者需要額外的溝通詢問2）對物料需求的采購、進場進度無法及時了解，對項目全部物料需求的進度更無法及時獲得，需要額外耗

22、費精力整理和更新物料進度表3）對物料需求的調(diào)整無法及時傳遞給采購部，導(dǎo)致需求已變，但仍然采購了舊的物料4）由于項目成本計算的滯后，導(dǎo)致工程部申請物料需求沒有得到及時的控制，過一段時間后才被財務(wù)部告知物料的總成本已超標5）有些物料是直接送到項目現(xiàn)場，有些物料可能會分多批次送貨，總倉也會轉(zhuǎn)運物料到項目現(xiàn)場，導(dǎo)致每個項目都需要安排專人分出精力管理物料的收貨與核對5.6 庫管/物流部門的常見問題5.6.1 收貨1）收貨前無法及時獲得所有供應(yīng)商近期將要送貨的清單，而采購后期可能會有調(diào)整，如果傳遞不及時，就需要額外的溝通才能獲得準確的收貨清單2）如果供應(yīng)商分多批次送貨的，人工整理已送貨清單逐漸變得困難、繁

23、瑣3）倉管部門需要周期性（如每月）手工整理采購部所需的各項目已收貨清單，耗時耗力5.6.2 轉(zhuǎn)運無法方便地跟蹤從總部倉庫轉(zhuǎn)運給項目倉庫的材料清單是否已收，如果確認已收，需要手工更新發(fā)貨清單的已收貨情況5.6.3 庫存1）由于每天都大量的物料出入庫，手工維護庫存表變得困難，隨著時間推移，或者庫存表不準確，或者只能提高庫存盤點的頻率2）由于無法獲得準確的可用庫存，導(dǎo)致偶爾會出現(xiàn)某個物料實際有庫存卻被交給采購部去新采購6 分析及解決問題6.1 主要問題解決1）項目所有已申請的物料信息及供給進度：物料名稱、申請量、已下單量、已到貨量、已送達項目現(xiàn)場的量2）項目所有已采購的物料的成本和結(jié)算進度：已下訂單

24、金額、已到貨金額、已付款金額、已收票金額6.2 作業(yè)過程存在的問題6.2.1 缺乏體系6.2.1.1 部分業(yè)務(wù)無規(guī)范、無單據(jù)建立信息系統(tǒng)，規(guī)范這部分業(yè)務(wù)例如：物料需求調(diào)整時缺乏“物料調(diào)整單”而采用郵件，會導(dǎo)致項目后期在核對項目所需物料時不容易找到原始依據(jù)6.2.2 錄入不合規(guī)6.2.2.1 未填單1）后續(xù)步驟必須見單做事 （例如：采購人員未看到工程部人員發(fā)來的物料需求單，就不要執(zhí)行采購）2）緊急事務(wù)需建立事后補單的提醒機制 （例如：工程部要減少物料的采購，可先通過其他形式告知采購部，采購人員減少采購量，但系統(tǒng)會提示有一部分物料還未采購，就能提醒給工程部去調(diào)整物料需求）6.2.2.2 時序不規(guī)范

25、1）通過信息系統(tǒng)規(guī)范做事步驟 （例如：物料需求單還未審批結(jié)束，采購部就不能提前執(zhí)行采購）2）后續(xù)步驟必須見單做事6.2.2.3 錄入錯誤，缺乏校對1）在流程上設(shè)置校對的工作步驟 （例如：物料需求單必須經(jīng)過技術(shù)總工的審核，才能確認該物料需求的有效性）2）系統(tǒng)提供錯后修改的容錯機制 （例如：物料需求有錯誤時，系統(tǒng)提供了物料調(diào)整單進行調(diào)整修改）6.2.2.4 必填項未填根據(jù)不同的工作模式要求，在信息系統(tǒng)中設(shè)定必填項 （例如：每個物料單必須填寫相關(guān)項目、進場日期要求、數(shù)量等，缺少任何一項都不允許提交）6.2.2.5 填寫的選項不標準由專職人員規(guī)范填寫的選項，設(shè)置到信息系統(tǒng)中 （例如：物料在調(diào)整時，必須

26、選擇調(diào)整的原因類別，這個原因的類別由系統(tǒng)預(yù)設(shè)，不可填寫其他類別）6.2.3 得不到正確的數(shù)據(jù)6.2.3.1 缺乏信息系統(tǒng)導(dǎo)致有錄入，但不能及時得到數(shù)據(jù)結(jié)果利用軟件依據(jù)一定的邏輯規(guī)則自動計算 （例如，合同的收款錄入后，剩余未收款就能立即自動計算出來）6.2.3.2 歷史數(shù)據(jù)不準確，未盤點，導(dǎo)致后續(xù)錯誤需要用戶經(jīng)過仔細高效的歷史數(shù)據(jù)盤點后，集中導(dǎo)入信息系統(tǒng) （例如：系統(tǒng)上線前，需要獲得當天的庫存數(shù)據(jù)，如果上線時用的是幾天前的盤點數(shù)據(jù)，則數(shù)據(jù)是不準確的）6.2.4 過程未受控6.2.4.1 超標執(zhí)行1）在軟件作業(yè)過程中控制 （例如：付款時，不允許超過合同的未付款金額，否則系統(tǒng)會提示并阻止單據(jù)的提交）

27、2）給專門的報警界面 （例如：在合同中心的模塊桌面上，提供了“已收票小于已付款”的所有合同清單）6.2.4.2 未填單（繞開體系外執(zhí)行）后續(xù)步驟必須見單做事6.2.4.3 未按單據(jù)的規(guī)定步驟執(zhí)行1）通過信息系統(tǒng)規(guī)范做事步驟2）后續(xù)步驟必須見單做事6.2.5 決策時缺乏依據(jù)1）給一些宏觀報表，讓領(lǐng)導(dǎo)周期性看，可憑印象做決策 （例如，系統(tǒng)提供了項目總表、應(yīng)付未付款表等）2）審核單據(jù)時，通過信息系統(tǒng)提供關(guān)聯(lián)的決策信息 （例如：審批付款單時，可看到相關(guān)的合同/訂單/收貨依據(jù)的詳細信息）6.3 管理價值（具體項目時個性化填寫）6.3.1 缺乏有效的成控手段6.3.2 缺乏供給的保證手段6.3.3 缺乏資

28、金的利用和預(yù)測的手段6.3.4 缺乏項目進度控制的手段6.4 其他問題6.4.1 查詢不便6.4.1.1 缺乏信息建立信息系統(tǒng)6.4.1.2 未分權(quán)導(dǎo)致較低人員查詢不到建立細分到紀錄級的權(quán)限體系 （例如：手工上，采購下單的信息由于含有價格，需要另外給一張不含價格的待收貨清單給倉管收貨人員。 而有了信息系統(tǒng)后，收貨人員和采購員看到的是同一張待收貨表，但看不到價格信息）6.4.2 統(tǒng)計不便6.4.2.1 人工工作量過大通過軟件，可快速統(tǒng)計6.4.2.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準，統(tǒng)計總體結(jié)果不對作業(yè)過程問題解決后，得到動態(tài)的準確的數(shù)據(jù)結(jié)果 （例如：要與供應(yīng)商對賬，由于收貨人員信息未及時反饋已收貨信息，導(dǎo)致結(jié)果

29、不正確）6.4.3 報警提醒不夠6.4.3.1 缺乏信息系統(tǒng)，提供智能檢測報警機制由信息系統(tǒng)提供桌面報警（根據(jù)條件智能檢測）機制 （例如：在合同中心的模塊桌面上，提供了“已收票小于已付款”的所有合同清單）6.4.3.2 未辦、未審批事項缺乏排隊機制，保證完備性1）提供待辦事宜窗口，歸集所有的未辦事項，辦一件少一件2）由信息系統(tǒng)歸集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)待處理的數(shù)據(jù)7 典型模式7.1 模式一：無總控計劃7.1.1 適用于項目開工前，無法制作出精準的總計劃、材料需求量不大、工程部只需提前告知采購部所需材料、采購部能隨時滿足項目所需材料的情況7.1.2 能得到的主要數(shù)據(jù)和價值1）項目所有已申請的物料信息及供給進

30、度：物料名稱、申請量、已下單量、已到貨量、已送達項目現(xiàn)場的量2）項目所有已采購的物料的成本和結(jié)算進度：已下訂單金額、已到貨金額、已付款金額、已收票金額7.1.3 主要關(guān)系和控制方法1）物料需求的后續(xù)所有單據(jù)里用到的物料信息都精準對應(yīng)于“物料需求”里的物料信息2）物料需求的后續(xù)所有步驟里，嚴格控制后一步單據(jù)的數(shù)量不能超過上一步單據(jù)的數(shù)量7.1.4 主要業(yè)務(wù)活動清單1）物料供給2）對賬、票款3）詢價比價4）異常處理5）供應(yīng)商管理6）物料基礎(chǔ)管理7.2 模式二：有總控計劃7.2.1 適用于總計劃制作較精準、成本控制嚴格、對材料到場的進度要求嚴格、采購周期較長、總計劃變化較少7.2.2 能得到的主要數(shù)

31、據(jù)和價值1）獲得項目開工前主要/所有物料的總體計劃，包括物料信息、數(shù)量、平均單價、進場日期等2）能用總控計劃的量和價去控制PR的量、PO的價，以保證材料成本的控制7.2.3 主要關(guān)系和控制方法1）除模式一的關(guān)系和控制外：2）在審批物料需求時，系統(tǒng)能將當前的物料按編碼核對總控計劃里對應(yīng)編碼的規(guī)定數(shù)量3）在審批采購單時，系統(tǒng)能將當前的物料按編碼核對總控計劃里對應(yīng)編碼的平均單價4）要求總計劃中的物料編碼能與PR、PO中的精確對應(yīng)，并為材料指定所需數(shù)量、平均單價7.2.4 主要業(yè)務(wù)過程相比“無總控計劃”的模式，多了“總控計劃”模塊，其余相同7.3 模式三：預(yù)算控制7.3.1 此模式需要“預(yù)算”產(chǎn)品配合

32、實現(xiàn)7.3.2 適用于只需要控制總的材料采購成本，在項目初期就能較準確算出總的采購成本。7.3.3 得到的數(shù)據(jù)和價值1）得到項目的物料剩余可用預(yù)算2）只需控制總的材料成本，就能將材料的采購控制在安全范圍內(nèi)。材料合同、PO單能放權(quán)給項目部、采購部日常運作7.3.4 主要關(guān)系和控制方法除模式一的關(guān)系和控制外，所有材料采購的合同、PO單都需要受控于預(yù)算：1）PO受控于預(yù)算：如果PO單不關(guān)聯(lián)合同，則提交審批時，系統(tǒng)自動檢測采購單價格不能超過剩余用款。提交后占用預(yù)算的“在途用款”，辦結(jié)后占用“已用款”。如果PO單關(guān)聯(lián)了合同，則提交審批時，不再占用預(yù)算的任何數(shù)字。2）PO付款受控于預(yù)算：供應(yīng)鏈的付款要求都

33、必須以PO單為依據(jù)，從而由PO單帶出相關(guān)的預(yù)算。提交流程時占用“在途報銷/付款”，辦結(jié)時占用預(yù)算里的“已報銷/付款”3）PO受控于合同：PO單所引用的合同下的多個PO單金額不可超過合同額4）決策依據(jù)：材料合同審批與PO審批時，都提供預(yù)算的使用情況7.3.5 主要業(yè)務(wù)過程相比“無總控計劃”的模式，多了“預(yù)算”產(chǎn)品的相關(guān)模塊7.3.6 與“有總控計劃”模式應(yīng)用對比此種方式簡單易行，因為項目初期的材料成本在投標和簽署合同時就已能大體定下。而總控計劃則要求對應(yīng)到所有材料的單個成本，大多數(shù)企業(yè)較難做到8 附加模式8.1 成本統(tǒng)計模式（單選）本模式主要用來確定物料何時計入項目成本：8.1.1 為該項目采購

34、時即計入成本8.1.2 入庫到項目倉庫時計入成本8.1.3 出庫給項目時計入成本（即使用時才算）8.2 采購模式（可多選，至少選一）本模式主要用來確定物料有哪些采購模式：8.2.1 集中采購：由總部采購員執(zhí)行采購下單8.2.2 分散采購：由分支機構(gòu)、項目人員執(zhí)行采購下單8.2.3 現(xiàn)場零星采購無需下PR、下PO，直接報銷，報銷時附加購買的材料清單excel附件，此部分的成本計入項目材料成本8.2.4 轉(zhuǎn)現(xiàn)場采購PR里的材料并不適合于由總部采購后發(fā)運給項目現(xiàn)場A、例如油漆不能運輸只能由現(xiàn)場采購，有些物料如果由總部采購后運到項目現(xiàn)場反而會導(dǎo)致成本更高；由項目經(jīng)理下采購單，收貨入庫，供應(yīng)商填寫通用的

35、“現(xiàn)場供應(yīng)商”B、項目人員由于網(wǎng)絡(luò)、操作技能等原因，無法完成下PO和收貨入庫；則由總部采購員選擇要轉(zhuǎn)給現(xiàn)場采購的清單，轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理確認，確認后，直接入庫到現(xiàn)場倉庫，PR單的已采購數(shù)量、已收貨數(shù)量增加，未采購數(shù)量、未收貨數(shù)量減少 相當于快速完成采購和收貨過程8.3 收貨模式（可多選，至少選一）本模式主要用來確定物料有哪些收貨模式：8.3.1 1、集中收貨供應(yīng)商發(fā)貨到總倉，總倉驗收入庫，再由總倉發(fā)運到項目現(xiàn)場倉庫8.3.2 2、分散收貨供應(yīng)商直接發(fā)貨到項目現(xiàn)場倉庫，項目人員驗收入庫8.3.3 3、現(xiàn)場零星采購無需收貨入庫8.3.4 4、轉(zhuǎn)現(xiàn)場采購?fù)ㄟ^轉(zhuǎn)現(xiàn)場采購確認單直接完成入庫8.4 詢價模式（復(fù)

36、選，可不選）本模式主要用來確定詢價的模式：8.4.1 業(yè)務(wù)特點使用頻度很低，經(jīng)?？陬^匯報，人工快速決策。用軟件只是加強權(quán)威、留痕，詢價后的價格可被采購單直接引用8.4.2 單品詢價適用于：如果是采購單品，則比的是單品價格，量大的時候用8.4.3 批量詢價適用于：如果是采購一批材料的，則比的是物資的總價和交期8.5 物料編碼模式（單選）本模式主要用來確定物料編碼的顆粒度：1）所有材料完全編碼化管理，所有物料只要有一點差別，就需要單獨編碼2）標準材料完全編碼，而非標準材料只需編到類別，具體材料的規(guī)格型號在物料申請時才規(guī)定，同類材料共用同一個編碼8.6 PO與材料合同的關(guān)聯(lián)模式（單選）本模式主要用來

37、確定訂單與合同的關(guān)系：8.6.1 有材料合同1）多個PO單可關(guān)聯(lián)一份材料合同2）該材料合同可查看到已關(guān)聯(lián)的所有PO單3）可查看到每個PO的票、款執(zhí)行情況，也可查看到PO所對應(yīng)的材料合同的票、款執(zhí)行情況。對賬時可用PO對賬，也可用合同對賬4）如果材料合同受控于預(yù)算，則PO間接地通過引用的材料合同受控于預(yù)算8.6.2 無材料合同1）PO無需關(guān)聯(lián)材料合同2）如果需要受控于預(yù)算，則直接關(guān)聯(lián)預(yù)算8.7 出庫受控于工程完工量本模式需要“工程報量”產(chǎn)品配合實現(xiàn)8.7.1 適用于1）項目能分解為各工程量，能量化填報工程量進度2）出庫的所有材料都能對應(yīng)到各工程量上8.7.2 得到的數(shù)據(jù)和價值1）項目各工程量的進

38、度，最終自動算出項目總體進度2）物料出庫時，受控于當前工程量進度8.7.3 主要過程和關(guān)系1）材料使用時，要對應(yīng)到工程量，并控制材料是否已超計劃使用2）工程量編制時，即將每個工程量對應(yīng)到計劃所需材料3）在出庫時，每一行的材料都需要選擇關(guān)聯(lián)的工程量4）出庫時，可統(tǒng)計這些工程量已累計使用的所有材料清單，并能顯示是否已超過計劃的材料量8.8 受控于公司資金狀況本模式需要“公司資金”產(chǎn)品配合實現(xiàn)8.8.1 適用于公司資金的所有入賬出賬都能在系統(tǒng)上錄入，不遺漏8.8.2 得到的數(shù)據(jù)和價值1）公司當前資金量2）PO審批、依據(jù)PO付款時都能查看到當前公司的資金情況8.8.3 主要過程和關(guān)系對供應(yīng)商的材料付款

39、需要對應(yīng)于公司資金賬戶8.9 采購的設(shè)備能單獨跟蹤維護本模式需要“設(shè)備管理”產(chǎn)品配合實現(xiàn)8.9.1 適用于項目里用到的設(shè)備需要后期的跟蹤、維修、保養(yǎng)等管理8.9.2 得到的數(shù)據(jù)和價值1）項目里每一臺設(shè)備的使用和維護信息2）可面向每一臺設(shè)備單獨進行管理，包括跟蹤使用情況、維修、保養(yǎng)等8.9.3 主要過程和關(guān)系1）使用單獨的“出庫轉(zhuǎn)設(shè)備”的模塊，選定要出庫的庫存，并將出庫的數(shù)量拆解為多行，每一行是一臺設(shè)備，并為每一臺設(shè)備填寫“設(shè)備編號”2）出庫后，庫存量減少，設(shè)備信息庫里對應(yīng)增加了多臺設(shè)備信息3）設(shè)備后期的管理由“設(shè)備管理”產(chǎn)品獨立完成，與供應(yīng)鏈再無任何關(guān)系8.9.4 主要業(yè)務(wù)活動清單在已有的活動

40、清單上，增加“出庫轉(zhuǎn)設(shè)備”模塊以及“設(shè)備管理”產(chǎn)品的相關(guān)模塊8.10 物料申請時對庫存的利用（單選）本模式主要用來確定是否需要由系統(tǒng)自動對庫存進行統(tǒng)計和利用（庫存預(yù)訂）8.10.1 需要8.10.1.1 適用于1）庫存量大，且?guī)齑娴某鋈霂焱耆ㄟ^系統(tǒng)管理，無其他線下途徑對庫存數(shù)據(jù)產(chǎn)生影響，才能保證系統(tǒng)自動算出的可用庫存的準確性2）由于項目現(xiàn)場倉庫無條件做到庫存數(shù)據(jù)的準確，因此主要針對“儲備庫存”，而非項目現(xiàn)場倉庫里的庫存8.10.1.2 得到的數(shù)據(jù)和價值1）得到精準的庫存2）物料申請時即可由系統(tǒng)自動算出可用的庫存，并算出實際應(yīng)新采購的量3）已被某個項目預(yù)訂的庫存不會被其他項目挪用8.10.1.

41、3 主要過程和關(guān)系1）物料申請時，可由系統(tǒng)自動算出當前可利用的材料庫存量2）指定需利用的庫存量后：A、本PR單的“需新采購的數(shù)量”也相應(yīng)減少B、PR單辦結(jié)后，這些庫存就被系統(tǒng)標記為已被該項目所預(yù)定，不可被其他項目預(yù)訂，即其他項目進行PR申請時，看到的可用庫存量相應(yīng)減少。C、在轉(zhuǎn)庫、出庫時可選擇到被預(yù)訂的庫存，無需人工判斷8.10.2 不需要8.10.2.1 適用于庫存量少，存在其他途徑對庫存數(shù)據(jù)產(chǎn)生影響，庫存量以人工盤點統(tǒng)計更準確8.10.2.2 主要過程和關(guān)系1）PR申請時，由人工指定可利用的材料庫存量，僅影響本次所需采購的數(shù)量2）庫存的如何利用完全由人工執(zhí)行：人工算出可利用的庫存量，出庫和

42、轉(zhuǎn)庫時由人工另外發(fā)單選擇要出庫和轉(zhuǎn)庫的庫存8.11 PR調(diào)整可新增材料（單選）本模式主要用來確定物料調(diào)整時是否允許增加新材料：8.11.1 需要8.11.1.1 適用于物料的非正常需求量大，對新物料需求都需要通過其他更嚴格的途徑才能申請到8.11.1.2 得到的數(shù)據(jù)和價值1）非正常物料的原因類型分析2）嚴格控制非正常物料的申請量3）對已有物料的調(diào)整和新物料的需求往往是有關(guān)系的，審批人可在同一個單上看到兩者之間的關(guān)系8.11.1.3 主要過程和關(guān)系在調(diào)整已申請的物料需求的同時，可追加新的物料需求，但都需要提供原因分析8.11.2 不需要8.11.2.1 適用于物料的非正常需求量小，無需嚴格控制8

43、.11.2.2 得到的數(shù)據(jù)和價值調(diào)整后的準確的物料清單8.11.2.3 主要過程和關(guān)系1）調(diào)整僅能調(diào)整已申請的物料需求，不可追加新的物料需求2）如果要追加新物料，需單獨發(fā)物料單申請9 行業(yè)管理價值提升9.1 控制成本9.1.1 總控計劃9.1.1.1 控價用來控制該材料的所有歷史采購平均單價的最大值9.1.1.2 控量用來控制該材料的所有PR申請總量的最大值9.1.2 PR9.1.2.1 完整性發(fā)PR時，系統(tǒng)控制了所有材料都必須從系統(tǒng)規(guī)定的材料基礎(chǔ)庫里選擇，不可手工填寫 項目經(jīng)理需要對每一個材料填寫完整所需品牌、要求進場日期、備注情況，以保證信息完整準確地傳遞給采購員9.1.2.2 集約化PR

44、申請單建議以專業(yè)、分類等維度一次性發(fā)出，而不要零散申請，導(dǎo)致信息太散亂9.1.2.3 控量：受控于總控計劃發(fā)PR時，系統(tǒng)自動檢查材料清單的每一個材料對應(yīng)于總計劃的已發(fā)PR數(shù)量，并提示該材料是否已超過規(guī)定的數(shù)量9.1.3 PO9.1.3.1 控量：受控于PR的數(shù)量，即系統(tǒng)限制了不允許多采購9.1.3.2 控價：受控于總控計劃的價格發(fā)PO時，系統(tǒng)自動計算出材料清單里的每一個材料的所有歷史采購平均單價，并提示該材料是否已超過規(guī)定的單價9.1.4 收貨9.1.4.1 控量：受控于PO，即系統(tǒng)限制了收貨數(shù)量不允許超過PO的數(shù)量9.1.5 轉(zhuǎn)庫9.1.5.1 控量：受控于庫存，即系統(tǒng)限制了轉(zhuǎn)庫的數(shù)量不允許

45、超過剩余庫存量9.1.6 出庫9.1.6.1 控量：受控于庫存，即系統(tǒng)限制了出庫的數(shù)量不允許超過剩余庫存量9.1.7 退貨9.1.7.1 控量：受控于PO，即系統(tǒng)限制了退貨的數(shù)量不允許超過PO的采購量9.1.7.2 控價：受控于PO，即系統(tǒng)限制了退貨導(dǎo)致采購單總價的減少不允許超過原采購總價9.1.8 付款9.1.8.1 用PO控制付款1）由于PO能動態(tài)反映材料的實時收貨情況，因此所有材料合同都不能直接付款，而需要先轉(zhuǎn)換為PO，再統(tǒng)一用PO作為付款依據(jù)進行付款2）PO付款時，領(lǐng)導(dǎo)可看到該PO的總價、已收貨金額、已付款金額等信息，并能看到該項目的收支進度表，以決策是否同意付款9.2 資源供給保證9

46、.2.1 材料的進場計劃由項目經(jīng)理在項目開工前，制作的一份所有材料的進場計劃，包括詳細的材料信息、數(shù)量、要求到達現(xiàn)場的日期 在項目實施中，項目經(jīng)理每周更新一版新的進場計劃，更新內(nèi)容包括：需要新的材料，已有材料信息的變更，已有材料數(shù)量和達到現(xiàn)場日期的變更 該進場計劃一般是一份excel文件，共享給所有項目成員、采購部、倉管、物流人員。各人員按此計劃做好各自的采購、收貨、轉(zhuǎn)運的計劃和準備工作9.2.2 材料供給進度表9.2.2.1 如何下PR材料的進場計劃畢竟只是計劃，只有發(fā)出PR才能表示材料的需求已確定，采購員才可以真正開始采購 項目經(jīng)理需在要求進場日期加上供應(yīng)商的交期前，就要發(fā)PR申請給采購員

47、，避免交期延誤 PR申請單以專業(yè)、分類等維度一次性發(fā)出，而不要零散申請，導(dǎo)致信息太散亂9.2.2.2 何時下PO采購人員進入“材料需求匯總”，按“進場日期”查看所有未采購的材料，標記各材料的最遲采購日期。最后形成一張按最遲采購日期排列的待采購材料清單。 實際采購時，采購人員根據(jù)不同材料、不同供應(yīng)商、日期等因素組合后，下采購單，并在采購單上標記“要求到貨日期”，以保證該供應(yīng)商的交貨日期在進場日期前9.2.2.3 何時收貨采購下單后，倉管人員/項目負責收貨的人員進入“材料訂單記錄”里，按“要求到貨時間”查看到近期將要到貨的材料清單，做好收貨準備9.2.2.4 何時轉(zhuǎn)運對于先送到總倉的材料，還需要轉(zhuǎn)

48、運到項目現(xiàn)場?？偛總}管員在“材料訂單記錄”里，按“要求進場日期”查看近期需要轉(zhuǎn)運到現(xiàn)場的材料，及時轉(zhuǎn)運材料到項目現(xiàn)場9.2.3 異常9.2.3.1 下單前的異常9.2.3.1.1 材料需求量無法滿足常用的方法是：增加供應(yīng)商、更換供應(yīng)商、庫存盤點以發(fā)現(xiàn)可利用的材料、轉(zhuǎn)給項目現(xiàn)場直接采購9.2.3.1.2 材料需求的規(guī)格不匹配下單前，采購員檢查這些材料的規(guī)格是否能有合適的供應(yīng)商，如果不能，則同項目經(jīng)理溝通是否可替換9.2.3.1.2.1 可替換1）價格相同無需做任何更改，可直接購買2）價格不同無需做任何更改，可直接購買，但需告知項目經(jīng)理新材料的價格9.2.3.1.2.2 不可替換由項目經(jīng)理通過“物

49、料需求調(diào)整”取消該物料需求，下新的物料需求9.2.3.2 下單時的異常由于系統(tǒng)嚴控采購數(shù)量，并保證采購單里的所有材料的規(guī)格、品牌等重要信息從PR傳遞過來的正確性，因此極少會發(fā)生買多、買錯的情況9.2.3.2.1 買多了1）這種情況發(fā)生在原來打算向某加供應(yīng)商采購部分數(shù)量的材料，但下采購單時由于數(shù)量填寫錯誤導(dǎo)致買多了2）及時通知供應(yīng)商取消部分數(shù)量，并在系統(tǒng)里做“采購訂單調(diào)整”，以將數(shù)量減少的信息傳遞給收貨人9.2.3.2.2 買錯了規(guī)格1）一般是項目經(jīng)理申請的材料信息有誤導(dǎo)致的2）項目經(jīng)理及時通知采購員要更改材料規(guī)格，再在系統(tǒng)里做“物料需求調(diào)整”，取消已有的物料需求，增加新的物料需求3）采購員及時

50、通知供應(yīng)商減少采購數(shù)量，并在系統(tǒng)里做“采購訂單調(diào)整”，并重新發(fā)新的PO給供應(yīng)商4）系統(tǒng)會將以上調(diào)整后的PO信息立即通過傳遞給收貨人9.2.3.3 提前檢查交期采購員進入“材料訂單記錄”里，按“要求到貨時間”查看各材料和對應(yīng)的供應(yīng)商，挑選出采購量大的、新近合作的供應(yīng)商，并同這些供應(yīng)商提前確認交期是否能保證交期異常后的處理：1）當項目對材料的“要求進場日期”有變化，由項目經(jīng)理進入“材料需求匯總”，調(diào)整材料的“要求進場日期”2）當供應(yīng)商的交期延遲時，先同項目經(jīng)理溝通是否允許延期 如果不能則取消該訂單（在系統(tǒng)里做“采購訂單調(diào)整”），并向其他可保證交期的供應(yīng)商重新下單（在系統(tǒng)里重新發(fā)起新的采購單給新的供

51、應(yīng)商）9.2.3.4 下單后（供應(yīng)商送貨的異常）9.2.3.4.1 送多了1）系統(tǒng)嚴控系統(tǒng)在收貨時，嚴格控制收貨量不得超過采購量。 如果由于計量單位的不同或該材料無法拆解導(dǎo)致必須多收，則先收下系統(tǒng)規(guī)定的采購數(shù)量，再告知項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理發(fā)起新的PR，采購員再發(fā)PO給供應(yīng)商，最后在系統(tǒng)里再次收取多出的這部分數(shù)量的材料2）由于后錄單，導(dǎo)致實物已收如果未發(fā)PR或PO的，由收貨人員同項目經(jīng)理確認這批材料的有效性，則先收貨，不錄收貨單（也無法錄單） 再由項目經(jīng)理補發(fā)PR、采購員補發(fā)PO，最后收貨人員錄收貨單9.2.3.4.2 規(guī)格不對只要規(guī)格不對的，收貨人都需要及時告知采購員，并由采購員同項目經(jīng)理溝通

52、，判別是否可收貨9.2.3.4.2.1 已收貨1）可替代A、價格相同：收貨人收下材料，并在系統(tǒng)上錄入收貨單B、價格不同：收貨人收下材料，并在系統(tǒng)上錄入收貨單2）不可替代A、如果項目經(jīng)理先是認為可替代，但收貨后項目經(jīng)理后期認為不可替代的，由采購員告知供應(yīng)商這批貨不可收，需要換規(guī)格正確的材料9.2.3.4.2.2 拒絕收貨項目經(jīng)理確認不可收貨的，直接拒絕收貨，要求供應(yīng)商送來規(guī)格正確的材料9.2.3.4.3 送少了收貨人先收取材料，并催促供應(yīng)商及時送來剩余的材料，最后在系統(tǒng)上錄入這批數(shù)量的收貨單10 軟件功能價值提升10.1 系統(tǒng)提供的幾種控制與決策方式10.1.1 軟控制用在審批某個單據(jù)時，系統(tǒng)自

53、動分析相關(guān)數(shù)據(jù)是否超標。如有超標，則用紅色字樣提示給用戶，但系統(tǒng)并不強制阻止流程的提交，仍然由人工決定是否允許提交例如：物料申請時，數(shù)量超過了物料總計劃規(guī)定的數(shù)量。10.1.2 強控制完全由系統(tǒng)根據(jù)一定的邏輯規(guī)則，如發(fā)現(xiàn)相關(guān)數(shù)字有超標，則自動阻止流程的提交 軟件的優(yōu)勢在于自動控制，而不是按手工的做法繼續(xù)讓業(yè)務(wù)隨意性操作。否則前期走的是很方便，而后期需要完全查找出所有異常數(shù)據(jù)并一一糾正，這個過程是非常麻煩且不可信的例如：用戶填寫采購單時，采購數(shù)量不能超過待采購數(shù)量。10.1.3 桌面報警系統(tǒng)在主要的幾個中心模塊里，以桌面的形式展示多條檢查內(nèi)容，每條檢查結(jié)果數(shù)直接顯示給用戶，用戶可直接查看到符合條

54、件的相關(guān)數(shù)據(jù) 一般用于異常、超標報警，也用于告知下一步人員應(yīng)該要做的事情例如：材料合同中心里，顯示有多少“30天內(nèi)要付款的合同”10.1.4 統(tǒng)計報表決策依據(jù)的一種數(shù)據(jù)展現(xiàn)顯示，一般用來聚合多個模塊里的相關(guān)數(shù)據(jù)，按一定的邏輯關(guān)聯(lián)在一起例如：項目總表10.2 總計劃10.2.1 （報表）統(tǒng)計總計劃的PR、PO超標情況10.3 材料申請10.3.1 決策依據(jù)：（軟控制）每個材料與總計劃規(guī)定的該材料的數(shù)量對比1）正常：未超總計劃的數(shù)量2）異常：超出總計劃的數(shù)量和百分比3）未知：總計劃里未設(shè)定該材料10.4 采購訂單審批10.4.1 決策依據(jù)：10.4.1.1 （軟控制）每種材料本次的采購價，與總計劃規(guī)定的該材料的價格的對比1）正常：未超總計劃的價格2）異常：超出總計劃的平均