供應(yīng)商質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)資料(DOC)

1、 供應(yīng)商質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn) 2010 年 2 月 28 日 - 1 - 本次供應(yīng)商質(zhì)量管理的基礎(chǔ)知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容： 一供應(yīng)商的開發(fā)、選擇的十大原則 二選擇供應(yīng)商進行的八個能力評估 三供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則 四供應(yīng)商質(zhì)量管理監(jiān)督、審核 五收貨檢驗 六. 源頭檢驗 七供應(yīng)商績效管理 八供應(yīng)商管理的契約要求 九供應(yīng)商關(guān)系管理 前言： 目前我國大多數(shù)企業(yè)對加強供應(yīng)商質(zhì)量管理缺乏足夠的認識， 據(jù)上海質(zhì)量管理科學(xué) 研究院對上海市 194 家企業(yè)進行調(diào)查的結(jié)果顯示，在質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)、人員管理、顧客滿意、 過程信息、職工參與、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會影響和質(zhì)量結(jié)果十項指 標中，“供應(yīng)商質(zhì)量”的指標重

2、要性得分名列第八，而各指標相關(guān)程度， “供應(yīng)商質(zhì)量” 與其它指標的相關(guān)系數(shù)竟然是最小的，僅為 0.5 左右。由此可見，供應(yīng)商的重要性還沒 有被大多數(shù)的企業(yè)充分認識到，許多企業(yè)沒有與供應(yīng)商之間建立起牢固的合作關(guān)系。 同時，因為所有的公司幾乎都面臨一個共同的問題， 便是確定并評估其供應(yīng)商的能 力。公司和供應(yīng)商在物質(zhì)交換上的誤會、 硬件間的不協(xié)調(diào)和財務(wù)危機提供了 “肥沃” 的 土壤，相互的不信任危機日趨嚴重， 甚至不可化解， 大多數(shù)企業(yè)感到供應(yīng)商是他們最棘 手的問題。 因此，如何加強對供應(yīng)商的質(zhì)量管 理、控制，建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為 企業(yè)必須認真面對的問題。-2 - 一. 供應(yīng)商開發(fā)基本準則

3、和選擇十大原則 選擇合適的供應(yīng)商是進行供應(yīng)商質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。 1.1. 供應(yīng)商開發(fā)的基本準則 供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是“Q、C C、D D、S”S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并 重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn) 定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能 力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析， 并通過 雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力， 人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。 最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的 售前、售后服務(wù)的紀錄。

4、2.2. 供應(yīng)商選擇的十個原則 1） 總原則 全面、具體、客觀原則： 建立和使用一個 全面的供應(yīng)商綜合評價指標體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、 客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本 控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 2） 系統(tǒng)全面性原則： 全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。 3） 簡明科學(xué)性原則： 供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。 4） 穩(wěn)定可比性原則： 評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。 5） 靈活可操作性原則： 不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一 定的靈

5、活操作性。 6） 門當戶對原則： 供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當。體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和 近朱 者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平 和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?yīng)商。 但不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例 在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力 量對比等方面不能盡如人意。 7） 半數(shù)比例原則： 從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度，購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%，反對全額供 貨的供應(yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負責(zé) 100%的供貨和100%成本分攤，則采購商 風(fēng)險

6、較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個 供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時， 還要 考慮地域風(fēng)險。 -3 - （蝴蝶效應(yīng)”含義：在南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中， 一只蝴蝶漫不經(jīng)心地扇動了幾下翅膀， 可能在兩周后引起美國德克薩斯一場災(zāi)難性的風(fēng)暴。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導(dǎo)致其身邊的 空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生。 “蝴蝶效應(yīng)” （Butterfly EffectButterfly Effect ）是指在一個動力 系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能引起整個系統(tǒng)長期而巨大的連鎖反應(yīng)。這是一種混沌現(xiàn)象。 此效 應(yīng)說明， 事物發(fā)展的

7、結(jié)果， 對初始條件具有極為敏感的依賴性， 初始條件的極小偏差， 將會引起結(jié) 果的極大差異。 ） 8） 供應(yīng)源數(shù)量控制原則： 原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約 23家， 有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。 9） 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則： 與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開 放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn) 品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和 充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 而在只有幾家供應(yīng)商可

8、供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場， 采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好 的排程和更低的成本和更多的支持。 對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂一攬子協(xié)議/合同”。在建立 供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變 化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期 和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看 似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元 素組成的供應(yīng)鏈。 10

9、） 學(xué)習(xí)更新原則： 評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 二. 選擇供應(yīng)商的八個能力評估 1 1 管理能力 了解他們的管理者如何？工作是否有效？對與你的合作、合同是否感興趣？ 1） 注意與供應(yīng)商管理者對合作意向的談話過程中、對如能合作的合同的理解程度上、 在對條款的說明和結(jié)尾的濃厚的興趣中可顯示、體現(xiàn)出來。 2） 可以通過他們有意地提出適宜的溝通的方式以解決可能發(fā)生的問題這點上表現(xiàn)出 來。 3） 考察該公司組織結(jié)構(gòu)如何？是否存在一個質(zhì)量管理實體？質(zhì)量經(jīng)理對誰負責(zé)、向誰 匯報工作？ 4） 注意留意管理者辦公室的工作環(huán)境，如果文件都在桌子上和椅子上堆得老高，如果 辦公室

10、總是不斷地有喧鬧和混亂的場面，可以肯定，你的合同也會遭受到相同的命運。 5） 管理者的經(jīng)驗如何？初次接觸的比較有效方法就是對他們進行調(diào)查時，不時地出乎 意料地改變一下那些信息，以觀察他們的反應(yīng)（是否直截了當?shù)孛鎸栴}并很好地解決 意見）。6）管理人員的態(tài)度如何？了解他們的不良品指標及與其他廠商合作的不良品處理，他 們是否相信犯錯誤是不可避免的？或者， 他們是否證明在思想上持有 “缺陷預(yù)防” 的理 念？他們是否贊同- 4 - 零缺陷的工作哲學(xué)人們將以他們認為重要的寬限水平來從事 （完 全了解工作的全部任務(wù)要求、絕不向不符合要求妥協(xié)） 。 7）管理者對待目前產(chǎn)品質(zhì)量提升是否有持續(xù)改進的計劃 （特別

11、是在被認為是小的問題） 及發(fā)展規(guī)劃、愿景，他們的態(tài)度如何？是否認為沒有什么必要？ 8）很重要的一件事是， 調(diào)查對于比較中小的公司， 一定要找說了算的老板或老板在場， 如沒有老板在場，其他的管理者可能會“促成或撕毀”簽定的合同和承諾。 2 2合同的理解能力 買賣雙方必須建立一種適宜的溝通渠道。 1）能保證合同的雙方都能對合同有恰當?shù)睦斫?，只有同時坐下來逐字逐句地研究。每 一個規(guī)格要求、每一種裝運要求、每一種單據(jù)要求都應(yīng)該進行研究。這樣才能達成 雙方真正意義上的意見一致。 2）一切相關(guān)事宜最好都以書面形式表述出來，因為雙方的人員都會有所變化和流動。 3）供應(yīng)商必須認識到，如果客戶要求修改某些原有合

12、同條款時，必須具備相應(yīng)的書面 修改合同的函件。不得擅自修改或無有函件而進行修改。 3 3設(shè)備能力 了解在生產(chǎn)你的硬件時對方將會使用什么設(shè)備？機器或工藝程序是否已具備？他 們會不會同時短缺？ 1）考察前要清楚合作的產(chǎn)品都是些什么工序？需要些什么生產(chǎn)設(shè)備？ 2）考察他們的設(shè)備是否齊備，規(guī)格型號是否符合要求，設(shè)備狀態(tài)是否完好。 3）考察的設(shè)備是否在原位，還是在別處，還是相關(guān)工序分承包方加工。 4）是否工藝程序齊備，并按工藝程序進行加工。 5）考察他們的檢驗設(shè)備、計量器具是否齊備，如何進行精度控制？ 評估人員和供應(yīng)商需要對如何進行這項工作達成相互的理解， 而且在能夠表示信任 之前，那些檢驗設(shè)備必須準備

13、好以備用。 4 4過程能力 1）考察評估人員必須掌握過程策劃能力的直接知識。 2）可根據(jù)已經(jīng)制定并經(jīng)驗證了的類似過程進行比較考察。 3）對過程要求是否都建立了文件化管理，特別是對重要、關(guān)鍵和特殊的過程建立了質(zhì) 量控制點，操作員工都清楚其要求。 4） 是否對每一事件、每一階段都嚴肅對待，包含一些小事件，應(yīng)該具有解決許多小問 題的秘訣，這些小問題雖然個別看來似乎無足輕重， 但合在一起卻往往決定計劃精確度。 而且過程在車間付諸實施以前，都進行了仔細檢查和證實其正確性原始記錄文件。 5）是否建立了收集、分析過程損失管理，預(yù)防缺陷和返工返修，降低外部失效成本， 并通過建立價值工程等各種方法， 致力于優(yōu)化

14、和控制過程整體成本， 及時對過程進行動 態(tài)的調(diào)整。 6）是否建立了一個持續(xù)的過程能力評審程序管理，以進行監(jiān)視、控制和改進。及不經(jīng) 過相似的證明不得有所改變的管理、控制。 5 5產(chǎn)品衡量控制能力 一家等到產(chǎn)品已經(jīng)下線才去衡量其符合性或表現(xiàn)的公司并不是管理有道的公司 克勞士比 錯誤的代價是金錢。返工和報廢最終將由客戶承擔(dān)，所以唯一的答案即在于“缺 陷”防止。即使你有時候不能預(yù)防一個缺陷的第一次產(chǎn)生，你仍可以確切地預(yù)防它再 次發(fā)生。 克勞士比 了解供應(yīng)商的產(chǎn)品不符合程度是多大？他們是否清楚的知道問題出在哪里？他們 是否能預(yù)測下批產(chǎn)品的情況呢？ 1）每天各工序的檢查、測試是否有健全的記錄，并應(yīng)根據(jù)記錄

15、質(zhì)量部門組織對問題進 行分類，每- 5 - 個車間、領(lǐng)班都知道產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生了什么問題。 2）每次對發(fā)生的缺陷都能及時進行缺陷消除問題、錯誤的分析、研究、改正。 3）他們的總經(jīng)理、 質(zhì)量管理負責(zé)人是否掌握部門、 車間、工種質(zhì)量的綜合衡量情況 （是 否有綜合衡量報表、 主要負責(zé)人是否清楚） 及對報表反映的情況實施決策、 處理。 以反 映管理層是否具備對照各部門綜合衡量的能力。 6 6員工技術(shù)能力 1）確定供應(yīng)商是否有符合要求的技術(shù)工人的最好方法，就是要求他們指定一些代表人 物（或要考察設(shè)備的操作工人） 。與這些工人進行談話，并檢查他們的工作。觀察他們 怎樣操作他們的工具，以及怎樣對待工作環(huán)境。 2

16、）了解他們的工人都來致哪里，你會對他們的工人的穩(wěn)定性有個認識。 3）根據(jù)設(shè)備、工作班次情況及詢問，進一步了解技術(shù)工人的是否滿足生產(chǎn)需要。 7 7改正行動的能力 詢問他們發(fā)現(xiàn)一些事情做錯時如何處理？他們?nèi)绾文苁惯@類事件不再發(fā)生？他們 是否真正在意這類事件？ 檢查他們的檢查記錄和詢問他們產(chǎn)品以往發(fā)生什么問題（或可能發(fā)生的問題） ，這 些問題是怎樣改正、 處理及防止此類情況再一次發(fā)生的記錄、 回答。 查看他們的記錄和 回答應(yīng)該能夠反應(yīng)出他們在改正行動的能力。 8 8以往績效的記錄能力 詢問他們的經(jīng)營狀況如何？那些不符合標準的績效的原因是什么？然后再回過頭 去，查查曾經(jīng)引發(fā)出問題的地方，是否已經(jīng)采取了

17、改正措施。 最后按著上述步驟對一些備選供應(yīng)商進行評估后， 你很快在腦中形成對他們能力的 評價。如果沒有希望就否決掉， 如果你還覺得有點機會， 盡管存在一些弱點， 那就開誠 布公地談一談。 1）與總經(jīng)理坐下來，正式而具體地告訴他你所看到的危險情況，不要提出具體的改進 行動措施，而要鄭重地表明：如果這些問題得不到改正，合同將不可能成功地執(zhí)行。 2）如果你發(fā)現(xiàn)他本人很樂于接受這些建議，要堅持把這些問題寫在文件上，指定改正 日期，同時把責(zé)任具體化，那么這些問題將會得到改正。 3）最后由掌管價格的人員去評價對方的財政情況從而結(jié)束此次評估活動。 在這種評估過程中，沒有什么能比一個經(jīng)驗豐富、成熟、穩(wěn)重的人判

18、斷更重要了， 所以不要太局限于程序文件、 調(diào)查表的內(nèi)容， 那樣會只從程序文件角度而不是從真正的 經(jīng)營角度去評價它。仔細研究事實，作出正確的判斷，然后跟蹤檢查所承諾的行動。 三、供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則 1.1. 企業(yè)對重要的供應(yīng)商可 （不定期 ）派遣專職駐廠檢查員進行在源檢查。 傳統(tǒng)的供應(yīng)商進貨質(zhì)量管理主要是針對來料檢驗（IQC ）內(nèi)部管理，對外則作為一 種被動式的關(guān)系。因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面， IQC IQC 來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)?供應(yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動的與供應(yīng)商打交道，而且要主動的引導(dǎo)，改變， 管理，維護它們之間的質(zhì)量休系。 對供應(yīng)商產(chǎn)品的檢驗和監(jiān)督是保證外購材料和零部

19、件的重要手段 。組織應(yīng)改變以 往被動檢驗的做法 ，充分利用供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗信息，主動分析供應(yīng)商提 供的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的變化，從中了解供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量分布情況 、滿足規(guī)定的 質(zhì)量要求的情況和質(zhì)量波動帶來的損失，及時掌握供應(yīng)商的過程平均不合格率，科學(xué) 地進行質(zhì)量檢驗方案的選擇評價。 - 6 - 供應(yīng)鏈整體質(zhì)量的保障不能重點建立在貨品交付時的檢驗上，而應(yīng)該建立在對供 應(yīng)商質(zhì)量保證體系的嚴格管理與控制之上 。對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立固定的 購銷關(guān)系，采購批量大、技術(shù)性強、對質(zhì)量要求嚴格的供應(yīng)商， 采購方可派出有一定 檢驗經(jīng)驗和溝通能力的檢查員實施在源控制、檢查 ，不但對商品質(zhì)量進行

20、全程、全面 地檢查和監(jiān)督， 而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行， 保證及時生產(chǎn)、 及時發(fā)貨， 滿足采 購方各方面的要求。同時檢查員還可向供應(yīng)商反映已購產(chǎn)品在使用過程中的問題和對產(chǎn) 品新的要求，促使供應(yīng)商改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷開發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。 此方法是供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制常用的一種方法，其優(yōu)點主要有以下幾點： （ 1）對供應(yīng)商商品質(zhì)量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督，能及時發(fā)現(xiàn)問題，便于供 應(yīng)商及時返工，降低了供應(yīng)商的質(zhì)量成本。 （ 2）從源頭發(fā)現(xiàn)問題，便于快速反應(yīng)，對企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購商品有利。 （ 3）可根據(jù)本企業(yè)實際使用情況及進貨質(zhì)量控制 IQC 情況，定期專門嚴格檢查某 個項目，針對性強。

21、 2 2 企業(yè)應(yīng)定期對供應(yīng)商的產(chǎn)品實施質(zhì)量監(jiān)督， 或因供應(yīng)商生產(chǎn)過程的重大變化及時進 行考察、評估。 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應(yīng)商的產(chǎn)品中抽樣進行型式試驗或化驗分析的活 動。特別是對重要、關(guān)鍵零部件的內(nèi)在質(zhì)量（材質(zhì)、熱處理要求）和部裝、組合部件等 我們不具備檢驗?zāi)芰Φ模?要求供應(yīng)商定期或每供應(yīng)一定數(shù)量的產(chǎn)品時提供一次權(quán)威檢測 報告、或定期到供應(yīng)商的現(xiàn)場對供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝過程進行認可。 另外，關(guān)于監(jiān)督抽樣 （抽樣時間、地點 ）、檢測機構(gòu)選擇、檢測費用承擔(dān)的問題雙可在契約中加以明確規(guī)定。 由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化， 供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況必然也會隨之變化。 企業(yè)應(yīng)及時掌 握其變化的情況， 對生產(chǎn)發(fā)生

22、的一些重大變化， 應(yīng)要求供應(yīng)商及時向采購方報告。 如產(chǎn) 品設(shè)計或結(jié)構(gòu)上的重大變化、 制造工藝上的重大變化、 檢驗和試驗設(shè)備及規(guī)程方面的重 大變化、分承包方的更換等， 供應(yīng)商都應(yīng)向企業(yè)主動報告說明情況，同時企業(yè)要到供 應(yīng)商的現(xiàn)場考察、評估。 但是也必須注意到， 任何改變都有一個適應(yīng)的過程， 在變更的初始階段容易造成商 品質(zhì)量的不穩(wěn)定，這就需要通過 加強最終檢驗和試驗、 PPAP 來把關(guān) ，這是一種對供 應(yīng)商進行持續(xù)監(jiān)督的方法 。如果審核發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴重后果之前把它們 提出來要求供應(yīng)商限期改進或更換供應(yīng)商。 3 3 企業(yè)減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險。 4 4 企業(yè)制定各

23、采購件的驗收標準、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。 5 5 對選定的供應(yīng)商， 公司與之簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議， 在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán) 利與義務(wù)、雙方互惠條件。 6 6企業(yè)對供應(yīng)商進行分期分批地進行質(zhì)量體系完善的階段性審核，對審核出的問題限 期整改，并提出為完善質(zhì)量體系的下一階段整改項目，從而達到支持、幫助推動供應(yīng) 商的質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量。 為推動供應(yīng)商的質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量， 可由采購方向供應(yīng)商派出質(zhì)量管理工程師考 察、指導(dǎo)其逐步完善質(zhì)量體系， 其主要職責(zé)是向供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求， 了解 該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情況， 如質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置， 質(zhì)量體系文件的編制， 質(zhì)量體 系的建立與實施，產(chǎn)品

24、設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和 試驗要進行監(jiān)督， 對供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實并確認等。 特別是對那些質(zhì)量意 識淡薄，管理薄弱并愿意整改、 投入與我們合作的供應(yīng)商， 要按質(zhì)量體系要素要求分階 段、限期達標整改，以符合采購方的質(zhì)量要求。 7 7企業(yè)定期的對供應(yīng)商進行績效等級評定，制定和落實執(zhí)行獎懲措施。 - 7 - 對供應(yīng)商排序的主要目的是評估供應(yīng)商的質(zhì)量、 交付及綜合能力，以及為是否保留、 更換供應(yīng)商提供決策依據(jù)， 更主要的是激勵那些愿意與我們合作的供應(yīng)商逐步提高其綜 合能力。 8 8每年對供應(yīng)商予以重新評估，不符合要求的予以淘汰，從候選（潛在）隊伍中再行 補充合

25、格供應(yīng)商。 對于供應(yīng)商，定期進行優(yōu)化與評級，并根據(jù)評級結(jié)果調(diào)整供應(yīng)商配額。通過供應(yīng) 商管理網(wǎng)絡(luò)平臺， 供應(yīng)商可以動態(tài)地了解自己的績效級別及配額變化情況， 并與其他供 應(yīng)商展開網(wǎng)上競價。 由于所有這些過程全部都是公開、 透明的， 因此最大限度地防止了 人為因素對供應(yīng)鏈公平性的非正常干預(yù)。 9 9企業(yè)對重點材料的供應(yīng)商上游廠商要進行質(zhì)量監(jiān)控管理。 1010管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需企業(yè)的確認批準。 四供應(yīng)商質(zhì)量管理監(jiān)督、審核 1 1供應(yīng)商質(zhì)量管理體系審核 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快， 傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變： 由一個公司的質(zhì)量 管理（CQC）向全集團（含供應(yīng)商）質(zhì)量管理（GW

26、QC）轉(zhuǎn)變,供應(yīng)商質(zhì)量成為集團公司質(zhì) 量中的重要一環(huán)。 完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有逐步加強供應(yīng)商質(zhì)量體系 的管理，質(zhì)量才有根本的保障。 企業(yè)應(yīng)有自己的質(zhì)量管理體系審核標準，已通過體系認證的， 可關(guān)注其反映持續(xù) 改進的管理評審、內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾正措施、預(yù)防措施等過程。 對未通過體系認證的企業(yè)， 特別是對那些質(zhì)量意識淡薄， 管理薄弱并愿意投入與我 們合作的供應(yīng)商， 應(yīng)著重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購、設(shè)備、人員、檢驗等重 要過程。只要企業(yè)對關(guān)鍵要素和過程控制良好，產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到企業(yè)要求，就具備 合作的基本的基礎(chǔ)條件，然后要按質(zhì)量體系要素的要求分階段、限期達標整改，以穩(wěn) 定符合我們的

27、質(zhì)量要求。 審核過程中還應(yīng)對被審核方的財務(wù)狀況、 顧客滿意度、 過程能力、職工素質(zhì)、 服務(wù) 水平等進行調(diào)查。 參見超鏈接：供應(yīng)商質(zhì)量工作指導(dǎo) 、供應(yīng)商質(zhì)量體系評估工作指導(dǎo) 、供應(yīng)商質(zhì)量 體系審核調(diào)查表、供應(yīng)商質(zhì)量體系調(diào)查問券的對比矩陣 、供應(yīng)商基礎(chǔ)質(zhì)量體系調(diào)查 表 2 2供應(yīng)商過程能力審核 過程不穩(wěn)定和過程能力不足，常常直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量并由此影響到顧客的要求， 過程產(chǎn)品審核可以了解與顧客要求不符之處，并直接推斷出對此產(chǎn)生影響的過程。 1 1）在選定新供應(yīng)商之后要進行過程能力審核 ，以及早地對其產(chǎn)品誕生階段的規(guī)劃 活動進行評價，以確保其在批量生產(chǎn)啟動時所投入和使用的過程和工藝流程正確無誤， 就

28、是說，產(chǎn)品的供貨質(zhì)量和功能必須和顧客的要求一致。 2 2）如果一個已經(jīng)進行批量供貨的供應(yīng)商要提供新產(chǎn)品或更改產(chǎn)品 ，那么必須檢查 以前進行的評審是否還能夠滿足要求， 或者那些至今未評價過的不太重要的質(zhì)量管理要 素或者說單項要求是否現(xiàn)在變得重要， 因而必須進行補充性評審。 3 3）更改生產(chǎn)過程和設(shè)備以及更換分供方必須通知企業(yè) ，在這種情況下可進行新一 輪的質(zhì)量能力評審以及首批樣件檢驗及實施生產(chǎn)件批準程序（ PPAP）。 根據(jù)上述可以歸納為： 過程審核可分為兩個主要類別： 新、改產(chǎn)品和新供應(yīng)商的產(chǎn)品誕生過程中的過程審核 評價合同簽發(fā)后過程開發(fā)的全部任務(wù)。 已合作的供應(yīng)商批量生產(chǎn)時的過程審核 評價正

29、在生產(chǎn)中特定零件及更改生產(chǎn)過程和設(shè)備以及更換分供方的全部過程和 工藝流程。 - 8 - 對下列情況必須進行過程審核： 新項目、新合同訂單、生產(chǎn)地點轉(zhuǎn)移； 顧客以及法規(guī)的特殊要求； 不同種類的過程和工藝流程； 職能多，但生產(chǎn)責(zé)任分散； 出現(xiàn)質(zhì)量問題或未能滿足顧客以及法規(guī)的要求； 審核是針對特定零件的要求和其所屬的過程， 審核的重點是對提供給企業(yè)零部件 以及其所屬的生產(chǎn)過程及時進行規(guī)劃和能力的不斷提高， 以及對全部過程和工藝流程實 行了持續(xù)改進。 如果過程審核的結(jié)果滿足不了要求， 則可對已有的質(zhì)量管理體系的審核結(jié)論提出疑 問，必要時要重新進行質(zhì)量管理體系審核。 在過程審核中， 所有至今發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品和

30、過程 （質(zhì)量業(yè)績） 的問題， 均被列入被審核 范圍，并在審核時對重要的、關(guān)鍵的產(chǎn)品特性相聯(lián)系的過程能力（ Cpk）和計量器具過 程控制、管理能力的量具的重復(fù)性、再現(xiàn)性（G R&R）進行評價。 參看超鏈接：過程驗證審核工作指導(dǎo) 、工序驗證審核檢查卡 3 3供應(yīng)商產(chǎn)品審核 產(chǎn)品審核的任務(wù)是， 考核準備交付的產(chǎn)品是否與顧客至關(guān)重要的特性要求相一致， 從而推斷出零件或送貨質(zhì)量，追溯出引起偏差的過程缺陷，以便制定出糾正措施。 產(chǎn)品審核只能涉及到那些與供應(yīng)商商定的重要、 關(guān)鍵特性， 重要、關(guān)鍵特性一般要 求的項目是： A 與顧客要求相偏離的特性（已發(fā)生的顧客抱怨）； B.尺寸（易產(chǎn)生不符合要求的基準尺寸、

31、功能尺寸、裝配尺寸） C材料 D. 功能 E. 外觀 F. 產(chǎn)品標識 審核一定要在最近的生產(chǎn)批次中抽取零件， 產(chǎn)品審核所需要件抽樣數(shù)量應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品 復(fù)雜程度和以往的經(jīng)驗，一般來說，一種零件至少要隨機抽樣 510件，要記錄出技術(shù) 要求值和實際值并進行評價。 在確定了與顧客要求有偏離時， 要制定立即整改措施， 例如：對庫存進行挑選、 隔 離、過程中的或者在顧客處的特殊措施，這些措施必須短期內(nèi)落實。 在檢驗零件的同時， 也要對檢驗和測量設(shè)備的質(zhì)量和性能進行評價， 并在過程中給 予重視。裝運器具的質(zhì)量， 清潔程度和包裝將同時被評價， 但不作為產(chǎn)品審核的評價項 目，而是被納入過程審核及評價中。 五.收貨檢

32、驗（ Receiving Inspection） 如果我們想削減質(zhì)量成本，我們必須想辦法來預(yù)防錯誤的發(fā)生。我們必須鼓勵缺 陷檢查，把它作為一種評估預(yù)防的手段。 克勞士比 收貨驗收既缺陷檢驗是一種功能、手段，是缺陷預(yù)防的的功能，是評估預(yù)防的手段。 普通的收貨檢驗會發(fā)現(xiàn)一些錯誤，這些問題相對較少，但相當重要。 有許多非硬 件項目的問- 9 - 題，比如文件憑證、資格證書、確證等（而且往往容易忽視的） 。許多方面 經(jīng)過檢查會發(fā)現(xiàn)不止一個問題， 真是不枉所花費時間。 許多東西經(jīng)過一次檢驗后， 進入 車間使用并最終成為產(chǎn)品之前，還要再檢驗一遍（根據(jù)重要性或疑義確認） 。改進行動 的實施作為廠內(nèi)拒收的結(jié)果

33、有助于約束供應(yīng)商在送貨之前更嚴格地檢查他們的工作。 對待原料進貨時檢驗的三種處理方式： 1. 原料和需要重復(fù)使用的零件應(yīng)該從已獲“認證的”或經(jīng)過固定程序證明過的供應(yīng)商 那里購買，然后直接儲存到倉庫里（免檢產(chǎn)品） 。 2. 那些在生產(chǎn)線旁正在或等待測試或檢驗的原料 （已通過收貨的普通檢驗） ，應(yīng)該可以 通過檢驗。 但一些項目證明存在麻煩 （以往有混料、 熱處理不符合要求或有原料問題的 三包故障等），應(yīng)該提前進行檢查，直到問題解決。 3. 關(guān)鍵的或易損壞原料應(yīng)該進行檢查，不論是在供應(yīng)渠道方面，還是在具體的接收功 能方面。 以上三種方法會在成本方面允許一定程度的削減， 也正好直接彌補了人力資源的不

34、足。我們必須提高在質(zhì)量投資方面的回報率。 六源頭檢驗（ Source Inspection） 1 1為什么要實施源頭檢驗？ 1）當客戶的工廠中沒有所需的收貨測試設(shè)備或工具時，是在減少測試設(shè)備要求的狀態(tài) 下進行檢查的方法。 2）供應(yīng)商的工廠由于組裝而把關(guān)鍵的部分“覆蓋”了的時候，對一件產(chǎn)品的具體特性 進行檢驗。 3） 重要、關(guān)鍵的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題多次沒有得到根本解決， 對其產(chǎn)生的原因不清楚。 當源頭檢驗作為對供應(yīng)商的產(chǎn)品進行驗收的一部分使用時，是一個很有價值的工 具。通過源頭檢驗來檢查所需要的特性必須在驗收計劃中列出來。必須把源頭檢驗作 為驗貨檢驗的一部分，而不是全部。 如果忽略了這個檢查，則

35、會在供應(yīng)商的質(zhì)量現(xiàn)場 發(fā)生更多的錯誤和混亂。 多年來，我們都堅持認為每個零件應(yīng)該從開始就正確設(shè)計和制造，因為任何檢驗 和測試都不可能提高單個零件的質(zhì)量。相反，只會使它變得更糟。 克勞士比 2 2具體的作法： 1）要對駐外檢查人員（或不定期到供應(yīng)商處的外協(xié)件檢查員）建立報告制度，對到供 應(yīng)商處的工作要進行書面報告。 2）明確要求外檢員到供應(yīng)商處，要參與、檢查包裝、發(fā)運過程的監(jiān)督、檢查?；毓?后要不定期“巡查”監(jiān)督貨物的接收、安裝、調(diào)試，以確認貨物處置正確得當，掌握全 程質(zhì)量控制情況。 3）要注重對供應(yīng)商的控制兩種方法：原料檢驗和原料控制。 4）控制每個供應(yīng)商的整體方案應(yīng)由駐外代表和公司的質(zhì)量工

36、程師共同確定。 5）對不同級別的供應(yīng)商有不同的戰(zhàn)略要求，要求他們了解并必須促使供應(yīng)商要符合公 司的要求。 6）應(yīng)給駐外人員發(fā)放一本供應(yīng)商質(zhì)量管理手冊 ，以讓他們了解、掌握，并作為工作 的指南。 總之要為駐外代表建立一個更有針對性的工作方法，要有要求可執(zhí)行。 3 3駐外檢查人員（或不定期到供應(yīng)商處的外協(xié)件檢查員）所應(yīng)具備的條件： 1）必須對承擔(dān)的行業(yè)有成熟的認知。 2）必須了解各檢驗部件如何組裝，以及為什么要如何組裝等裝配關(guān)系。 3）必須對該產(chǎn)品的最終功能、用途有充分的了解。 上述幾項要給他們創(chuàng)造一個良好的培訓(xùn)、教育的機會。 - 10 - 4）他們的任務(wù)不僅僅是監(jiān)督、檢驗，他們還要幫助供應(yīng)商理解

37、本公司的需要并執(zhí)行合 同條款，所以要具備一定的表達能力和溝通能力。 5）他們要有一定的質(zhì)量工程師經(jīng)驗或檢驗經(jīng)驗，而且判斷準確。 6）他們應(yīng)該了解公司的經(jīng)營理念并以誠實的行為去執(zhí)行公司的經(jīng)營理念。 7）要教育他們并使他們明白，出外工作是代表公司的，必須具有個人的尊嚴以注意公 司的形象，但同時保持誠實與謙虛。 總而言之， 配備有一定能力的人， 給他們提供合適的工具， 建立他們的信心： 他們 知道怎樣才能做到你希望他們做到的那樣。 4 4源頭控制（ Source ControlSource Control） 源頭控制的核心是：以對供應(yīng)商設(shè)備、生產(chǎn)過程及生產(chǎn)產(chǎn)品重要特性的詳細分析 為基礎(chǔ)的一種預(yù)先計劃

38、好的、程序化的監(jiān)控。 1 1）首先實地考察： 檢查所需要使用的設(shè)備、工具，以確定它們完好、齊備，槽糕的設(shè)備必將會出現(xiàn)故 障，影響生產(chǎn)效率。 詳細討論他們使用的工藝文件及檢驗計劃、控制程序等。 確定相關(guān)操作工人是否具備正確的技巧和培訓(xùn)水平。 了解他們的態(tài)度，是否愿意與我們合作，并有信心合作的更好。 通過實地考察，有助于了解能否滿足我們的要求，通過他們的態(tài)度可以全面評價 他們與我們合作的態(tài)度。 2 2）再進行現(xiàn)場檢查： 凡是不符合的，都可以要求進一步改進。 如果發(fā)生了危險或潛在的危險情況發(fā)生，那么必須及時進行改正，否則其它的操作 將被終止，或者重新設(shè)計。需要改正的程度必須取決于過失或潛在過失的大小

39、。 通過上述方法，可以花費少許功夫便可對最終產(chǎn)品有一個很好的把握。等他們整改 完成后，再與他們進行檢查，以了解全部的結(jié)果。 通過上述方法的一段時間的運作，將來即使有一些不好的情況發(fā)生，他們也會主動 覺得他們有責(zé)任去改進，明顯的潛在缺陷基本上不可能突然出現(xiàn)。 3 3）通過上述方法我們可以對在源控制歸納以下幾個步驟（方法） ： 對實施在源檢查、控制，制定基本的方法并形成文件，以使檢查員清楚自己要去做 什么。 應(yīng)該明確供應(yīng)商在發(fā)貨的時候，檢查員可以不必在場，供應(yīng)商會喜歡的，而且檢查 員可以負責(zé)幾個供應(yīng)商的企業(yè)。 在監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)的任何潛在的缺陷，不管它是否產(chǎn)生影響，都必須在裝運之前加以改 正。 這是檢查

40、員控制中的關(guān)鍵。 挑選成熟的、有表達溝通能力的檢查員（質(zhì)量工程師） ，不管他們的實際經(jīng)驗如何， 但他們都必須熟悉缺陷預(yù)防和產(chǎn)品驗收的藝術(shù)。 對重要、關(guān)鍵、特殊的零部件要求制定控制計劃及控制點。如果供應(yīng)商依據(jù)控制要 點制定了控制計劃， 其中包括測試和控制程序， 我們要進行審查其是否完善， 不完善要 求其馬上補充上。 邀請供應(yīng)商質(zhì)量負責(zé)人到公司參觀，引導(dǎo)他們參觀他們所提供的全套硬件系統(tǒng)，并 詳細說明“源頭控制方案” ，尤其需要強調(diào)支持整個計劃的采購和方案。同時向他們解 釋他們對其產(chǎn)品的運行所承擔(dān)的責(zé)任， 并鼓勵他們在本地設(shè)立一個聯(lián)絡(luò)機構(gòu)， 還應(yīng)鼓勵 和協(xié)助他們建立一個產(chǎn)品全過程質(zhì)量控制計劃。 （“

41、零缺陷”計劃）。 - 11 - 首次帶領(lǐng)確定的源頭檢查員一起到供應(yīng)商處參觀，說明檢查員將審核的地方，并獲 得供應(yīng)商的完全認可。同時應(yīng)重申各自的權(quán)利和義務(wù)。 要提供源頭檢查員的技術(shù)支持。 供應(yīng)商產(chǎn)品在發(fā)送或使用時發(fā)現(xiàn)了任何缺陷，則應(yīng)當準確、及時、有效地分析出整 個系統(tǒng)中的薄弱環(huán)節(jié)。 如果第一批產(chǎn)品在運行過程中反復(fù)出現(xiàn)差異，質(zhì)量負責(zé)人應(yīng)當親自把產(chǎn)品送回供應(yīng) 商廠里，直接將將情況反映總經(jīng)理，并采取有效的措施。 （11）為了恰當?shù)乇O(jiān)督和評價“源頭控制方案”，要制定充分的監(jiān)控計劃和不良品率系統(tǒng)是 非常有必要的。 5 5實施監(jiān)控 “監(jiān)控方案” （Surveillance ProgramSurveillan

42、ce Program）的進行要同對質(zhì)量方案準確、持續(xù)的評估相 結(jié)合。同時，還需要衡量所生產(chǎn)產(chǎn)品的符合性。 為了達到上述要求，應(yīng)該為下列 12 12 個具體領(lǐng)域的審核制定出標準的執(zhí)行程序： 1） 質(zhì)量手冊和組織 2） 分合同和采購訂單的控制 3） 收貨 4） 倉儲及保管控制 5） 過程中的接受控制 6） 最終的接受與測試 7） 儲存、包裝和裝運 8） 圖紙與變更的控制 9） 計量器具的校準 10） 原料評審委員會（供應(yīng)商產(chǎn)品驗收質(zhì)量問題評審）和改正行動 11） 印章和 /或簽字控制 12） 特殊過程 6 6實施監(jiān)控審核 1） 由巡回的質(zhì)量代表采用標準程序， 進行程序化的審查。把發(fā)現(xiàn)的錯誤標注在一

43、個 “體 系”的欄內(nèi)，對產(chǎn)品的檢查（隨機抽樣檢查、重要、關(guān)鍵特性件的最少 30 件的檢查） 的缺陷，要得到供應(yīng)商的認可并記錄（作為再進行檢查的對比數(shù)據(jù)） 。同時向供應(yīng)商寫 一份應(yīng)采取改正行動的書面要求，裝運要暫停，直到同意采取行動并改正符合要求時。 2） 重要的是，選擇設(shè)計監(jiān)控程序可以最大限度地保護合約方的利益。因此，應(yīng)該由技 術(shù)要求工程師和源頭代表共同建立所使用的頻率和類型 （對不同的行業(yè)、 規(guī)模等采用不 同的監(jiān)控方案）。 3） 持續(xù)的評審計劃需要安排好進度， 以便于確保它隨著方案的變化 （一是到不同行業(yè)、 規(guī)模的供應(yīng)商。 二是對已進行一次監(jiān)控的供應(yīng)商， 對改正后的二次監(jiān)控） 而改變監(jiān)控的

44、重點。 4） 在評審計劃的后面要附一份非正式的狀態(tài)報告（目前階段供應(yīng)商仍存在的質(zhì)量問題 及已改進成功的項目） ，對成功的要給予肯定、鼓勵。 5） 進行源頭評價的供應(yīng)商，要根據(jù)每月的績效評分、評級而定，對于級別低的，要按 其問題的多少，問題的重要程度優(yōu)先排序進行評價。 6）沒有包括在源頭控制中的供應(yīng)商可以直接把他們的產(chǎn)品運送公司里進行評價。對長 期供貨質(zhì)量穩(wěn)定的，經(jīng)審核、批準可實施免檢，減輕人力資源的不足。 7 7比率與改正行動 為了適當?shù)卮_定源頭控制的供應(yīng)商的比率， 有必要根據(jù)產(chǎn)品把他們分類， 否則有時 你會很難確定。 - 12 - 一般產(chǎn)品分類如下； 1）原材料化工原料、金屬板和其它的可以用

45、化學(xué)或光譜分析的方法進行接收測量 的項目。 2）標準硬件螺母、螺栓（不包括非標準而專門設(shè)計的） 、軸承、油杯、油嘴、標準 的密封膠圈等。 3）電子配件電阻、電容、轉(zhuǎn)換器、真空管及類似的裝置。 4）鑄件、鍛件及機械部件這一類比較廣，但也便于分類。 5）輔助的功能性部件印刷電路板、變壓器、繼電器、和類似的配件。這些部件在 接收時通常要進行功能性驗收測試。 6）主要的功能性部件回轉(zhuǎn)儀、液壓元件及完整的系統(tǒng)（發(fā)動機、散熱器、提升器、 啟動機、發(fā)電機、氣泵、濾清器、噴油嘴、噴油泵、輪胎等） 。大部分的這些部件都將 需要用源頭控制系統(tǒng)進行測量。 依據(jù)上述的產(chǎn)品分類， 然后在同類供應(yīng)商進行績效評分、 評級比

46、較。 對供應(yīng)商的績 效認定必須包括：質(zhì)量績效、進度績效，以及供應(yīng)商表現(xiàn)出的合作或漠視的態(tài)度。 對那些問題較多、態(tài)度不積極的供應(yīng)商（可能是少數(shù)） ，需要把他們的情況提交一 份報告，報告公司戰(zhàn)略采購部和質(zhì)量管理部，由他們組織提出解決方案。 一般有三種解決方案： A 電話要求供應(yīng)商的管理層來公司，告訴他們目前的績效情況并聽取他們的意見。雙 方應(yīng)該就此方面具體的改正行動達成決議， 確定雙方完成各自任務(wù)的最后期限， 如果延 誤了時間，必須有相應(yīng)的懲罰措施。 B去供應(yīng)商的廠里，協(xié)助他們找到問題的根源，但必須要求他們嚴格把握時間。 C.停止同他們做生意。 定期將情況及所采取的措施交給高層管理者審閱，這樣便于

47、他們了解你的系統(tǒng)。 而在有些問題上，你也會需要他們的幫助。 克勞士比 七. 供應(yīng)商績效管理 供應(yīng)商作為產(chǎn)品實現(xiàn)的重要資源之一必然要講求其有效性。因此對供應(yīng)商進行定 期業(yè)績評定十分重要，它是對供應(yīng)商進行動態(tài)管理，是擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。 （一）供應(yīng)商業(yè)績評定 應(yīng)充分利用進貨檢驗信息， 了解同一供應(yīng)商的供貨質(zhì)量分布的變化狀況， 及時掌握 供應(yīng)商的質(zhì)量控制動態(tài)。供應(yīng)商業(yè)績評定方法有兩種： 不合格評分法 和綜合評分法 。 （1 1）不合格評分法 定期對供應(yīng)商產(chǎn)品驗收質(zhì)量進行等級評定，并將評定結(jié)果及時通知供應(yīng)商 。這種方法操作簡單，節(jié)省人力， 但評價指標偏少，無法反映供應(yīng)商的綜合業(yè)績水平 。 （2 2）綜合評

48、分法 對該供應(yīng)商的質(zhì)量穩(wěn)定性、售后服務(wù)水平既技術(shù)支持、合作關(guān)系和供貨及時性、 供貨量的保證能力等方面進行綜合評價。 供應(yīng)商的綜合績效管理是目前世界上對供應(yīng)商管理的先進模式，供應(yīng)商績效評估 是整個供應(yīng)-13 - 商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié)。它既是對供應(yīng)商戰(zhàn)略實施的衡量，又是下一次供 應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，最后也是最重要的就是實施，改進，再實施。 為了從源頭上確保產(chǎn)品質(zhì)量，一汽-大眾多年前就開始實施A級供應(yīng)商戰(zhàn)略，目標 定為要使百分之八十的供應(yīng)商達到 A級標準。 德國專家認為， 中國整車企業(yè)的要求在 某些方面比德國工廠還高，有些零部件質(zhì)量比德國的還要好。 建立供應(yīng)商階段性評價體系 采取階段連續(xù)性評價的方式

49、，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行 評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。 建立供應(yīng)商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。 采取 QSTPQSTP 加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量Quality（35%評分比重）、供貨服務(wù)Service（25%評分比重）、 技術(shù)考核Technology（10%評分比重）、價格Price（30%評分比重）。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤 記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。 階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā) 布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主 觀

50、干擾因素。 （二）供應(yīng)商動態(tài)分級管理 根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績記錄， 定期對所有供應(yīng)商進行動態(tài)分級評定，將所有供應(yīng)商劃 分為 A A、B B、C C、D D 四級。A級供應(yīng)商是優(yōu)秀供應(yīng)商（戰(zhàn)略伙伴級），B級供應(yīng)商是良好 供應(yīng)商（關(guān)鍵級），C級供應(yīng)商是合格供應(yīng)商，D級供應(yīng)商是不合格供應(yīng)商，應(yīng)予以淘 汰。對各級供應(yīng)商的管理可以結(jié)合企業(yè)的供應(yīng)商定點個數(shù)來區(qū)別對待。 對于定點個數(shù)為1的情況，A級供應(yīng)商的訂單分配為100%，繼續(xù)與之維持緊密的 合作關(guān)系；B級供應(yīng)商的訂單分配為100%，但需開發(fā)該外購件的新供應(yīng)商；如果此供 應(yīng)商為C、D級，應(yīng)盡快更換供應(yīng)商。無論定點的供應(yīng)商個數(shù)多少，D D 級供應(yīng)商都應(yīng)被 及時淘

51、汰。 這種分級評定與管理將供貨訂單與供應(yīng)商績效、外購件分級結(jié)合起來，使訂單的 分配比較科學(xué)合理，并通過訂單的分配來引導(dǎo)供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量 。 一旦供應(yīng)商了解到你在衡量他們，真正地在關(guān)心他們，他們的績效就會不斷地提 高。一一克勞士比 參見超鏈接：供應(yīng)商綜合績效管理工作指導(dǎo)、供應(yīng)商綜合績效評級劃分標準、供 應(yīng)商綜合績效評估細則、供應(yīng)商綜合績效評估表 八. 供應(yīng)商管理的契約要求 整個供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié)，即合作伙伴，明確他們對質(zhì)量的責(zé)任與義務(wù)并保證實現(xiàn)。 伙伴之間必須以契約的形式形成承諾， 并按照承諾的內(nèi)容測量質(zhì)量與服務(wù)。 嚴肅合理的 契約對雙方不僅起到可靠的約束作用，而且可以有效保護雙方的利益。 （

52、一） 契約內(nèi)容與標準、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性 契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標準等 。如發(fā)現(xiàn)有與相關(guān)法律、 法規(guī)、標準、制度不一致之處，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時提出修改。 （二） 契約內(nèi)容的實效性 起草與簽署契約時，必須考慮產(chǎn)品形成過程中的實際情況，考慮契約執(zhí)行的可操 作性。如果過于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到應(yīng)有的作用。 同時也容易引對方不 理解，甚至難以接受，引起一些不必要的糾紛，不利于供應(yīng)鏈的穩(wěn)固和質(zhì)量優(yōu)勢的形成。 -14 - （三） 契約的激勵性 契約中應(yīng)明確供需雙方的權(quán)利和責(zé)任，同時也應(yīng)規(guī)定必要的獎懲性條款，一方面 約束供應(yīng)商的質(zhì)量行為，另一方面鼓勵供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。 對供

53、應(yīng)商的獎懲包括兩種類型： 1 1一是因質(zhì)量責(zé)任的劃分而產(chǎn)生的獎懲 在實際的操作中，適當?shù)莫剟羁赡軙a(chǎn)生意想不到的管理效果。 如某供應(yīng)商的產(chǎn)品在顧客手中出現(xiàn)了較為嚴重的質(zhì)量問題，企業(yè)立即通知供應(yīng) 商分析原因，采取整改措施。供應(yīng)商接通知后，積極地派人到現(xiàn)場進行協(xié)助調(diào)查和 分析，使問題很快得到了根本解決。本來根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定，該供應(yīng)商除了應(yīng)承 擔(dān)全部質(zhì)量責(zé)任外，還應(yīng)承擔(dān)數(shù)額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該供應(yīng)商是自己的重 要供應(yīng)商，一直合作很順利，質(zhì)量穩(wěn)定，決定獎勵供應(yīng)商對質(zhì)量問題的快速反應(yīng)和 積極的態(tài)度，免除了所有的罰款。結(jié)果年終評定發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率比上年 有較大幅度的提高。 2 2.二是根據(jù)

54、業(yè)績考核而產(chǎn)生的獎懲 根據(jù)業(yè)績考核產(chǎn)生的獎懲，不應(yīng)僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個獎牌，公布 一個優(yōu)秀供應(yīng)商名單，對若干供應(yīng)商進行黃牌警告等。這固然是一種方式，但如 果不落到實處，業(yè)績評定就會顯得很蒼白。 企業(yè)可以將訂單與業(yè)績聯(lián)系起來，還 可給予業(yè)績好的供應(yīng)商一些政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品、實行部分 產(chǎn)品的進廠免檢等等。 對于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性，否則容易造成對供應(yīng)商的失控， 或引起與供應(yīng)商的糾紛。 （四） 契約的公正公平性 契約應(yīng)是經(jīng)過雙方充分協(xié)商達成的共識，不應(yīng)只是一方對另一方的單方宣言或要 求，內(nèi)容要經(jīng)過雙方認可和確認。 所以契約可包含多個層次，如供貨合同、質(zhì)量保證

55、 協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后服務(wù)協(xié)議等。 因此，對供應(yīng)商的質(zhì)量控制需要遵循互利共贏的原則，來選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，通過 契約來確立和維持互利共贏的關(guān)系，通過質(zhì)量驗證來保證契約的落實，通過合理的責(zé) 任分擔(dān)來保護雙方的利益，通過業(yè)績評定和動態(tài)管理增強與優(yōu)秀供應(yīng)商的互利共贏關(guān) 系。九供應(yīng)商關(guān)系管理（ SRM ） 引言 在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟的變革已經(jīng)進入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟一體化， 企業(yè)經(jīng)營全球化， 以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求， 令企業(yè)與顧 客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。 企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進行合作 或服務(wù)， 在增加合作的深度與廣度。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時， 還需

56、要處理更多、 更迅速的 變化，更迅速地做出反應(yīng)， 以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進行迅速準確和 有效的溝通與信息交流。 供應(yīng)鏈管理 （ Supply Chain Management, SCM ）與 客戶關(guān)系管理（ Customer Relationship Management, CRM ）正是在這樣的 背景之下，成為了 20 世紀末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的“熱點”。 上世紀 90年代中后期， 發(fā)達國家的供應(yīng)商與買方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化 ， 供應(yīng)商管理的內(nèi)容也遠遠超出了壓價，我們發(fā)現(xiàn) 領(lǐng)先的公司已經(jīng)從壓價轉(zhuǎn)向其他的采 購戰(zhàn)略。 簡單地說，供應(yīng)商正在從單純的貨物 /服務(wù)的提供者

57、轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴 。 買方更多地從雙贏的目的出發(fā)- 15 - 幫助供應(yīng)商改進流程，降低營運成本 。同時買方通過減 少供應(yīng)商數(shù)目，一方面控制自身供應(yīng)商管理成本，另一方面增加單個供應(yīng)商采購量， 提高供應(yīng)商的依賴度。 與客戶關(guān)系一樣， 供應(yīng)商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來的， 在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個 中間環(huán)節(jié)，都是由客戶 - 供應(yīng)商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業(yè) 與其供方之間關(guān)系的復(fù)雜性與管理的艱巨性， 任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的 失敗 。這不但要求我們 要將供應(yīng)商關(guān)系作為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強調(diào)，還需 要系統(tǒng)地總結(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理獨特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)

58、供應(yīng)商關(guān) 系管理的基礎(chǔ)。 （一）供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展階段 傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。 20 世紀后期以來，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進化， 在追求自身 的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時， 主動地去建立、 改進與客戶、 供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略同盟 （或 虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應(yīng)商打交道，而且要主動地 引導(dǎo)、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式， 而這種對合作關(guān)系的 “主動管理 ”， 更多地體現(xiàn)在供應(yīng)關(guān)系上。 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應(yīng) 商之間是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系。 供應(yīng)商關(guān)系管理在

59、中國還處于初級階段。但隨著行 業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險也越來越大。 實踐證明， 戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理在一定程度上起到整合行業(yè)的供應(yīng)鏈的作用，進一步優(yōu)化資源配 置，能夠增強買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運風(fēng)險，對許多中國大型企業(yè)都有現(xiàn)實的 意義。 1.1.初級階段 這個階段，供應(yīng)商篩選過程中很少引入新的供應(yīng)商； 企業(yè)缺乏完備的流程來評價和選擇供應(yīng)商， 而主要根據(jù)財務(wù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量而不 是基于對廣泛的能力評估來選擇供應(yīng)商； 供應(yīng)商談判僅局限于價格談判，不包括供應(yīng)鏈和促銷等方面； 各業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商分開談判，沒有利用購買力集中談判； 雙方的談判立場天然對立； 沒有供應(yīng)商關(guān)系評分

60、程序或評分記錄，只用來評估物流操作能力； 與供應(yīng)商之間的反饋溝通很弱； 2.2. 中級階段 中級階段中，企業(yè)建立了完備的新供應(yīng)商篩選程序； 對供應(yīng)商全方位的能力進行評估，但公司內(nèi)的應(yīng)用并不一致； 根據(jù)專門的業(yè)務(wù)需要確定一些戰(zhàn)略供應(yīng)商，但并不在全公司范圍內(nèi)采用； 戰(zhàn)略供應(yīng)商通常與品種沒有直接關(guān)聯(lián)； 供應(yīng)商談判的議題較廣，但尚不全面； 在談判中沒有充分利用今后可能擴大采購的機會； 建立了關(guān)系評分程序，但不是用作供應(yīng)商關(guān)系管理的主要工具； 明確建立了供應(yīng)商績效管理指標，但不全面； 各采購品種的績效管理并不統(tǒng)一； 根據(jù)需要不定期舉行供應(yīng)商的評分記錄的升級會議； 3.3. 高級階段 進入高級階段，企業(yè)建