十分鐘明白戰(zhàn)略的本質復雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略的本質：復雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略調色板戰(zhàn)略是通往目的的手段,是取得最正確商業(yè)成果的方法.從本質上說,戰(zhàn)略就是解決問題的方案.只有進行具體問題具體分析,才能找到最正確的解決方法.企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應采取的戰(zhàn)略,企業(yè)需要對環(huán)境進行評估,從而搭配、運用適宜的方案.(1)經典型：做大.能夠預測,但無法改變；分析一一規(guī)劃一一執(zhí)行.(2)適應型：求快無法預測,也無法改變；變化選擇推廣.(3)愿景型：搶先能夠預測,也能夠改變；設想一一建設一一堅持.(4)塑造型：協(xié)調不能預測,但能夠改變；吸引一一協(xié)調一一開展.(5)重塑型：求存企業(yè)資源嚴重受限目錄第一章 緒論：你的戰(zhàn)略需要策略,如果正確選

2、擇并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是通往目的的手段,是取得最正確商業(yè)成果的方法.? 五大戰(zhàn)略環(huán)境? 戰(zhàn)略調色板從本質上說,戰(zhàn)略就是解決問題的方案.只有進行具體問題具體分析,才能找到最正確的解決方法.企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應采取的戰(zhàn)略,企業(yè)需要對環(huán)境進行評估,從而搭 配、運用適宜的方案.商業(yè)環(huán)境可以根據(jù)三個簡單的維度進行分類：可預測性(企業(yè)能否預測商業(yè)環(huán)境未來的開展變化)、可塑性(企業(yè)是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境)、環(huán)境嚴苛性 (企業(yè)能否在商業(yè)環(huán)境中生存).戰(zhàn)略調色板：五種商業(yè)環(huán)境以及戰(zhàn)略方案：(6)經典型：能夠預測,但無法改變；(7)適應型：無法預測,也無法改變；(8)愿景型：能夠預測,也能夠改

3、變；(9)塑造型：不能預測,但能夠改變；(10)重塑型：企業(yè)資源嚴重受限.? 五大戰(zhàn)略原型每種商業(yè)環(huán)境都有與之相對應的經典戰(zhàn)略方案,在戰(zhàn)略調色板中,我們成為與之相應的色彩.在最根本的層面上,每一種戰(zhàn)略的核心理念大不相同：(1)經典型戰(zhàn)略：做大經典型：分析一一規(guī)劃執(zhí)行(2)適應型戰(zhàn)略：求快適應型：變化一一選擇一一推廣.(3)愿景型戰(zhàn)略：搶先愿景型：設想一一建設一一堅持.(4)塑造型戰(zhàn)略：協(xié)調塑造型：吸引一一協(xié)調一一開展.(5)重塑型戰(zhàn)略：求存? 如何運用戰(zhàn)略調色板戰(zhàn)略條色變的應用可分為三個層次：為企業(yè)的特定部門貨業(yè)務領域正確匹配、實施某種 戰(zhàn)略；有效治理企業(yè)不同部門、不用業(yè)務在不同開展時期采取的

4、多種戰(zhàn)略；幫助企業(yè)領 導推進戰(zhàn)略方法的組合使用.毋庸置疑,任何企業(yè)或商業(yè)模式都有其生命周期,在生命周期的不同階段需要采用不同 的戰(zhàn)略.總體來說,企業(yè)通常誕生于戰(zhàn)略調色板的愿景型象限或塑造型象限,然后根據(jù) 逆時針方向進入適應型象限和經典型象限,最后在受到創(chuàng)新浪潮的進一步沖擊后,進入 一個新的周期.? 陷阱：容易出現(xiàn)問題的地方? 環(huán)境感知? 選擇適宜的戰(zhàn)略? 正確運用不同類型的戰(zhàn)略第二章經典型戰(zhàn)略：做大? 例：瑪氏公司,以經典方式獲勝? 經典型戰(zhàn)略：核心理念 經典型戰(zhàn)略：分析一一規(guī)劃一一執(zhí)行.經典型戰(zhàn)略的制勝法寶是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢.經典型企業(yè)通過縝密的分析來確定市場是否具有吸引力一一吸引力是在市場

5、中競爭的根底,以及企業(yè)自身當面和潛在的競爭力,這兩點能夠幫助它們確定想要在市場中正確的位置并由此設定戰(zhàn)略方向,接著制定規(guī)劃來取得那個位置.正確地運用經典型戰(zhàn)略能夠產生極大的影響力,幫助企業(yè)取得珍貴、持久的領導地位.在穩(wěn)定的環(huán)境中,規(guī)模、差異性、內在水平,即在擅長領域內做到最好,可以為企業(yè)源源不斷地提供競爭優(yōu)勢.企業(yè)運營上持續(xù)的點滴進步可以會聚成顯著、 穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢.? 什么時候采取經典戰(zhàn)略在競爭根底穩(wěn)固、相對穩(wěn)定且可預測的市場環(huán)境中,企業(yè)應當采取經典型戰(zhàn)略.在這種不可塑的市場中,沒有忽然產生顛覆性變化的危險,行業(yè)形勢也是既定的.戰(zhàn)略方法的選擇取決于精確地判斷公司所面臨的環(huán)境.經典型商業(yè)環(huán)境：

6、行業(yè)結構穩(wěn)定;行業(yè)競爭根底穩(wěn)定；行業(yè)開展前景可以預測；行業(yè)可塑性低；行業(yè)增長平衡持續(xù)；行業(yè)集中度高；行業(yè)成熟；行業(yè)基于穩(wěn)定的技術；行業(yè)監(jiān) 管環(huán)境穩(wěn)定.? 經典型戰(zhàn)略的應用：制定戰(zhàn)略制定經典型戰(zhàn)略分為兩步：一是分析市場吸引力、競爭根底以及公司競爭力；二是制定規(guī)劃預測上述因素、明確目標定位、制定到達目標所需的步驟? 分析市場吸引力：企業(yè)的定位鑒于經典型戰(zhàn)略的目標是在既定市場中確定一個具有吸引力的定位,那么成功的第一步 就是準確定位具有吸引力的市場.這一步決定了企業(yè)在市場中應處的位置,以及企業(yè)在 市場中不應處的位置一一這一點同樣至關重要.彼特：“戰(zhàn)略要求你在競爭時有所權衡,即選擇不要做什么.首先,摸

7、清市場狀況,用審視的眼光來看待現(xiàn)有市場的邊界.接下來,企業(yè)需要識別并了解細分市場的情況.最后一步,就是客觀評價哪個細分市場更有吸引力.競爭根底：如何定位在任何一個既定的經典型市場,優(yōu)勢都來源于以下三個資源之一：規(guī)模、差異化或強大 的內在水平.你的公司面對的市場吸引力取決于市場競爭根底和你的公司在那個市場的 競爭力之間的關系.競爭定位：如何成功在定位分析的最后階段,企業(yè)會確定與競爭對手相比自己具備哪些競爭優(yōu)勢.換言之, 你決定公司怎么樣通過規(guī)模、差異化或是內在水平來開展競爭.? 規(guī)劃利用市場和競爭分析,企業(yè)可以通過預測情況變化,設置戰(zhàn)略方向和目標,樹立志向,并制定詳細的行動規(guī)劃以實現(xiàn)目標.制定戰(zhàn)

8、略方向規(guī)劃的主要價值在于它預先設定好了可獲取競爭優(yōu)勢的路徑.規(guī)劃也可以作為良好的基 礎來治理兩個主要方面的不確定性.首先,通過熟悉和構建可規(guī)劃局部,規(guī)劃為治理層 關注業(yè)務的不可預測性和動態(tài)元素創(chuàng)造了更大空間.其次,通過在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行假設 和深入思考,治理層能夠有效應對意料之外的情況在行動規(guī)劃中把方向和目標串起來 規(guī)劃為戰(zhàn)略執(zhí)行效勞,通過創(chuàng)立階段性目標和標準來細化公司需要達成的目標以及達成 這些目標所要采取的行動.良好的、具有操作性的規(guī)劃同樣關乎公司戰(zhàn)略舉措的整體方向.這樣的規(guī)劃能夠保證珍貴的資源只分配給具備經濟吸引力且符合公司開展方向的工程.換句話說,良好的規(guī)劃 是指明到達勝利終點最短路徑的

9、地圖,是讓全體員工團結起來向目標進發(fā)的方法,在前 進途中還設置了許多檢查站.? 經典型戰(zhàn)略的應用：實施戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略都反映了戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間一一或者說思考與行動之間一一重要且獨特的關系,因而成功執(zhí)行戰(zhàn)略需要一系列不同的條件.戰(zhàn)略需要通過治理委員會向下傳達,協(xié)調整個公司采取聯(lián)合行動才能創(chuàng)造實效.這種戰(zhàn) 略信息的擴散在經典型戰(zhàn)略中尤為必要,由于盡管規(guī)劃十分重要,但優(yōu)勢和價值是企業(yè) 基層通過執(zhí)行實現(xiàn)的.因此,企業(yè)從信息到文化的每一個層面應齊心協(xié)力,努力讓規(guī)劃 得到較好的傳達.信息傳達在經典型戰(zhàn)略中,信息傳達扮演著一個關鍵、突出的角色：它傳達分析結果和規(guī)劃流程, 讓公司能夠對執(zhí)行情況進行追蹤.創(chuàng)新在

10、經典型戰(zhàn)略中,創(chuàng)新是一個典型的偶然發(fā)生、逐漸加深、日積月累的過程.創(chuàng)新幫助企業(yè)逐漸熟悉到規(guī)模、差異化、內在水平這三個制定規(guī)劃主要因素的潛在優(yōu)勢.組織形式經典型組織形式的設計原那么是專門化、授權化將工作進行分工 、標準化,以此支持深度內在水平建設.文化由于經典型企業(yè)需要支持追求與靜態(tài)優(yōu)勢相關的卓越狀態(tài),故企業(yè)文化必須是標準的、集中的、帶有分析性的、追求達成目標的、負責任的.經典型文化反映了行動者的思想:對系統(tǒng)的大力追求并實現(xiàn)一直目標,然后給予會爆,反映了強烈的對單個目的的分享概念.領導力專注,即朝著清楚且不變的目標和道路前進,在經典型企業(yè)組織和文化中無處不在.? 技巧與陷阱以分析的眼光確定具有競

11、爭優(yōu)勢的市場定位、制定到達這一目標的規(guī)劃,并且建立能夠嚴格執(zhí)行規(guī)劃的組織形式是成功的經典型戰(zhàn)略的根本要素.技巧(1)接受意外：尋求新奇、不熟悉的見解一一盡管這可能會讓你告到多少有些不安和意外,但他會讓你超越競爭對手.(2)做艱難的抉擇：運用預測水平,為企業(yè)選擇最正確戰(zhàn)略定位.戰(zhàn)略不僅要確定企業(yè)在市場中應處的位置,還要確定企業(yè)在市場中不應處的位置.(3)設定合理的周期：使公司規(guī)劃周期與行業(yè)相一致,當出現(xiàn)新的見解時,對規(guī)劃新型調整.(4)爭做前三：假設貴公司尋求以規(guī)模為根底的市場定位而一開始所占市場份額很小的話,那么持續(xù)創(chuàng)造價值將會很困難.(5)追求經驗曲線：本錢降低不是自然而然的,應該在銷售量增

12、加時主動出擊,降低本錢.(6)實現(xiàn)有意義的差異化：根據(jù)對客戶有益且南音哦房的內在水平來實現(xiàn)差異化,而非唾手可得的內在水平實現(xiàn)差異化.(7)謹慎創(chuàng)新：在做有關資源分配創(chuàng)新的決定時要謹慎,就像治理支出時那樣.陷阱形式化；以預算取代戰(zhàn)略；一成不變；以貪圖省事的方式劃分市場；死板的規(guī)劃周期； 依靠長期優(yōu)勢；默認經典型戰(zhàn)略；跟風反對經典型戰(zhàn)略.第三章適應型戰(zhàn)略：求快? 例：塔塔咨詢效勞公司：以適應求成長? 適應型戰(zhàn)略：核心理念在可塑性低且優(yōu)勢轉瞬即逝的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)為了成功必須做好快速適應的準備.適應型戰(zhàn)略和經典型戰(zhàn)略一樣有著自己獨特的思路.采用適應性戰(zhàn)略的公司通過尋找新 選擇不斷變化經營方式,并從中

13、挑選最有希望成功的方式,繼而對其進行拓展,接著重 復這個過程.戰(zhàn)略并非來自分析、預測及自上而下的命令,而是產生于變化、選擇、拓展這一思路的 不斷重復.適應型戰(zhàn)略的重點在于試驗,而非分析和規(guī)劃,優(yōu)勢是暫時的,且重點在于 方式,而非結果.? 什么時候采取適應型戰(zhàn)略適應型戰(zhàn)略只適用于既難以預測又難以塑造的環(huán)境.最根本的一點是,在技術、客戶需求、競爭產品或行業(yè)結構出現(xiàn)持續(xù)性重大變革；無法 依靠預測產生精準、穩(wěn)定的規(guī)劃時,才應該選擇適應型戰(zhàn)略.企業(yè)處干適應型商業(yè)環(huán)境中：行業(yè)不斷變化；行業(yè)開展難以預測；行業(yè)難以塑造；行業(yè)成高增長趨勢；行業(yè)的結構不 成體系；行業(yè)并不成熟；行業(yè)以變化的技術為根底；行規(guī)不斷變化

14、.? 適應型戰(zhàn)略的應用：制定戰(zhàn)略由于適應型戰(zhàn)略始終產生于企業(yè)內部的反復試驗,因此需要思考和行動兩者統(tǒng)一.思考 與行動同時進行,這是適應型戰(zhàn)略從本質上與經典型戰(zhàn)略不同的地方.實施適應型戰(zhàn)略知易行難.適應性戰(zhàn)略包括識別并理解改變的信號,治理以高機遇或最脆弱的領域為重點的各種實 驗的投資組合.這樣做的目的是以比競爭對手更快、更經濟且更有效的方式快速完成變 化、選擇、拓展的周期,創(chuàng)造并更新暫時性優(yōu)勢.? 識別變化的信號待開發(fā)所知假設所知未知的未知? 治理試驗組合使用戰(zhàn)略試驗組合,并關注速度和經濟這兩個必要元素.? 適應性戰(zhàn)略的應用：實施戰(zhàn)略適應型戰(zhàn)略必須深入企業(yè)組織的方方面面,通過推動外部向導,自下而

15、上的規(guī)劃、靈活 多變的組織形式讓信號的不火、試驗、選擇更為便捷.信息適應型企業(yè)必須不斷更新外部變化的數(shù)據(jù),并且必須具有揭示隱含模式的分析水平.這 些水平需要廣泛深入組織中.創(chuàng)新很顯然,不斷創(chuàng)新是適應型企業(yè)的生命 適應型公司從速度、刺激增長、只做短期三個方面治理單獨工程,敦促團隊快速集思廣 益,決定某些事是否值得進一步推廣,是否需要改變方向或直接停止.組織形式必備的組織原那么必須以外部為導向、能夠獲得信息、去集中化、靈活,以便在試驗重心 變化時,快速重新分配資源.文化適應性文化是一種以外部味道性,以方法為中央的文化.比起單向命令的整合,文化通 過對角度多樣性的接納以及對結構持不同意見的鼓勵,為新

16、想法的產生及快速學習創(chuàng)造 了背景.領導力適應型企業(yè)領導帶著團隊根據(jù)設定的步調走,而非奔著目標前進.他們通過運用建立外 向型組織形式、創(chuàng)造利于實驗的文化、說明進行試驗的條件、強調實驗的重要領域等手 段來治理企業(yè).? 技巧和陷阱成功的適應型戰(zhàn)略取決于對試驗持續(xù)而縝密的執(zhí)行,且試驗以信號為指導,而非預設的 目標,并屢次重復.為了有效進行試驗,你必須接受自身知識以及預測水平的局限性, 并通過創(chuàng)造、挖掘不同選擇為未來做好準備,而不是通過分析或預測得出的單一不變的 Zu 0技巧(1) 了解自己和位置的領域.(2)實踐目標要有靈活性,過程要嚴謹.(3)不要拿公司作賭注(4)速度高于準確性.(5)頻繁重復.(

17、6)有章法地選擇.(7)從失敗中學習.(8)理解實踐性.陷阱對自己的未來過于自負；禁止異議；規(guī)劃無法規(guī)劃的事；行動緩慢；那公司作賭注；程 帆失??；跟風行為.第四章愿景型戰(zhàn)略：搶先例：昆泰公司,構建愿景愿景型戰(zhàn)略：核心理念某些環(huán)境中,一家公司就可以創(chuàng)造或再造某一行業(yè),并憑借這種力量讓未來有一定的可 預測性.愿景型戰(zhàn)略：設想一一構建一一堅持.? 什么時候采取愿景型戰(zhàn)略遇到能夠通過在正確的時間實踐大膽的想法而一力創(chuàng)造或再創(chuàng)造某一行業(yè)的時機時,就 應該實施愿景型戰(zhàn)略.也就是說,當公司處于可塑型環(huán)境中,就可以實施愿景型戰(zhàn)略.而且,由于公司及時行動和塑造市場的水平,市場對你來說就是可以預測的.成功的愿景型

18、公司利用機遇出現(xiàn)、熟悉并接受新機遇以及成熟公司采取行動這三個重要 的時間差.三個顯示某一行業(yè)到了關進時刻,可以使用愿景型戰(zhàn)略的信號:(1)逐漸明朗的重大趨勢,也就是能夠重塑市場,并且超過行業(yè)特定供需條件的重大 結構性變化.(2)新技術的出現(xiàn),可能糊提供全新的時機或打亂已有市場的時機.(3)客戶不滿意之處以及現(xiàn)有市場無法滿足的需求等愿景型商業(yè)環(huán)境：你所處的行業(yè)提供了空白區(qū)(沒有競爭)時機或顛覆條件已經成熟；你所處的行業(yè)可以 通過單個公司再塑造；你所處的行業(yè)中其它公司都比擬消沉；你所處的行業(yè)不能讓客戶 滿意或者不能滿足客戶需求；你所處的行業(yè)有高增長的潛力；創(chuàng)新在你所處的行業(yè)受制 于監(jiān)管壁壘.? 愿

19、景型戰(zhàn)略的應用：實施戰(zhàn)略愿景型戰(zhàn)略的制定完全是對最終目標的設想：新的時機以及能夠抓住給予的有價值主 題.愿景型戰(zhàn)略的執(zhí)行與三因素中的構建和堅持步驟相照應,并且需要適宜的信息、創(chuàng) 新、組織、文化以及領導力支持對最終目標的快速建設,以免被人搶先一步.愿景型戰(zhàn)略中沒有小目標,但這正式制定愿景型戰(zhàn)略的中央目標：設想公司義無反顧要 追尋的最終目標.成功的步驟就是在正確的時間發(fā)現(xiàn)給予、構建愿景及完成這一愿景的 高級別規(guī)劃,對這一愿景進行廣泛宣傳,使其獲得市場認可.? 發(fā)現(xiàn)機遇在別人之前發(fā)現(xiàn)每種信號；透過外表價值看到其中蘊含的可能性進而探索,不要被表像所迷惑.? 建立愿景找到時機后,你就需要創(chuàng)造應對機遇的愿

20、景一一清楚描繪生動、大膽地圖畫,說明自己 要構建的事物.愿景通常不僅由新產品或效勞構成,也需要新的業(yè)務模式進行全面拓展 商業(yè)模式創(chuàng)新是多種元素的變化,表達在效勞客戶與創(chuàng)造價值等方面.可以最正確的定義 就是所有資產及公司各方水平的在此協(xié)調組合,已得到具有顛覆性的價值定位.? 草擬規(guī)劃由于愿景型戰(zhàn)略需要固定的目標和靈活的方式以克服困難,到達目標,隨著這種戰(zhàn)略更 像是長途路線圖,允許沿途修改更正.愿景型戰(zhàn)略會設定高層次的目標,保證方向正確且朝著最終目標快速前進.? 廣泛交流你的愿景最后,只有關鍵的客戶和投資者接受,你的愿景才會實現(xiàn).因此,執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中,你需要溝通一一甚至是過度溝通一一說服客戶購置

21、,也說服投資者投資.你尤其應該與自己的員工和客戶充分交流愿景,由于這兩個群體會成為你的擁護者和品 牌倡導者.? 愿景型戰(zhàn)略的應用：實施戰(zhàn)略組織是實施愿景的載體,面對意外的困難要堅持靈活性,而且也要快速行動,保持領先 地位.由于,組織的指導原那么就是目標清楚、快速行動、方式靈活,從信息治理到組織 結構再到領導力,指導原那么貫穿始終.信息盡早發(fā)現(xiàn)新機遇并先于其他企業(yè)采取迅速而精準的行動是愿景型戰(zhàn)略獲得成功的重要 因素.成功地運用信息,可以通過超越信號的外表價值,揭示其中的可能性,鼓勵愿景 型公司利用信息,尋找并發(fā)現(xiàn)時機,開創(chuàng)新市場.創(chuàng)新由于愿景型戰(zhàn)略創(chuàng)造了全新的市場現(xiàn)實,創(chuàng)新自然會在定義并實現(xiàn)愿景

22、的過程中扮演著關鍵角色.實現(xiàn)創(chuàng)新有三種主要方式：應用新技術、創(chuàng)新商業(yè)模式(即換種方法將價值傳遞給客戶) 將現(xiàn)有的水平從當前行業(yè)轉移到另一個行業(yè).組織愿景型公司必須快速傳達愿景,堅持目標,但在克服未知的困難時也要靈活.隨著愿景 的逐漸成熟,最終公司將為下一種戰(zhàn)略制定要求.上層制定的清楚的指導原那么和明確的方向有助于愿景型公司形成凝聚力.文化愿景型文化與組織結構的影響一致,包括清楚的方向感和一定程度的靈活性,這樣既能保證企業(yè)開展的速度,也能令企業(yè)克服途中遇到的困難.最重要的是,該文化鼓勵員工們追尋其他人可能尚未覺察的事物,帶有“我們與整個世界對抗暗示.領導成功的企業(yè)領導在實施愿景型戰(zhàn)略時會自始至終

23、執(zhí)行設想、構建、堅持這一動態(tài)過程.? 技巧與陷阱愿景型戰(zhàn)略成功的關鍵是,在別人行動前,成為第一個發(fā)現(xiàn)并發(fā)我新機遇的人,建立實現(xiàn)這一愿景的商業(yè)模式,并在面對不可防止的障礙時堅持靈活性.技巧(1)明白時機即生命：利用所處行業(yè)或市場開展的轉折點.不要過早或太晚行動,要 在其他人之前發(fā)現(xiàn)并實踐新時機.(2)創(chuàng)造大膽的愿景：超越公司或客戶現(xiàn)在的世界觀,設想截然不同而且更好地新方 式經營業(yè)務,做到革命性(而非漸進式).(3)成為第一,保持第一：在成王敗寇的競爭中,第二名會一無所獲,尤其在網絡影響及利益相關方涉及其中的業(yè)務領域.(4)目標清楚,方式靈活：短期戰(zhàn)略要靈活,追求長期目標,解決意外之外的難題.(5

24、)溝通,溝通,再溝通：你的愿景是革新的,你需要告訴人們自己的愿景,并鼓舞 他們.只有這樣,員工才會為你工作,投資者才會為你投資,客戶才會購置你提 供的東西.(6)設定下一次競爭：如果你成功了,就會成為市場的領導者,最終也需要不同的戰(zhàn) 略.保證自己已經準備好進行戰(zhàn)略轉型.(7)志存高遠,腳踏實地：平衡理想與顯示很難,但非常必要.心懷鴻鵠之志,也要 注意細節(jié).陷阱混淆詳細的規(guī)劃與清楚地方向；追求虛妄的愿景；漸進主義；行動緩慢；沒有說服力； 永遠心懷愿景；知覺偏差；有遠見的主張.第五章塑造型戰(zhàn)略：協(xié)調? 例：諾和諾德,通過塑造型戰(zhàn)略獲得成功? 塑造型戰(zhàn)略：核心理念在高度可塑又無法預測的環(huán)境中,企業(yè)想

25、要成功,就得讓其他利益相關方參與其中,在 適宜的時機達成一致目標,創(chuàng)立出一個能夠運用影響力發(fā)揮指導作用的平臺,最終通過 增大規(guī)模、保持靈活性將這個平臺升級.塑造型戰(zhàn)略：吸引一一協(xié)調一一開展.? 什么時候采取塑造型戰(zhàn)略當有時機在耨個產業(yè)演變初期定義或是重新定義產業(yè)規(guī)那么時,企業(yè)應采取塑造型扎虐.這種情況適用于高度分化、年輕、動態(tài)性強的產業(yè),剛陷入混亂的產業(yè)及新興市場.成 功之道就是要與多個利益相關方共同開發(fā)市場和產業(yè).? 塑造型戰(zhàn)略的應用：制定戰(zhàn)略塑造型商業(yè)環(huán)境：行業(yè)擁有尚未開發(fā)的潛力；行業(yè)可以通過合作進行塑造；行業(yè)規(guī)那么可以塑造；行業(yè)內沒 有占領先地位的企業(yè)活平臺.塑造型戰(zhàn)略從本質上說由參與、

26、協(xié)調、生態(tài)系統(tǒng)演化這三個元素不斷重復組成.戰(zhàn)略的 制定和執(zhí)行階段沒有清楚的界限,這三個元素應當深刻蘊含在企業(yè)間和企業(yè)內的結果及 運營機制中.讓他人參與其中創(chuàng)造一個塑造型愿景塑造型戰(zhàn)略本質上是協(xié)作.生態(tài)系統(tǒng)結構本身具有強大的網絡效應；參與者越多,系統(tǒng) 的價值對參與者來說就越高.塑造型愿景并不設定一個明確的最終狀態(tài)或是最終產品規(guī)格,而是將生態(tài)系統(tǒng)的共同價值定位細化：怎樣創(chuàng)造價值以及怎樣分配價值.確認利益相關方并理解他們的利益應該 把系統(tǒng)整體與系統(tǒng)內利益相關方的利益協(xié)調起來.因此,起協(xié)調作用的企業(yè)應該 規(guī)劃好相關方的利益與潛在生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調方式、奉獻模式,以及它們可能相互影響的 途經.在恰當?shù)臅r機發(fā)

27、起合作? 協(xié)調要協(xié)調眾多截然不同、時常變動的合作方就需要構建平臺,并保證平臺的順利運營.構建平臺建立平臺的首要目的是促進生態(tài)系統(tǒng)參與者之間,或參與者與客戶之間的直接交流.因 此,理想的平臺會降低利益相關者的交易本錢和協(xié)調者的治理本錢.平臺運營成功的生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調企業(yè)通常能夠限制規(guī)那么以及互動的機制.高效的平臺治理會使參加 生態(tài)系統(tǒng)更具吸引力、將網絡效果最大化,從而不讓潛在的競爭者建立競爭根底、提升 合作之外實現(xiàn)價值的難度來將價值限制在生態(tài)系統(tǒng)內.? 改良生態(tài)系統(tǒng)塑造型戰(zhàn)略的威力蘊含在利益相關方做出奉獻的深度和廣度中.這些奉獻似的生態(tài)系統(tǒng) 能夠快速開展并快速適應外界環(huán)境的變化.? 塑造型戰(zhàn)略的應用

28、：實施戰(zhàn)略由于塑造型戰(zhàn)略的方向來自于經常性的參與和對不斷演化的合作方所做的指導,這種戰(zhàn) 略要融入“組織的方方面面才能有效.信息生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調者必須調和、監(jiān)控多元的關系并催化多方互動,以創(chuàng)造對多元都有利的結 果.創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的本質在于限制外部資源以支持快速、并行的創(chuàng)新.協(xié)調型企業(yè)用鼓勵和向參 與方提供反響的方式催化創(chuàng)新,使參與方能夠用符號生態(tài)系統(tǒng)利益的方式創(chuàng)新.組織形式塑造型組織形式需要對外部環(huán)境開放并且融入其中,從而使參與方超越企業(yè)間界限,建 立同盟間的信任.從結構上講,這就意味著協(xié)調型企業(yè)在組織形式上沒有界限.文化超越企業(yè)邊界的原那么同樣適用于文化.塑造型企業(yè)文化必須向外看,對外在各方持接納

29、的態(tài)度,催化而非限制利益相關方的交流鼓勵合作而非競爭.領導塑造型領導會超越企業(yè)的邊界,通常通過合作的方式設立生態(tài)系統(tǒng)愿景、和其他合作方 交流愿景、以雙贏為根底建立外在關系、解決沖突、發(fā)揮影響而非發(fā)號施令.? 技巧和陷阱塑造型戰(zhàn)略取得成功的關鍵在于：在恰當?shù)氖毯蛴镁哂形Φ脑妇拔{利益相關方； 協(xié)調生態(tài)系統(tǒng)、促使出現(xiàn)對所有參與方都有利的結果；演化生態(tài)系統(tǒng)以適應外在環(huán)境的 變化.技巧(1)有選擇性地使用戰(zhàn)略：只尋找哪些處于開展早期,或有開展?jié)摿Φ氖袌?這樣你 的企業(yè)才能夠發(fā)揮協(xié)調作用.(2)理解你扮演的角色：只有少量企業(yè)同時擁有運用塑造型戰(zhàn)略的影響力和內在能力,但是許多其他企業(yè)能夠通過參加這個生

30、態(tài)系統(tǒng)獲益.(3)大方給予同時留一手：制定雙贏的規(guī)劃,將生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的價值貨幣化.將 增加平臺價值的因素網絡化以增強這些因素的影響.限制知識產權在生態(tài)系統(tǒng)外 轉移的可能性.(4)建立影響：建立關系以利用其他參與者的力量.確立焦點、搭建平臺,并在此之 上運用你的影響力.(5)有選擇性地限制：謹慎選擇運用影響力的地方,限制互動和適應機制,而非限制 運營活動或結果.(6)維持平臺的健康和吸引力：鼓勵生態(tài)系統(tǒng)多樣化和活力,防止緊抓著收益不放或犧牲多樣性以換取效率.陷阱時機不對；價值外泄；過分限制；允許協(xié)調型競爭對手進入平臺；不惜一切代價追求效 率.第六章重塑型戰(zhàn)略：求存? 美國運通公司：重塑優(yōu)勢? 重

31、塑型戰(zhàn)略：核心理念重塑型戰(zhàn)略,能夠讓公司在嚴酷的環(huán)境中運營時重塑活力與競爭力.重塑性戰(zhàn)略：應對(或預測)一一節(jié)約一一增長.? 什么時候采取重塑型戰(zhàn)略當企業(yè)面臨嚴峻形勢時,應采取重塑型方法.導致這種形勢的原因可能是公司戰(zhàn)略與其所面臨的環(huán)境長期不匹配,也可能由于遭受外部或內部沖擊.重塑型商業(yè)環(huán)境：你的行業(yè)或公司處于低增長或負增長；你的行業(yè)或公司增在虧損；你的行業(yè)或公司正遭 受內部沖擊；你的行業(yè)或公司正遭受外部沖擊；你公司的生存受到威脅；你的行業(yè)或公 司取得資金受限.? 重塑型戰(zhàn)略的應用：制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略型重塑的重要性日益凸顯：這是一種高風險的博弈,有時甚至會影響到企業(yè)的生存 想要讓重塑型戰(zhàn)略長期取得成

32、功,企業(yè)必須同時實施作為第一階段的節(jié)約與第二階段的開展換力之,企業(yè)必須將重心轉移到其他四個戰(zhàn)略上去?對出發(fā)環(huán)境變化的因素做出迅速反響 快速識別企業(yè)正處于嚴峻環(huán)境的信號并迅速做出反響,對于提升企業(yè)生存概率而言是最 重要的一步.第一階段：規(guī)劃節(jié)約重塑型戰(zhàn)略的第一階段,并牢記兩個目的：第一,企業(yè)必須恢復財務活力；第二,必須 給予轉型活動財務支持.企業(yè)需秉持這個目的制定規(guī)劃,通過停止非核心活動、降低成 本、保存資金等方式將資源集中在業(yè)務上.重塑型戰(zhàn)略第一階段的指導原那么應是在保證長期開展可能性的同時,將即時績效最大 化.第二階段：以開展為核心第二階段的戰(zhàn)略制定在于把以下兩點做好：制定新的戰(zhàn)略并且投資戰(zhàn)

33、略創(chuàng)新以支持該戰(zhàn) 略；宣傳新戰(zhàn)略.為了定位第二階段的轉型方向,成功地企業(yè)會評估它們所處的商業(yè)環(huán)境以確定自身的長 期愿景.無論企業(yè)在第二階段實施哪一種戰(zhàn)略,都應將原先以效率為核心的短期內部視 角調整為注重開展的長期外部視角.? 重塑型戰(zhàn)略的應用：實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略型重塑是一次高風險博弈,從最初的節(jié)約到最后的重新開展,它需要整個團隊全身 心投入.在重塑的兩個階段中,信息治理、結構、文化、領導都要和企業(yè)融為一體.而這正是極具挑戰(zhàn)性之處：成功的重塑型戰(zhàn)略要求企業(yè)能夠平衡著重恢復公司財務活力 的短期規(guī)劃和著重開展的長期規(guī)劃.信息 成功的重塑型戰(zhàn)略以集中、節(jié)約的方式執(zhí)行規(guī)劃,隨后以新戰(zhàn)略為中央,實現(xiàn)長期繁榮 信

34、息治理以三種重要方式支撐以上目標：檢測預警信號、報告節(jié)約規(guī)劃的進展、追中節(jié) 約規(guī)劃帶來的開展.集中和節(jié)約的階段需要嚴格執(zhí)行改善財務的方案.創(chuàng)新在重塑的第一步,創(chuàng)新并不是一個主要局部,但在第二步,卻是至關重要的.基于此, 重塑型企業(yè)需要平衡這兩個對立步驟孰先孰后的問題：在第一階段減少可支配費用,但 在第二階段進行戰(zhàn)略創(chuàng)新,更新商業(yè)模式.組織形式第一階段工作需要大力地削減本錢,內容可能包括整個公司的結構,以及常常要組建一個臨時的上層組織來制定并監(jiān)控整個過程.另一方面,企業(yè)需要以增長型戰(zhàn)略為中央,成功地執(zhí)行第二階段的任務.文化企業(yè)在重塑階段需要在兩種截然不同的文化重點之間不斷轉換.受限,企業(yè)必須從內

35、部 由上而下致力于開展工作,把重心放在實行上.接著,企業(yè)必須將思維模式做一個全然 不同一一甚至往往截然相反一一的轉換：注重企業(yè)外部工作,并與第二階段要實施的戰(zhàn)略保持一致.領導使用重塑型戰(zhàn)略的領導所面臨的關鍵挑戰(zhàn)是有效治理重塑步驟,盡管這兩個步驟的特點幾乎截然相反.這就需要企業(yè)領導雙元性創(chuàng)新,解決第一階段和第二階段顯而易見的矛盾之處,成功引導企業(yè)度過這兩個重塑階段.? 技巧和陷阱成功的戰(zhàn)略重塑的關鍵在于治理水平、調停水平,以及在兩個看似截然相反的階段一 個注重消除限制,另一個注重增長找到重心的水平技巧(1)快刀斬亂麻：削減本錢時,第一刀就要砍得深.屢次削減會降低組織的積極性, 拉長公司盈利并恢復

36、增長前的時間.(2)不要回頭：理智地決定超越第一階段對效率的優(yōu)先考慮,創(chuàng)造一個專注于開展和 創(chuàng)新的重塑愿景.(3)設想未來：觀察(并交流)未來的樣子,設想在第一階段應該采取那種戰(zhàn)略.(4)支持根底創(chuàng)新：在業(yè)務模式的不同層面創(chuàng)新,將重點放在另一個戰(zhàn)略上.只有當 今業(yè)務模式框架下的新產品可能還不夠.(5)激發(fā)希望：困境會不可防止地自生悲觀或不平安感.跟員工生動描繪長期愿景, 讓他們知道除了短期專注生存之外,還有別的東西期待.用迅速地成功穩(wěn)固這一 信念.(6)鼓勵承諾與耐心：在面對不可防止的挫折和企業(yè)內部對尚未證實的戰(zhàn)略轉移的抵 觸時要挺住.通常情況下,重塑型戰(zhàn)略的愿景需要話多年時間不懈堅持才能達成

37、 陷阱早早地慶祝成功；砸鍋賣鐵；老思想；比例失衡；錯誤的肯定；缺乏持久性.第七章雙元性創(chuàng)新：變通? 例：百事公司,雙元性創(chuàng)新的藝術? 雙元性創(chuàng)新：核心理念我們將雙元性創(chuàng)新的水平定義為某一時間段或連續(xù)一段時間內運用多種戰(zhàn)略方法的能力.雙元性創(chuàng)新不是戰(zhàn)略調色板上的另一種顏色,而是一種將五種根本顏色相互融合的 技巧.? 實現(xiàn)雙元性創(chuàng)新的四種戰(zhàn)略：哪種會助你揚帆起航別離公司以自上而下的方式選擇何種戰(zhàn)略適合某個次級單元通常處于部門、地域或功能層 面,并獨立使用這些戰(zhàn)略.別離是做到二元性最簡單也最普遍的戰(zhàn)略,適用于稍有多樣但在一段時間內相對穩(wěn)定的 環(huán)境.每個單元需要自己的資源、節(jié)奏、鼓勵政策及文化,從根本

38、上支撐各自的戰(zhàn)略.轉換動態(tài)環(huán)境下,即公司所面臨的快速變化環(huán)境有限時,就需要使用轉換戰(zhàn)略.在轉換過程 中,環(huán)境有所變化時,公司也隨著變化將資源提供應不同的戰(zhàn)略,或在一段時間內轉換 戰(zhàn)略.自我組織公司需要同時采取多種風格時一一而且這些風格會隨時間變化時一一就需要自我組織 這一戰(zhàn)略.公司可以將組織結構打散成各個小部門,為每個部門建立獨立的績效合同, 獲得自我組織的水平.由于協(xié)調本錢很高,只有在環(huán)境為高度動態(tài)且多樣時,才是實行 自我組織戰(zhàn)略的好時機.生態(tài)系統(tǒng)在最為復雜且動態(tài)的情況下,公司無法在其內部創(chuàng)造或治理整套所需戰(zhàn)略時,可能需要 借助多樣的外部生態(tài)系統(tǒng).本質上說,充滿活力的生態(tài)系統(tǒng)是自我組織戰(zhàn)略的

39、外部話版 本.? 戰(zhàn)略應用的兩個層面實際上,比起戰(zhàn)略,某個特殊分支,踐行雙元性創(chuàng)新的要求更會影響公司高層.雙元性 創(chuàng)新并未提供幾根戰(zhàn)略色彩的細節(jié),而是說明了如何在保持整體性的同時,將根底色彩 結合在一起.? 二元性之上戰(zhàn)略調色板的明暗金酸戰(zhàn)略的根本色彩及其組合都是公司的根底構件,但實際上,公司也要運用戰(zhàn)略調色 板上的明暗.最終,領導者才是公司一系列戰(zhàn)略的調色師.第八章 領導者的功課：成為繪圖師? 例：輝瑞公司,迎接復雜性? 繪制戰(zhàn)略組合：核心理念大型公司不可防止地要在多種戰(zhàn)略環(huán)境中經營；止匕外,這些環(huán)境也會隨著時間變化.成 功的公司可以應對原那么、結合及有效執(zhí)行恰當戰(zhàn)略組合的挑戰(zhàn),并在環(huán)境變化

40、時,對其 進行動態(tài)調整.? 復雜多變世界中領導者的重要角色當今市場環(huán)境多樣而復雜,領導者們需要成為多種戰(zhàn)略動態(tài)組合的繪圖師.這一任務要 求領導者適應八種角色,并表現(xiàn)優(yōu)異,保證戰(zhàn)略組合到達效果,并在環(huán)境變化時繼續(xù)起 作用.診斷者：不斷從外部視角判斷每種業(yè)務環(huán)境下的可預測性、 可塑造性及環(huán)境嚴苛性, 將之與公司每個局部需要的戰(zhàn)略相匹配.細分者：適當間隔各個層次,調整公司結構,配適宜應環(huán)境的戰(zhàn)略,平衡精確度與復雜性.顛覆者：不斷根據(jù)環(huán)境的變化審視及區(qū)分,防止組織僵化,并在需要時調整或改變 戰(zhàn)略.指導者：根據(jù)個人水平,選擇正確的人治理戰(zhàn)略組合中的各個局部,從理解和經驗兩方面,幫助其加深對戰(zhàn)略調色板的理解.推銷者：將戰(zhàn)略選擇作為整體,以清楚連貫的方式,向投資者及員工推廣并交流戰(zhàn) 略選擇