鳥與豬的溝通――如何利用KPI體系進行戰(zhàn)略表述

1、飛鳥帶著一群豬尋覓食物，鳥越飛越高，視野越來越開闊，高瞻遠矚，發(fā)現(xiàn)的機會也越來越多，不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠處有片紅薯地”；但下面的豬，豬目寸光，看不到遠處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。類似的情形在企業(yè)中比比皆是。l 某企業(yè)老總罵下屬：“真笨，跟豬一樣”；下屬也頗有怨言：“領(lǐng)導(dǎo)講的是什么鳥語，我們聽不懂”。 l 某企業(yè)老總說到：“我的思想100分，到副總那里只剩下80分，到部門經(jīng)理只有60分，到員工那里有30分就不錯了”。l 某企業(yè)老總在會上大罵“部門經(jīng)理素質(zhì)太低，簡直沒法溝通”；部門經(jīng)理反唇相譏：“我們素質(zhì)低在哪里，是你自己說不清楚”。 l

2、0;某企業(yè)老總看到下面總是理會不了自己的意圖，總是搞不定，干脆自己挽開袖子干，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己出力出汗，員工在一邊冷眼旁看，覺得很委屈。 l 某部門經(jīng)理講：“每次到老總辦公室討論問題，都很興奮，靈感與主意很多；但回到自己的辦公室，又不知道具體怎么做了”。 近年來，執(zhí)行力特別是戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行成為企業(yè)界討論的熱點。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，只有不到10%的戰(zhàn)略得到了實施 。戰(zhàn)略實施不成功，主要有三方面的原因：1）戰(zhàn)略本身不清晰，只是朦朧的想法和籠統(tǒng)的點子。任何企業(yè)又不缺乏新點子和好的主意，管理者和每個組織成員對企業(yè)未來的發(fā)展方向和策略，都有自己的想法，但真正成為科學的、系統(tǒng)的、可操作的業(yè)務(wù)模式卻不是一件容

3、易的事情。2）戰(zhàn)略沒有通過組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和員工績效管理落地。結(jié)構(gòu)主要解決分工的問題，明確各自責任；流程主要解決協(xié)作的問題，強調(diào)創(chuàng)造共同價值；員工績效管理主要解決人的能力和態(tài)度問題，通過價值評價和價值分配來促使員工進入企業(yè)的價值創(chuàng)造循環(huán)。3）戰(zhàn)略缺乏跟蹤、評估和調(diào)整。認為只要責任到人，任務(wù)到人，管理者就可無為而治，坐等員工報告“任務(wù)完成”的好消息，是幼稚的。KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標）體系是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)模式、達成路徑、員工行為與組織目標的因果關(guān)系而建立起來的指標體系。KPI體系管理在本質(zhì)上就是一個完整的戰(zhàn)略管理過程。首先，戰(zhàn)略制定必須

4、形成清晰的業(yè)務(wù)模式和可行的達成路徑，并據(jù)此形成可衡量的KPI體系來進行戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通。其次，戰(zhàn)略落實中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和流程重整，也必須通過KPI體系來實現(xiàn)個人目標、團隊目標、部門目標、流程目標和企業(yè)整體目標的一致。并通過與預(yù)算管理的協(xié)同，為資源配置提供依據(jù)。最后，戰(zhàn)略跟蹤與反饋也必須借助KPI體系，以促成個人和組織績效的改善。本文重點談?wù)勅绾卫肒PI體系進行戰(zhàn)略表述和溝通。在許多企業(yè)，戰(zhàn)略是“肉食者謀之”的神秘事情，僅僅停留在最高領(lǐng)導(dǎo)者的腦袋中，而讓下屬去猜測和揣摩，猜對了就認為“孺子可教”，猜不對就認為“豎子不足與謀”。還有些企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者愿意與員工進行目標和策略的溝通，但缺乏適當?shù)?/p>

5、方法和工具，效果不彰。領(lǐng)導(dǎo)者必須把自己頭腦中戰(zhàn)略構(gòu)想清晰地表現(xiàn)出來，最好是可視化地表現(xiàn)出來，并翻譯成組織成員都能理解的指標語言-KPI體系。管理理論和方法中關(guān)于戰(zhàn)略表述的工具很多，如魚骨圖、價值創(chuàng)造網(wǎng)、策略地圖、價值樹等等?！棒~骨圖”分析的主要步驟包括：1）確定組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key Result Area，KRA），杜拉克認為企業(yè)應(yīng)當關(guān)注8個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感。當然，對于具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況等因素來合理確定自己的KRA。2）確定KRA后，接下來需要定義每個KRA的關(guān)

6、鍵成功因素，并設(shè)計相應(yīng)的衡量指標，即公司級的KPI。3）然后再將公司級的KPI分解到各部門、團隊或流程中，并最終落實到職位和人。圖-1為某電信設(shè)備制造企業(yè)的魚骨圖分析。價值創(chuàng)造網(wǎng)（Value Creation Web）是描述一個企業(yè)價值創(chuàng)造元素及其特有支撐屬性的模型。價值創(chuàng)造元素是指從客戶的角度去思考，哪些價值對客戶是最重要的，如價格、產(chǎn)品的穩(wěn)定性等；接著思考，為了實現(xiàn)這些價值創(chuàng)造元素，企業(yè)應(yīng)當具備哪些核心能力。價值創(chuàng)造網(wǎng)強調(diào)各個元素之間都彼此聯(lián)系，要從整個網(wǎng)絡(luò)去思考，因此避免了魚骨圖的粗燥和簡單。管理層對企業(yè)的價值創(chuàng)造元素和織成屬性達成共識后，就可制定業(yè)務(wù)計劃以及相應(yīng)的衡量標準。圖-2為某電

7、信設(shè)備制造企業(yè)的價值創(chuàng)造網(wǎng)，紅圈代表企業(yè)的關(guān)鍵價值創(chuàng)造元素，藍圈是企業(yè)支持這些價值創(chuàng)造元素所要求的特有內(nèi)部能力。策略地圖是平衡記分卡的創(chuàng)建者羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓提出的一種描述戰(zhàn)略的一般框架 ，可幫助管理者從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個構(gòu)面去勾勒組織的戰(zhàn)略路徑。1. 首先，在財務(wù)構(gòu)面上還必須表達出明確的財務(wù)策略（或稱為財務(wù)主題），一般包括：（1）增加收入：擴大產(chǎn)品和服務(wù)種類，開拓新市場和客戶，改變業(yè)務(wù)組合提高附加值，對產(chǎn)品和服務(wù)的重新定價。（2）提高效率和降低成本：降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，減少間接成本，與其他業(yè)務(wù)單位共享資源。（3）

8、 資產(chǎn)利用和保值增值：一般資產(chǎn)。提高資產(chǎn)利用率：降低支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合所需的運營資金水平，或利用剩余產(chǎn)能發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高稀有資源的使用效率，以及處置閑置資產(chǎn)。特殊資產(chǎn)，如土地。資產(chǎn)的保值增值。（4）控制風險：平衡風險與報酬。例如：風險儲備金；為避免單一收入來源的風險，可考慮增加收入來源或收入儲備，如：服務(wù)性收費、預(yù)約或儲備客戶；控制預(yù)算的準確率等。2. 在客戶構(gòu)面，主要基于客戶價值模型去思考如何為客戶創(chuàng)造價值，具體包括：（1）功能：客戶購買該產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的最終效用。（2） 質(zhì)量：客戶所購買的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)，如：穩(wěn)定性、耐用性等。（3）價格：客戶購買該產(chǎn)品或服務(wù)所需支付的費用。（4）時間/成本：客戶獲取服務(wù)所需的時間或成本，包括：客戶收集信息、交通、搜尋、詢價、談判、等待等方面所花費的時間和成本。（5）品牌形象：反映了企業(yè)吸引客戶的無形因素。企業(yè)能夠利用廣告、口碑等方式創(chuàng)造客戶的忠誠，在客戶心中建立先入為主的印象，如和藹可親、可信、可依賴、不會出錯等，使得客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的支持程度甚至超過產(chǎn)品或服務(wù)的本身價值。（6）關(guān)系：主要指客戶的購物體驗。3. 從內(nèi)部流程構(gòu)面，包括：創(chuàng)新流程、運營流程和銷售服務(wù)流程，思考如何優(yōu)化流程。4. 最后，從學習與成長構(gòu)面，思考如何提高員工素質(zhì)和工作積極性。圖-3為某物流公司的