蘋(píng)果公司運(yùn)營(yíng)管理案例分析

1、蘋(píng)果公司運(yùn)營(yíng)管理案例分析1.1. 蘋(píng)果公司的采購(gòu)管理龐大采購(gòu)量蘋(píng)果公司成功的采購(gòu)管理得益于龐大的采購(gòu)量。龐大的采購(gòu)量使得蘋(píng)果在零部件成本、制 造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲得了巨大的折扣，有時(shí)甚至有些不近人情。因?yàn)橄M(fèi)者眾多，所需零 部件也在不斷增加。例如，蘋(píng)果每年需要支付給三星零部件采購(gòu)費(fèi)用超過(guò)7070 億美元。蘋(píng)果是三星的最大客戶(hù)，三星 20112011 年收入總額 10901090 億美元中蘋(píng)果所占比重達(dá) 7.6%7.6%。三星上游供應(yīng)鏈廠(chǎng)商指出，訴訟后蘋(píng) 果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋(píng)果的iPhiPh oneone和 iPadiPad 供應(yīng)核心 A5A

2、5 邏輯芯片。但也有人認(rèn)為，蘋(píng)果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場(chǎng)。蘋(píng)果公司近期向日本爾 必達(dá)公司廣島工廠(chǎng)下達(dá)大筆DRADRA 芯片訂單，占蘋(píng)果芯片需求的三成。蘋(píng)果此舉是希望幫助爾必達(dá)與三星在芯片市場(chǎng)對(duì)抗，以維持蘋(píng)果公司自己的談判能力。2.2. 蘋(píng)果公司的庫(kù)存管理精簡(jiǎn)庫(kù)存蘋(píng)果公司曾一度陷入存貨危機(jī)，庫(kù)存成品價(jià)值高達(dá)7 7 億美元，年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率還不到 1313 次。為此蘋(píng)果公司采取了一系列措施降低庫(kù)存。第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋(píng)果公司將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體， 開(kāi)始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測(cè)信息，共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸?kù)存劇增風(fēng)險(xiǎn)。但是，蘋(píng)果公司 對(duì)供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完

3、美主義要求，無(wú)論何時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到要求，蘋(píng)果 公司都會(huì)要求供應(yīng)商在 1212 小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。第二，減少產(chǎn)品種類(lèi)。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋(píng)果公司把原先的1515 種以上的產(chǎn)品樣式消減到 4 4 種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬 運(yùn)大量存貨。譬如，iPodiPod nanonano 幾乎使用了所有的通用 ICIC,從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存。20072007年，蘋(píng)果公司獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)(38.6%)(38.6%)。第

4、三，提供更多無(wú)形產(chǎn)品。 迄今為止，蘋(píng)果公司的需求預(yù)測(cè)、 庫(kù)存管理仍非常糟糕，但是，蘋(píng)果公司通過(guò)提供 iTunesiTunes 音樂(lè)商店服務(wù)，讓消費(fèi)者把錢(qián)大把地花費(fèi)在一個(gè)近2020 億美元銷(xiāo)售額的零庫(kù)存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋(píng)果公司的在線(xiàn)iTunesiTunes 音樂(lè)商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂(lè)零售商，僅次于沃爾瑪和百思買(mǎi)。蘋(píng)果公司的翻身仗說(shuō)明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。3.3.蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈管理（1 1）上游物流與供應(yīng)鏈蘋(píng)果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開(kāi) 的產(chǎn)品拆解報(bào)告和產(chǎn)業(yè)分析文獻(xiàn)中看到，蘋(píng)果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中

5、國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、 美國(guó)、韓國(guó)等地，在中國(guó)大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈條以 Iphone4Iphone4 為例：Iphone4Iphone4 主要零配件產(chǎn)地為韓國(guó)，美國(guó)，法國(guó)，德國(guó)和日本，負(fù)責(zé)組裝 iPhoneiPhone 4 4 的主要為山東 煙臺(tái)和深圳的富士康企業(yè)。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APLAPL 所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營(yíng)則分給了臺(tái)灣的陽(yáng)明海運(yùn)，大陸的則部分交由中遠(yuǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)。（2 2）下游物流與供應(yīng)鏈蘋(píng)果公司的實(shí)體店物流主要采用的是直營(yíng)+ +代理的模式。直營(yíng)模式主要是蘋(píng)果公司直接在國(guó)外市場(chǎng)開(kāi)設(shè)實(shí)體店，銷(xiāo)售

6、蘋(píng)果產(chǎn)品。目前，蘋(píng)果在中國(guó) 的北京，上海，香港都開(kāi)設(shè)有直營(yíng)店，三里屯的AppleApple shopshop 是 AppleApple 公司在中國(guó)開(kāi)設(shè)的第一家實(shí)體店面。但是目前數(shù)量很少，為搶占中國(guó)市場(chǎng)，據(jù)蘋(píng)果公司官員透露，到20122012 年前在中國(guó)要開(kāi)2525 家直營(yíng)店。因?yàn)橹袊?guó)人口眾多，而且現(xiàn)在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)屬于穩(wěn)定發(fā)展中，大家都想吃下中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)。 而大陸又是重中之重，所以蘋(píng)果公司很看重這塊肥肉。如何對(duì)抗大陸的山寨機(jī)和其他品牌機(jī)也 是蘋(píng)果后續(xù)考慮的問(wèn)題。代理模式主要是蘋(píng)果公司授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商代理銷(xiāo)售蘋(píng)果產(chǎn)品。但是蘋(píng)果公司在中國(guó)對(duì)零售終端 的管理非常嚴(yán)格，要求各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商向蘋(píng)果公司定期匯報(bào)，并對(duì)銷(xiāo)售

7、終端展開(kāi)頻繁檢查。此外， 蘋(píng)果公司還加強(qiáng)了在中國(guó)的售后服務(wù)體系。官方和授權(quán)的蘋(píng)果公司是不允許銷(xiāo)售除行貨外的蘋(píng) 果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipodipod 系列授權(quán)的。蘋(píng)果公司在中國(guó)的銷(xiāo)售主要依托實(shí)體店面，然后再將商品發(fā)往各個(gè)代理店鋪實(shí)現(xiàn)實(shí)體店的銷(xiāo)售。目前在北京、上海、深圳、香港都有 蘋(píng)果的零售店。蘋(píng)果公司的成功關(guān)鍵，在供應(yīng)鏈管理方面，我認(rèn)為有以下幾個(gè)因素：壟斷生產(chǎn)線(xiàn)ITIT制造業(yè)新生產(chǎn)線(xiàn)投資巨大，必須很高的產(chǎn)量才能收回投資，在目前還只有蘋(píng)果公司 能和供應(yīng)商簽大批量的長(zhǎng)期協(xié)議，蘋(píng)果公司甚至為供應(yīng)商支付工廠(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，換取新零部件的 獨(dú)家米購(gòu)權(quán)。需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新蘋(píng)果公司是把握消費(fèi)趨勢(shì)的高

8、手。因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢(shì)，蘋(píng)果公司成為最初的個(gè)人電腦市 場(chǎng)中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過(guò)于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋(píng)果公司喪失了在個(gè)人電腦中的絕 大多數(shù)的市場(chǎng)份額。隨后，對(duì)人性至察而又通明的能力使得蘋(píng)果公司能及時(shí)調(diào)整需求滿(mǎn)足策略，構(gòu)建了務(wù)實(shí)的 設(shè)計(jì)創(chuàng)新，即對(duì)于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，蘋(píng)果公司都要求其工程師提供三份評(píng)價(jià)文件，即 一份市場(chǎng)開(kāi)發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶(hù)體驗(yàn)文件；如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評(píng)價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向棗不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場(chǎng) 角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷(xiāo)售價(jià)格的策略值得揣摩。譬如，被時(shí)代雜志評(píng)為 20072007 年最佳發(fā)明的 iPhon

9、eiPhone,雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)體驗(yàn)。以音樂(lè)功能為 例，iPhoniPhone e使用的是 3.5mm3.5mm 勺標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著消費(fèi)者可以通過(guò)不同類(lèi)型的耳機(jī)而獲得不 同的音樂(lè)享受。蘋(píng)果公司的經(jīng)歷說(shuō)明， 雖然非常了解消費(fèi)者， 但是超前的理念和設(shè)計(jì)并不一定能夠引發(fā)消 費(fèi)者的共鳴，還需要有必要的市場(chǎng)資源和技術(shù)支撐才可以。在這個(gè)方面，蘋(píng)果的成功經(jīng)驗(yàn)和失 敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋(píng)果沒(méi)有那些失敗，可能不會(huì)有惠普，不會(huì)有DellDell，不會(huì)有康柏，甚至不會(huì)有微軟。差異化銷(xiāo)售渠蘋(píng)果公司針對(duì)不同的產(chǎn)品類(lèi)型，采用各具特色的銷(xiāo)售渠道。對(duì)于iPhoneiPhone 產(chǎn)品，

10、蘋(píng)果公司全部是直接與運(yùn)營(yíng)商合作，通過(guò)銷(xiāo)售分成的方式獲利，在美國(guó)是AT&TAT&T,英國(guó)是 0202 但在中國(guó)，當(dāng)驕傲的蘋(píng)果公司想將這種方式直接復(fù)制過(guò)來(lái)時(shí)，卻碰了一鼻子灰，因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊?guó)運(yùn) 營(yíng)商遠(yuǎn)比其他國(guó)家的同行強(qiáng)勢(shì)。據(jù)了解，0202 在取得 iPhoneiPhone 的銷(xiāo)售權(quán)的同時(shí)，便意味著今后將要把 40%40%的收入交給蘋(píng)果公司，但這種方式對(duì)中國(guó)移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的。以上我們從蘋(píng)果公司的采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、供應(yīng)鏈管理幾個(gè)方面淺顯的分析了蘋(píng)果公司運(yùn)營(yíng)管理的成功經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)蘋(píng)果公司的成功是一個(gè) 完整的體系，而不是靠單一某個(gè)方面，甚至某一個(gè)人就能實(shí)現(xiàn)的。

11、就像今天，喬布斯先生已經(jīng) 仙逝，但是蘋(píng)果的神話(huà)依然在繼續(xù)。我們今天做的只是“管中窺豹”，但是希望對(duì)大家的工作生活能有些許借鑒意義，因?yàn)槿f(wàn)事萬(wàn)物的本源是相通的。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不 懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光先帝 遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑 賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：

12、愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱(chēng)之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以?xún)A頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書(shū)、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也F。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈, 三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之 際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。 受命以來(lái)，夙夜憂(yōu)嘆，恐托付不效，以傷先帝之明； 故五月渡瀘