領(lǐng)導(dǎo)人的光明面與陰暗面

1、 領(lǐng)導(dǎo)人的光明面與陰暗面領(lǐng)導(dǎo)人的光明面與陰暗面 A Powerful Metaphor The difference between moral and immoral leaders is as sharp as the contrast between light and darkness. Parker PalmernIf we want to manage or master the dark forces inside us, we must first acknowledge that they exist.Elements of CharacternCourage (勇氣)nIn

2、tegrity (正直誠(chéng)信)nHumility (謙遜)nReverence (敬畏)nOptimism (樂(lè)觀)nCompassion (慈悲)nJustice (正義)Character BuildingnFinding role modelsnTelling and living collective storiesnLearning from hardshipnDeveloping habitsqStephen Covey developed the most popular list of habits in his book “The Seven Habits of Highly

3、Effective People”nDeveloping mission statementsnIdentifying valuesqSix major value types by Gordon AllportThe Leaders ShadowsnThe shadow of powerqLeadership cannot exist without powerqUnfortunately, abuse of power is a common factnThe shadow of privilegeqPrivilege is a significant ethical burden ass

4、ociated with leadershipnThe shadow of mismanaged informationqLeaders cast shadows not only when they lie but also when they mismanage informationSeven Types of Bad Leaders Barbara KellermannIncompetent: unable to sustain effective actionnRigid: unyielding, not accept new ideasnIntemperate: lack self

5、-control nCallous: uncaring, unkindnCorrupt: put self-interest ahead of public interestnInsular: draw a clear boundary between nEvil: commit atrocities http:/ Approach to Dealing with Our Shadow SidesnDeveloping positive leadership traits or qualities called virtuesnInterest in virtue ethics dates b

6、ack to Confucius, Plato, and AristotlenThree features of virtuesqWoven into the inner life of leadersqShape the way leaders see and behaeqVirtues operate independently of the situation做一個(gè)善于激勵(lì)部屬的領(lǐng)導(dǎo)者n激勵(lì)(motivation)q是一個(gè)喚起以及指引目標(biāo)行為的心理歷程，也是組織成員愿主動(dòng)為組織目標(biāo)努力的意愿，而這種意愿的強(qiáng)烈程度，與此一努力能否滿足個(gè)人的需求具有密切相關(guān)。 激勵(lì)與工作績(jī)效的關(guān)系nBlum

7、berg & Pringle提出工作績(jī)效模式q將工作績(jī)效視為能力(Ability)、激勵(lì)(Motivation)及機(jī)會(huì)(Opportunity)的函數(shù)。nP = f (A x M x O) 以需求為基礎(chǔ)的激勵(lì)理論馬斯洛需求層級(jí)理論n生理需求(physiological needs)q包括饑餓、居住、性或其他生理的需求。n安全需求(safety needs)q包括身體上和情感上的受保護(hù)感、安全感等。n社會(huì)需求(social needs) q包括愛(ài)情、友情、歸屬感、接納感等。n自尊需求(esteem needs)q包括內(nèi)在的自我尊重、成就感、自治感等，以及外在的尊重如社會(huì)地位、同僚認(rèn)同、上司注意等

8、。n自我實(shí)現(xiàn)需求(self-actualization needs)q包括發(fā)揮自我潛能、自我成長(zhǎng)、自我實(shí)現(xiàn)等。以需求為基礎(chǔ)的激勵(lì)理論麥克里蘭的三需求理論 nMcClelland所提出的三需求理論（three needs theory）q成就需求(need for achievement)n在某個(gè)工作目標(biāo)上超越他人、追求成功的欲望。q權(quán)力需求(need for power)n希望能控制他人、影響他人使其順從自己的意志。 q親和需求(need for affiliation)n希望與別人建立和諧親密的人際關(guān)系。n此理論認(rèn)為，每個(gè)人在這三種不同需求上有許多不同比例的混合，并非具有層級(jí)的關(guān)系。 目標(biāo)設(shè)

9、定理論 n洛克(Edwin A. Locke)提出了目標(biāo)設(shè)定理論(Goal-Setting Theory)，認(rèn)為追求特定目標(biāo)而工作的企圖心，是激勵(lì)人們努力的主要因素。具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以及明確的目標(biāo)本身就具有激勵(lì)的作用。而較困難的目標(biāo)，一旦被人們接受的話，比簡(jiǎn)單的目標(biāo)更能導(dǎo)致較高的績(jī)效。 n目標(biāo)的特性q目標(biāo)的明確度（goal specificity）q目標(biāo)的困難度（goal difficulty） 目標(biāo)設(shè)定理論n目標(biāo)管理（Management by Objectives；MBO，Peter F. Drucker ） q是一種以建立目標(biāo)為基礎(chǔ)的管理程序。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)員工與上司共同參與，設(shè)定具體、

10、確實(shí)而又能客觀衡量成果的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定理論n目標(biāo)管理（Management by Objectives；MBO，Peter F. Drucker ）q目標(biāo)管理要素n具體的目標(biāo)n參與式?jīng)Q策n定期完成n績(jī)效回饋q目標(biāo)設(shè)定理論與目標(biāo)管理之間的關(guān)系 n目標(biāo)管理支持設(shè)定一個(gè)具體的目標(biāo)以及必須提供績(jī)效回饋。根據(jù)目標(biāo)管理的精神，要讓員工認(rèn)定的目標(biāo)應(yīng)是可以達(dá)成的并愿意接受的，這點(diǎn)與目標(biāo)設(shè)定理論一致。而依據(jù)目標(biāo)設(shè)定理論，如果設(shè)定的目標(biāo)能夠稍微困難一些，促使員工必須努力才能達(dá)成，更能顯示目標(biāo)管理的效果。公平理論n當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)有以下六種主要的反應(yīng) q改變自己的付出。q改變自己所獲得的報(bào)酬。q扭曲對(duì)自己付出

11、與報(bào)酬之認(rèn)知。q扭曲對(duì)參考對(duì)象付出與報(bào)酬之認(rèn)知。q改變參考對(duì)象。q改變目前的工作，或離開(kāi)造成不公平的情境。分配公正與程序公正 n分配公正(Distributional justice) q指員工認(rèn)為其工作量、薪資、獎(jiǎng)勵(lì)和其他同事比較起來(lái)，是否公平的認(rèn)知。n程序公正(Procedural justice )q指員工感受到主管在處理獎(jiǎng)懲過(guò)程是否公開(kāi)，其辦法和標(biāo)準(zhǔn)是否符合公平原則的知覺(jué)。期望理論期望理論n期望理論對(duì)人力資源管理的啟示q增強(qiáng)EP期望性 n要提高員工們能成功執(zhí)行工作的信念。在做法上可提供明確的目標(biāo)，給予員工足夠的時(shí)間、資源與訓(xùn)練，使其深信努力必能達(dá)成任務(wù)。 q增強(qiáng)PO工具性 n增強(qiáng)員工良

12、好績(jī)效可導(dǎo)致特定結(jié)果的信念。在工作過(guò)程中，讓員工產(chǎn)生適切的期望，深信達(dá)成績(jī)效后就有獎(jiǎng)酬。實(shí)際的做法是以較精確的評(píng)鑒制度來(lái)衡量員工的表現(xiàn)，獎(jiǎng)酬的承諾絕不可輕易變動(dòng)。 q提高結(jié)果價(jià)值 n工作報(bào)酬要能符合員工的期望（具吸引力），若吸引的誘因不足，都會(huì)影響激勵(lì)效果。公司必須發(fā)展更多個(gè)人化的獎(jiǎng)勵(lì)制度，使能確實(shí)符合個(gè)別員工的需要。 員工入股 n員工入股 q常被稱為ESOPs (employee stock ownership plans) 。q指股份有限公司進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)，提供種種有利的條件，讓所屬員工取得公司股票成為股東，具有減少勞資對(duì)立、增進(jìn)員工向心力、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等功能。權(quán)力的意義 n權(quán)力(power)

13、的定義qA擁有能影響B(tài)的能力，致使B必須做其原本不愿做的事。 q也可以解釋成強(qiáng)加意圖或意愿于某個(gè)人或某物的能力，只有當(dāng)我們對(duì)抗阻力時(shí)才能體會(huì)到權(quán)力的存在。 權(quán)力的來(lái)源 nFrench與Raven指出組織內(nèi)六種權(quán)力來(lái)源 q正當(dāng)權(quán)（legitimate power） n來(lái)自于正式組織階層中的職位，也稱為法定權(quán)力。 q獎(jiǎng)賞權(quán)（reward power） n來(lái)自于有能力分配有價(jià)值的東西，管理者為了影響他人，透過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)其認(rèn)可的行為，從而獲得人們的順從。 q威脅權(quán)（coercive power） n源于恐懼害怕，管理當(dāng)局透過(guò)懲罰其不滿意的行為來(lái)影響他人。 權(quán)力的來(lái)源nFrench與Raven指出組織內(nèi)六種權(quán)

14、力來(lái)源 q專家權(quán)（expert power） n來(lái)自于個(gè)人的專長(zhǎng)、特殊技能、或知識(shí)，指因?yàn)榫哂心撤N技能或特殊知識(shí)而影響他人行為的能力。 q參考權(quán)（referent power） n來(lái)自獨(dú)特的個(gè)人特質(zhì)，當(dāng)個(gè)人擁有卓越的人際技巧，能使人對(duì)其認(rèn)同、愉悅并尊敬。 q資訊權(quán)（information power） n由于資訊是組織形成決策的主要依據(jù)，若某一組織成員是掌握資訊流向之樞紐者，就擁有資訊權(quán)。 權(quán)力服從 n米爾格倫實(shí)驗(yàn)（Milgram experiment） q又稱權(quán)力服從研究（Obedience to Authority Study），其目的是為了測(cè)試一個(gè)人在面對(duì)權(quán)威者下達(dá)的命令違背自己的良心時(shí)

15、，是否能發(fā)揮拒絕的力量。 q此一有名的實(shí)驗(yàn)，顯示出一個(gè)普通的市民，只因一位科學(xué)家所下達(dá)的命令，就會(huì)愿意加害于另一個(gè)人。此實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示成年人對(duì)于權(quán)力者的服從意愿其實(shí)非常強(qiáng)大。 權(quán)力服從n巴納德的權(quán)威接受論(acceptance theory of authority) q一項(xiàng)命令能獲得部屬的接受，必須符合以下四項(xiàng)條件 n下屬能夠且必須了解命令的內(nèi)容。 n下屬的身心狀況有能力去執(zhí)行該命令。n下屬相信該命令沒(méi)有違反組織的目標(biāo)。 n下屬相信該命令沒(méi)有違反自身的利益。 權(quán)力服從n巴納德的權(quán)威接受論(acceptance theory of authority)q無(wú)差異區(qū)(zone of indiffer

16、ence) n對(duì)許多沒(méi)有爭(zhēng)議性的例行決策與命令，部屬們就會(huì)遵命執(zhí)行而不會(huì)刻意去評(píng)估。n只要決策內(nèi)容落在員工的無(wú)差異區(qū)，則他們很樂(lè)意接受上司所做的決策。 授權(quán) n授權(quán)（delegation of authority） q是指上司將自己部份的職權(quán)授予下屬去行使，使下屬在其所承擔(dān)的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)處理問(wèn)題，作出決定，但上司仍須承擔(dān)最終成敗的責(zé)任。 q一般而言，經(jīng)理人會(huì)授權(quán)的事項(xiàng)，包括n自己不想做的事。n自己沒(méi)時(shí)間做的事。n別人能做得更好的事。n自己喜歡但卻可能妨礙自己充分發(fā)展的事。n能讓下屬累積與提升專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的事。賦權(quán) n賦權(quán)（empowerment） q指制度性的賦予權(quán)力，主管所交付的不但是任務(wù)，也

17、包括了相關(guān)的決策權(quán)力和責(zé)任。 q在賦權(quán)管理中，組織成員會(huì)有以下四個(gè)構(gòu)面的經(jīng)驗(yàn)n自決（self-determination） n意義感（meaning） n勝任的感覺(jué)（competence） n具有影響力（impact） 組織政治 n組織政治（organizational politics） q當(dāng)組織成員采取了組織并不公開(kāi)認(rèn)可的行動(dòng)，企圖影響別人以達(dá)到自己的個(gè)人目標(biāo)時(shí)，就是政治行為，這種現(xiàn)象我們稱之為組織政治。q容易出現(xiàn)政治行為的狀況n決策復(fù)雜，游戲規(guī)則不清楚。n績(jī)效衡量不夠客觀。n資源稀少，爭(zhēng)奪不易。n正式溝通管道不被信任， 也不暢通。n成員結(jié)黨營(yíng)私的個(gè)人特質(zhì)。組織政治n透過(guò)良好的制度與游戲規(guī)

18、則，創(chuàng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可采取的方法 q建立制度，降低管理者個(gè)別決策的重要性與頻率。 q集思廣益，參與式?jīng)Q策，發(fā)展出能落實(shí)執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。q增加資源，設(shè)法提供更多的職位和酬賞(正式或非正式)。q尊重正式的溝通管道，在透明中達(dá)成決議。q增多成員的異質(zhì)性，從不同管道和背景中吸收人才，同時(shí)多元化地安排晉升。影響力 n影響力(influence)與權(quán)力(power) 的差異q權(quán)力 n指行動(dòng)者擁有改變他人的態(tài)度與行為的能力。 q影響力 n指的是行動(dòng)者在某一特定情境中，擁有改變他人的情境知覺(jué)的能力，進(jìn)而得以左右其信念與行為。 影響力n發(fā)揮影響力的方法q職權(quán)的柔性使用（Silent authority） n擁有職權(quán)者不須明顯展示其權(quán)威，自然能得到他人的尊重，此種情形在高度權(quán)力距離的文化中最為普遍。 q職權(quán)的果斷使用（Assertiveness） n擁有職權(quán)的人明顯展現(xiàn)其權(quán)威，使用獎(jiǎng)懲權(quán)與威脅權(quán)迫使他人就范。 q交換策略（Exchange） n企圖透過(guò)利益與資源的承諾，或重提過(guò)去施予之恩惠，希望換得他人順從自己的要求。 影響力n發(fā)揮影響力的方法q結(jié)黨（Coalition formation） n當(dāng)個(gè)人之權(quán)力不足以影響他人時(shí)，可能會(huì)聯(lián)合其他志同道合者，結(jié)成黨派，顯示自己的主張廣獲認(rèn)同，