目標(biāo)管理和5P管理理念doc

1、目標(biāo)管理和 5P 管理理念工程單位，尤其是隧道施工單位，屬于 3D 工作（ difficult 、 dirty 、 dangerous ），工程單位很難留住員 工，尤其是具有一定專業(yè)技術(shù)的高素質(zhì)工作人員。為了留住人才，為了施工單位更好的發(fā)展，為了能為祖 國的建設(shè)帶來更大的生機，合理的管理方法和管理理念對工程單位來說是十分重要的。美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出了“需要的五個層次說”：（1）基本的需要：對于食物和衣物的需要，以抵御饑餓和寒冷。（2）安全的需要：對居住在一個可以感到安全的地方的需要。（3）社交的需要：與他人分享興趣、愛好和交友的需要。（4）獲得尊重的需要：要求別人贊揚和認(rèn)可的需要。（

2、5）充分發(fā)揮能力、自我實現(xiàn)的需要：自我實現(xiàn)與充分發(fā)揮自身潛能的需要。前三個“基本需要”在大多數(shù)情況下都能夠滿足，但由于工程單位工作環(huán)境和生活環(huán)境所致，前 三個“基本需要”在一定程度上受到影響。人是感性的也是理性的，在前三個“基本需要”不能很好地滿 足情況下，如果能夠很好的滿足后兩個“基本需要” 能夠得到他人的認(rèn)可和尊重，也能實現(xiàn)自我價值和發(fā) 揮自身潛能。很多人才特別是有一定專業(yè)技能的人才也會留住繼續(xù)在工程單位奮斗，繼續(xù)為祖國的建設(shè)奉 獻(xiàn)自己的力量。企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低，取決于工作條件和工作情緒，這就需要工程單位具有合理的管理 制度和管理理念來調(diào)動員工的工作熱情。施工工程單位難留住人才，也很少存

3、在解聘不合理的、素質(zhì)較低的員工。人才大部分的流失，使 工程單位嚴(yán)重缺少具有良好素質(zhì)的有一定管理能力的人才，尤其是現(xiàn)場管理人才，剛應(yīng)聘到施工單位的大 學(xué)生和員工，沒有工作經(jīng)驗，在剛來單位階段需要有一定工作經(jīng)驗的老員工指導(dǎo)和帶領(lǐng)，但有些老員工一 身傲氣，以大領(lǐng)導(dǎo)自居，使用命令性，壓制性管理?？傄詾樽约河泄ぷ鹘?jīng)驗，各個方面都比新來的員工強， 不聽取合理的建議，不采用合理方法，沒有計劃地組織和分配工作。在工作中以一幅領(lǐng)導(dǎo)的架子命令新來 的員工去工作，偶爾有一點小的錯誤就嚴(yán)厲批評甚至是粗話臟話滿口，有的還動不動就說帶一幫人去教訓(xùn) 他人。講故事也講自己過去“光榮”的歷史：以前打過誰，怎么“收拾”那些不服從

4、我們領(lǐng)導(dǎo)的新來員工， 怎么去給他們“小鞋穿”。不合理的管理、老套做法和不良的競爭之風(fēng)，導(dǎo)致同事之間也不和諧。就更難 留住人才！ 由于本人也是一名工程單位工作人員，對工程單位的工作環(huán)境和生活環(huán)境的了解，針對自己在現(xiàn)場的工作， 對現(xiàn)場的管理不合理的情況提了一些，也許這些不合理的現(xiàn)象是大多數(shù)工程單位一種通病。 工程單位工作環(huán)境和生活環(huán)境相對來說是比較艱苦的，員工之間應(yīng)該互相支持互相安慰互相取樂，形成一 個溫暖、和諧的工作環(huán)境和生活環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)場管理者必須具有良好的素質(zhì)、溫和的性格、較強的合作 意識、具有計劃性和組織性，把安全放在第一位，明確工作目標(biāo)，懂得用合理的方法來完成任務(wù)，并能聽5P取他人意見

5、和懂得關(guān)心員工的人。作為領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)場管理者，目標(biāo)就是在保證員工生命安全和企業(yè)財產(chǎn)安全 的前提下，調(diào)動員工工作積極性，提高工作效率，完成既定目標(biāo)，并盡可能使員工工作輕松生活最舒服。 針對具體的具體情況和現(xiàn)象發(fā)表一些自己的看法，并結(jié)合自己掌握的管理理論推薦目標(biāo)管理和總結(jié)提出 管理理念。目標(biāo)管理（ Management By Objectives ），目前，我國各級組織中以及政府中大都實行計劃指標(biāo)層層分解， 歸口管理的辦法，也有些類似于目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的 成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量

6、把工作做好，而不僅僅是“過得 去”就行了。管理是一個為了達(dá)到同一目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體所做努力的過程，如果不是為了達(dá)到一定的目標(biāo)就無需管理。目 標(biāo)的作用首先在于為管理指明了方向。目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達(dá)到所希望的未 來狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)（組織）宗旨而提出的企業(yè)（組織）在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。 從管理學(xué)的角度看，企業(yè)（組織）的目標(biāo)具有獨特的屬性，因而在制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的這些屬 性。目標(biāo)管理這種管理制度，可以使組織中工作人員親自參加目標(biāo)的制定實現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目 標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工的評價和獎勵做到

7、更為客觀、 更合理。自己參與制定的目標(biāo)和對員工更為客觀、更合理的評價和獎勵可以激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努 力，完成目標(biāo)后，員工有自主權(quán)去做其他事情，滿足其它需要，調(diào)動了員工工作的積極性！ 綜上所述，所謂目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形 勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層 層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證 措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依 據(jù)。簡言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在 工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。目標(biāo)管理主要

8、的優(yōu)點是能改進管現(xiàn)。目標(biāo)管理需要個建管理者建立可評價及可行動之目標(biāo)；它強迫經(jīng)理人 員必須計劃出成果，而不只是在行動或工作。經(jīng)理人員除須考慮如何去完成成果以及所需要的組織和成員 為何，甚至所需要的資源、部門間的協(xié)助以及應(yīng)予控制的要點亦需考慮在內(nèi)，以保證目標(biāo)的可行和實現(xiàn)。 目標(biāo)管理容易調(diào)動員工的積極性，員工有了目標(biāo)，知道自己要做什么，并會迅速地完成既定目標(biāo)。從而使 自己有更多自由時間去做其他事情。目標(biāo)管理注重工作效率，追求工作效率和既定目標(biāo)時，安全隱患就提 高了，所以就需要管理者抓好安全工作和采用合理的管理理念。5P管理理念:People 人：安全生產(chǎn)是保證順利完成任務(wù)的前提，工作中始終把安全放在

9、第一位，以人為本，科學(xué)管理， 人性化管理。新來員工必須進行安全教育培訓(xùn)和相關(guān)的技能培訓(xùn)，施工現(xiàn)場每天例行3 到 5 分鐘的安全教育。在保證員工生命安全和企業(yè)財產(chǎn)安全的前提下，調(diào)動員工工作積極性，提高工作效率，完成既定目標(biāo)， 并盡可能使員工工作輕松生活最舒服。Plan 計劃:計劃是管理的基礎(chǔ)，沒有計劃一切管理活動均將無從發(fā)揮作用。計劃可以使一切行動集中于各 種目標(biāo)，計劃亦可以預(yù)測哪些行動將指向最終目標(biāo)，哪些行動與目標(biāo)背道而馳，哪些行動將使彼此間力量 相互抵消，以及哪些行動是與事無補的。管理計劃則是在尋求一種步調(diào)一致，合作無間的工作構(gòu)想，使能 達(dá)成管理上所希望的目標(biāo)。倘無計劃，則一切行動僅能任其隨

10、意發(fā)展，除混亂之外將一無所獲?！彼砸?想達(dá)成目標(biāo)，必須從事計劃，要想徹底達(dá)成目標(biāo)獲得最大的效果，必須周密妥善地從事計劃。有目標(biāo)而無 計劃，則目標(biāo)永遠(yuǎn)是一種理想，有計劃而無目標(biāo)，則計劃必然毫無憑借而失卻價值。同時計劃愈周詳，目 標(biāo)愈明確。計劃愈草率，目標(biāo)愈籠統(tǒng)。如不經(jīng)過周詳?shù)挠媱?，將籠統(tǒng)的目標(biāo)付諸實施，則將使執(zhí)行人員無 所適從，甚至導(dǎo)致成為重大的錯誤?？傊?，健全的計劃必須包括目標(biāo)的訂立，重要政策的確定，方法程序 的抉擇，并對預(yù)定的目標(biāo)提供合理的進行方向，使各項工作都能有所依據(jù)，按步就班，有條不紊的循序漸 進。Profession 專業(yè):工程單位需要土木工程、計劃、財務(wù)，機電等各種具有一定專業(yè)技

11、術(shù)的人才。 例如，隧道施工中使用先進的、高效的TBM及其龐大的配套系統(tǒng)，集大型化、自動化、高速化、流程化、精密化、計算機化于一體的大型設(shè)備，這些設(shè)備的維護管理和操作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，能否充分發(fā)揮 先進設(shè)備的效能、最大限度的滿足工程的需要，決定于科學(xué)的管理，即正確的使用、科學(xué)的保養(yǎng)、周密的 檢測、控制和及時的維修，所以需要員工具備較強的的專業(yè)技術(shù)。而且還需要專業(yè)技術(shù)人員能刻苦學(xué)習(xí)， 有潛心鉆研、不斷創(chuàng)新的精神，使先進的設(shè)備充分發(fā)揮潛力，得到事半功倍的效果。Partnership 合作:合作是完成任務(wù)的充要條件。企業(yè)擁有的輝煌成就正是來自所有辛勤員工無懈的合作。工程施工需要來業(yè)主、質(zhì)檢人員、監(jiān)

12、理和施工隊等之間的合作。TBM的安裝、調(diào)試、運行、維護更需要很多工作人員的共同努力和相互協(xié)作的合作完成。合作不僅僅是部門內(nèi)、單位內(nèi)人員之間良好的合作， 也包括與其他單位、業(yè)主、承包商之間的良好合作。良好的合作是提高工程進度最好的法寶。合作也是企 業(yè)不變的理念之一。Perfection 唯美:不認(rèn)為十全十美是存在的，但是我們用共同努力:通過人性化地管理、計劃性地去組織 和安排工作，加上具有很強合作意識的專業(yè)性員工來靠近唯美，達(dá)到唯美的程度。從而贏得別人的認(rèn)可！ 、外部環(huán)境分析；二、九九年松本電工經(jīng)營情況分析及目標(biāo)評價；三、2000 年公司經(jīng)營方針:“一中心、二開展、三提高”。 ；四、 經(jīng)營指導(dǎo)思

13、想: ；五、 2000 年經(jīng)營目標(biāo): ；六、目標(biāo)展開表（略）及措施對策、外部環(huán)境分析99 年電器附件“價格大戰(zhàn)”剛剛拉開序幕，這表明在未來的建筑電器附件行業(yè)競爭將會異常激烈，形勢更 為嚴(yán)峻， 特別是如何應(yīng)付競爭對手的挑戰(zhàn)已成為我們當(dāng)務(wù)之急的首位任務(wù)， 并提到了戰(zhàn)略的高度重新認(rèn)識和全面 考慮。例如奇勝電器、 TCL 國際電工、松下電工等知名品牌在本行業(yè)都具有較強的競爭力和經(jīng)濟實力。繼近年陸 續(xù)展開的廣告戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)、價格戰(zhàn)之后，預(yù)計明年主要開展規(guī)模戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)和差異戰(zhàn)，各大品牌差距將 進一步縮小。隨著WTO的到來，國外知名品牌和跨國集團依靠其雄厚的資金優(yōu)勢和絕對的技術(shù)優(yōu)勢，已重兵壓境，虎視眈

14、眈，唾涎中國市場，企圖刮分國內(nèi)市場“這塊蛋糕”。新一輪的市場競爭將呈現(xiàn)出白熾化，給我們造成一定的威 脅和較大的壓力。針對“價格大戰(zhàn)”， 許多企業(yè)的利潤已開始下降， 為了謀求企業(yè)的競爭優(yōu)勢， 逐步開始向相關(guān)行業(yè)拓展業(yè)務(wù)， 尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，同時，在現(xiàn)有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上力求使產(chǎn)品種類向多元化、系列化、智能化方向發(fā)展， 增強企業(yè)的核心競爭能力，依靠技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)贏得未來發(fā)展主動權(quán)。面對如此嚴(yán)峻的形勢， 在新的一年里， 我們?nèi)绾无k？有何新舉措？怎樣重整旗鼓， 再鑄輝煌？這必須是我們 高層管理人員應(yīng)該思考的！二、九九年松本電工經(jīng)營情況分析及目標(biāo)評價（1） 經(jīng)營情況分析及目標(biāo)評價1999 年是松本

15、電工重整旗鼓的一年，在集團公司的大力支持下，按照正確、長遠(yuǎn)的發(fā)展思路，依靠全體員 工的共同努力和奮力拼搏，終于闖過難關(guān)，邁向輝煌。在堅持“以市場為導(dǎo)向，以人才為根本、以創(chuàng)新為動力， 以品質(zhì)為基礎(chǔ)”的經(jīng)營方針，深化企業(yè)內(nèi)部改革，加強企業(yè)經(jīng)營管理，提高運作效能，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高營銷 策略，大力開拓市場，提高松本電工在國內(nèi)建筑電器行業(yè)的競爭實力。公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略已開始啟動，產(chǎn)品將 呈電器附件、照明燈具、低壓電器三大項目并駕齊驅(qū)地向前發(fā)展。按照年初制定的經(jīng)營目標(biāo)，我們從管理、技術(shù)、成本和市場等方面著手考慮，積極采取有效對策，克服重重 困難，圓滿地完成全年的工作計劃和方針目標(biāo)，并取得較好的經(jīng)濟效益。

16、今年完成工業(yè)總產(chǎn)值1.55 億，實現(xiàn)銷售收入 1.5 億元，超額完成計劃的 18%，實現(xiàn)利稅 3500 萬元。（由于涉及企業(yè)商業(yè)機密、本文所有數(shù)據(jù)經(jīng)過慎 重處理）（2） 目前公司存在的主要問題 九九年，我們做了大量工作，成績是顯著的，但是也必須看到存在的問題和差距。以下六個方面的問題已日 益成為我們前進道路上的攔路虎。（一）團結(jié)協(xié)作精神不夠，創(chuàng)業(yè)意識有所淡化。近年來，員工凝聚力、合作精神與整體士氣都呈下降趨勢， 企業(yè)缺乏應(yīng)有的活力 （ 續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容 ） ，激勵機制的建設(shè)與實際工作要求相差較大。 我們一直以來都強調(diào)要 有全局觀念，要互相尊重，理解和體諒?？墒?，面對企業(yè)中出現(xiàn)的客觀的或人為的

17、矛盾，我們在協(xié)調(diào)上還是存在 問題，因此消除內(nèi)耗，提高團隊協(xié)作精神是今后努力的方向。（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰、系統(tǒng)。企業(yè)發(fā)展到今天這樣大的規(guī)模，還未構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系。大家對 公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和重點難以把握。（三）企業(yè)基礎(chǔ)管理滯后。 雖然企業(yè)管理水平逐年提高， 但是我們必須承認(rèn)在基礎(chǔ)管理上， 還存在許多差距， 特別是計劃管理、成本控制、品質(zhì)管理、生產(chǎn)自動化程度等方面，管理手段和管理方式比較落后，與公司的迅猛 發(fā)展不配套，離現(xiàn)代化企業(yè)的要求也有相當(dāng)距離。（四）人力資源開發(fā)力度不夠，未受到高度重視。我們已有的人才在專業(yè)結(jié)構(gòu)、人員配備、使用激勵等方面 都存在著問題，如果不進一步改善，將會在

18、很大程度上制約公司未來的發(fā)展。（五）技術(shù)儲備不足，產(chǎn)品開發(fā)周期過長。隨著市場競爭的加劇，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮，競爭對手都在 力圖通過采用新技術(shù)，提高產(chǎn)品科技含量，以形成核心競爭能力。在這方面，我們應(yīng)給予高度重視，積極對策。 總的來說，產(chǎn)品開發(fā)的前期策劃水平不高，造成新產(chǎn)品開發(fā)周期過長，市場命中率偏低，技術(shù)儲備不足，產(chǎn)品缺 乏明顯的技術(shù)特色和競爭優(yōu)勢，已成為我們發(fā)展道路上的潛在威脅。（六）產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。品質(zhì)管理仍有漏洞或較為薄弱，批量性的質(zhì)量事故對公司的形象、信譽及客戶的 信心造成不良影響。 品質(zhì)管理程序運作不順暢， 客戶投訴資料未能及時送達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)， 也就難以引起公司決策者 的高度重視。

19、（七）營銷管理有待加強。我們在營銷策劃、分析預(yù)測、市場監(jiān)控、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、廣告宣傳、人員素質(zhì)、市場 系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)接口等方面都不同程度地存在著一些障礙，削弱了我們與競爭對手的“作戰(zhàn)能力”。三、2000 年公司經(jīng)營方針：“一中心、二開展、三提高”。一中心：以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為中心二開展：開展戰(zhàn)略研究開展品牌經(jīng)營三提高：提高技術(shù)創(chuàng)新能力提高營銷策劃水平提高全員服務(wù)質(zhì)量四、經(jīng)營指導(dǎo)思想：“把握機遇，拓展業(yè)務(wù)，狠抓重點，奮力拼搏，再創(chuàng)佳績”。 基本策略：“抓住發(fā)展機遇，拓展三大領(lǐng)域，開發(fā)內(nèi)外市場，實施六項工程，再創(chuàng)新的輝煌”。評價標(biāo)準(zhǔn)： 松本公司所有的工作都要服從和服務(wù)于提高市場競爭力， 以“是否有利于提

20、高市場競爭力”為評 價所有管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，以市場營銷策劃指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營的全部過程。五、2000 年經(jīng)營目標(biāo)：1、開關(guān)插座產(chǎn)值 2 億元計劃比上年增長 30%生產(chǎn)規(guī)模 3000 萬套銷售收入 2.05 億元2、照明項目（包括燈盤、燈具支架、電子節(jié)能燈等）產(chǎn)值3203 萬元生產(chǎn)規(guī)模 49 萬件銷售收入 3000 萬元3、低壓空氣開關(guān)產(chǎn)值 600 萬元生產(chǎn)規(guī)模 30 萬件銷售收入 500 萬元 注釋：經(jīng)營方針與目標(biāo)管理三級展開，包括公司為一級展開，各系統(tǒng)、項目為二級展開，各部門及個人為三 級展開。目標(biāo)明確、落實到位、責(zé)任到人、形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有擔(dān)子”的目標(biāo)責(zé)任管理體系。六、目標(biāo)展開表（略

21、）及措施對策1市場營銷1.1 改革和完善營銷管理，建立有效的營銷激勵機制，實施有效的監(jiān)控策略。1.2 建立市場營銷戰(zhàn)略，實施有效的營銷策略和手段，確保產(chǎn)銷率90%以上，鞏固一級市場，拓開二級市場、想著三級市場。1.3 加強整體形象策劃和品牌宣傳，促進無形資產(chǎn)增值。1.4 進行品牌市場定位，發(fā)揮品牌資源優(yōu)勢，搞好品牌經(jīng)營。1.5 完善售后用戶服務(wù)管理系統(tǒng)，策劃和建立為客戶服務(wù)行為規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，加強對用戶服務(wù)全過程的跟蹤、 監(jiān)督和管理，使服務(wù)成為贏得用戶的關(guān)鍵一招。1.6 加強市場及競爭對手信息的收集、 整理、 分析和研究， 尤其注重建立起客戶對產(chǎn)品質(zhì)量投訴的反饋渠道， 實現(xiàn)市場系統(tǒng)與生產(chǎn)基地信息的

22、雙向交流。 2.7 積極拓展海外市場，以香港為對外開放的窗口，以東南亞市場為 突破口，實施松本向海外拓展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)2.1 重視信息資源，建立技術(shù)信息情報網(wǎng)絡(luò)。 2.2 建立以市場營銷與用戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)機制，加強 新產(chǎn)品開發(fā)前的策劃管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品市場命中率。2.3 實施技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)核心能力，構(gòu)筑競爭的技術(shù)壁壘。2.4 建立以市場績效為準(zhǔn)繩的產(chǎn)品開發(fā)激勵機制，充分調(diào)動工程技術(shù)人員的創(chuàng)新性、主動性，最大限度地挖 掘人才潛力。2.5 加強與各科研院所的合作、交流。2.6 建立和完善產(chǎn)品物料定額管理， 推進 IE 工程。 2.7 探索適合松本公司的產(chǎn)品開

23、發(fā)體制， 積極推行項目負(fù) 責(zé)制，進一步落實責(zé)、權(quán)、利，提高開發(fā)效率和市場反應(yīng)能力。2.8 推行成本否決制，降低產(chǎn)品設(shè)計成本，提高市場競爭力。3經(jīng)營管理3.1 初步提出松本電工的發(fā)展方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略，構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略服務(wù)支持體系，逐步推進公司發(fā) 展戰(zhàn)略的研究與實施。3.2 健全經(jīng)營計劃體系，加強對經(jīng)營計劃實施過程的跟蹤、監(jiān)督和評價，確保戰(zhàn) 略目標(biāo)和經(jīng)營方針的實現(xiàn)，提高規(guī)劃對經(jīng)營管理的指導(dǎo)性。3.3 加強對產(chǎn)品全面成本的控制，降低經(jīng)營成本，加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。3.4 加強對企業(yè)經(jīng)濟效益活動的分析，定期為公司決策層提交財務(wù)綜合報告，供他們作為決策的參考依據(jù)。3.5 加強對財務(wù)、

24、 投資項目、 固定資產(chǎn)和企業(yè)經(jīng)濟效益審計， 充分發(fā)揮審計在企業(yè)經(jīng)營活動中的監(jiān)控和指導(dǎo)作用。3.6 加強對年度計劃的分解與執(zhí)行情況的動態(tài)跟蹤、檢查和監(jiān)督，建立計劃執(zhí)行情況的分析報告制度。 3.7 加強投資管理，建立健全投資管理體系，實現(xiàn)資本的保值增值。3.8 運用法律手段，保護企業(yè)有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)（商標(biāo)與品牌）和知識產(chǎn)權(quán)。4. 管理創(chuàng)新4.1 樹立質(zhì)量經(jīng)營意識，明確品質(zhì)管理目標(biāo)，強化全方位的質(zhì)量預(yù)防、控制、改進和提升，優(yōu)化和健全質(zhì)量 管理程序，實施“零缺陷工程”。4.2 策劃和開展“服務(wù)年”工程活動，做到管理為生產(chǎn)服務(wù)，生產(chǎn)為銷售服務(wù)，銷售為顧客服務(wù)，樹立全員 以市場為中心的服務(wù)思想。4.3加

25、速現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，提高MRR、TPM IE、JIT、QC小組、雙滿意、VE、CAD CAPP CAM的綜合應(yīng)用水平，促進企業(yè)管理的整體優(yōu)化。4.4 優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，逐步實現(xiàn)“橄欖型”向“啞鈴型”經(jīng)營轉(zhuǎn)變。5. 人力資源開發(fā)，企業(yè)文化建設(shè)5.1 實施“育才工程”，搞好全員培訓(xùn)，建立培訓(xùn)制度，注重培訓(xùn)效果評價。5.2實施“引智工程”，為新項目MCE和照明燈具上馬提供足夠的人力資源支持。5.3建立和規(guī)范內(nèi)部人才流動市場，為優(yōu)秀人才的脫穎而出營造一個寬松和諧的成長環(huán)境。5.4 完善和健全人力資源開發(fā)管理體系。5.5 搞好企業(yè)文化建設(shè)工程 , 將企業(yè)文化由現(xiàn)在的“娛樂文化”提升為“經(jīng)營文化”，以

26、增強企業(yè)凝聚力、 向心力。目標(biāo)管理：有目標(biāo)，還要有工作追蹤日期：2006-5-23 瀏覽量：1216好評度：306發(fā)表評論中國的經(jīng)理，一切行動聽指揮的執(zhí)行力是比較強的，工作的計劃性還可以，最差的是什么呢？ 一個是 溝通能力，再一個就是工作檢查和追蹤能力。在歐美，最強的是溝通能力、工作檢查和追蹤能力。德魯克大師的目標(biāo)管理在全球普及甚廣，但實施中卻有很多企業(yè)走形變樣，其中一個痼疾就是工作追 蹤很差，如果沒有工作追蹤，目標(biāo)管理也就只剩下了美麗的目標(biāo)這個外殼。上次我們討論了如何制定一個 好目標(biāo)，這次我們一起來探討如何在目標(biāo)管理中進行工作追蹤。一一企業(yè)培訓(xùn)師：劉捷目標(biāo)管理重在工作追蹤根據(jù)管理大師德魯克的

27、觀點，目標(biāo)管理所要達(dá)到的兩個核心目的，一個是激勵，一個是控制。通過設(shè) 定目標(biāo)對整個組織的行為進行控制，從這個意義上講，那就不光是設(shè)定目標(biāo)，而是要使整個組織把各種資 源調(diào)動起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對工作進行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這 個偏離的情況進行評估，然后把這個信息進行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的 設(shè)定實現(xiàn)。如何進行工作追蹤中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進行下面的工作：衡量工作進度及其結(jié)果。評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進行比較。對下屬的工作進行輔導(dǎo)。如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的糾正措施，或者變更計劃。有的經(jīng)理認(rèn)為工

28、作追蹤應(yīng)以下屬的工作表現(xiàn)為主，每天都能保證不遲到、不早退，在領(lǐng)導(dǎo)視野所及的 范圍內(nèi)勤奮工作的就是好員工，問他們這樣做的理由，他們會說“我就看到某某工作認(rèn)真了，所以他就是 好員工，某某人我從來沒看見他干什么?！睂嶋H上，因為經(jīng)理的精力有限，不可能對所有下屬的工作表現(xiàn)都能憑著主觀的感覺感覺到。一方面造 成工作追蹤的片面性，另一方面，很可能傷害到其他員工的感情，從而起不到工作追蹤、進行階段性工作 評價的作用。到頭來，沒有人再去重視這個過程。因此，工作追蹤應(yīng)當(dāng)著重客觀性的標(biāo)準(zhǔn)-工作成果，同時也要兼顧主觀性的標(biāo)準(zhǔn)一一工作方法和個人品質(zhì)。完成計劃并不等于沒有偏移目標(biāo)有一家 IT 方面的集團， 在北京有一家分

29、公司， 年中的時期， 總部發(fā)現(xiàn)分公司已經(jīng)實現(xiàn)了全年的營業(yè)額， 所以就認(rèn)為這個分公司已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)了。但到年末的時候發(fā)現(xiàn)，分公司的營業(yè)額里超過一半不是來自銷售 總部給它的產(chǎn)品，而是他們發(fā)現(xiàn)一些客戶有特別需求，就組織了一幫人給客戶量身定做軟件而來的。從營業(yè)額的角度講，它是完成了。但是實際上，它沒有完成公司的目標(biāo)，作為北京分公司，它最核心 的目標(biāo)是銷售工作，這是公司戰(zhàn)略布局當(dāng)中的一個組成部分。最后公司在年終總結(jié)的時候說，我們養(yǎng)你干 嘛，在我的戰(zhàn)略棋盤上，你這個分公司沒有意義，你掙錢多有什么意義，我公司今年的新產(chǎn)品想在北京市 場銷售，你沒有打開市場局面。實質(zhì)上，我們工作追蹤是追什么？是追蹤業(yè)績情況與目標(biāo)

30、的距離， 還是追蹤他和目標(biāo)之間的偏離程度？ 應(yīng)當(dāng)說，工作追蹤首先要追蹤的是他是不是在朝著我們的目標(biāo)走，偏離目標(biāo)是最可怕的，表面上完成計劃 并不等于沒有偏離目標(biāo)。訂目標(biāo)為什么沒有用？為什么在企業(yè)里，大家會說計劃趕不上變化，目標(biāo)變來變?nèi)?，覺得訂目標(biāo)沒有用？主要有以下幾點原 因：第一，目標(biāo)經(jīng)常變。很多企業(yè)的目標(biāo)，每年都訂，但每年都變，這就失去了訂目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在這種 情況下，他知道你現(xiàn)在訂了，將來還要變，結(jié)果訂目標(biāo)的時候，經(jīng)理們心中實際上是不在乎的。第二，不關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果。目標(biāo)進行得怎么樣，沒有及時進行修正和評估。在這種情況下，經(jīng)理們就 完全按照自己的想法做事情。很多企業(yè)里面，前面訂了目標(biāo)以后，后期

31、到底做了什么，是不是按照這個目 標(biāo)來走，到最后是不是達(dá)成了目標(biāo)也沒有人管，完全沒有工作追蹤，這樣一來，做為執(zhí)行層的經(jīng)理來講， 對目標(biāo)實際上是不認(rèn)同的，或者說是根本沒有認(rèn)真去推進。沒有授權(quán)就談不上目標(biāo)管理 當(dāng)我們談到目標(biāo)管理的時候，就涉及到授權(quán)問題。實際上，目標(biāo)管理和授權(quán)是統(tǒng)一的，如果沒有相應(yīng) 的授權(quán)，就沒有相應(yīng)的目標(biāo)管理。我們現(xiàn)在要講的問題是，給了下屬一定的授權(quán)后，為什么還要進行追蹤？下屬也會問這個問題，你既 然授權(quán)了，怎么還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權(quán)其實是不矛盾的。工作追蹤的要害 就在于，對于你的工作過程和進展情況與目標(biāo)之間的吻合程度進行評價，就是說，你現(xiàn)在的行為是離我們

32、 的目標(biāo)近了，還是遠(yuǎn)了。如果偏離了，我們就要給你一個反饋，通過這個反饋，能夠使你盡快地更正，并 且圍繞這個目標(biāo)來進行工作。工作追蹤的最大誤區(qū)：不是追蹤目標(biāo)，而是追蹤下屬的方式 工作追蹤當(dāng)中最經(jīng)常出現(xiàn)的問題是經(jīng)理人在工作追蹤的時候，他追蹤的不是目標(biāo)，而是下屬的實現(xiàn)方式。比如，在規(guī)定的市場區(qū)域里，經(jīng)理一年要完成銷售額 500 萬，這是公司設(shè)定的目標(biāo)，那么，一個月就 是 40 多萬。如果連續(xù) 2 個月，上司看到銷售額沒完成，就容易產(chǎn)生干涉，然后在旁邊支招，或者是喋喋不 休。這實際上是在追蹤他的實現(xiàn)方式，而不是一年500 萬銷售額的目標(biāo)了。那么上司是如何看待工作追蹤的呢？ 第一，下屬是不是把他所有的資

33、源和精力都用在來達(dá)成目標(biāo)上。如果是，那就不需要對他進行糾正。 有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我們需要做的就是教練的工作，在能力方面對他進行培訓(xùn)、或 資源方面給予補充。第二，要明確授權(quán)，以免造成下屬在工作時事事請示。 現(xiàn)在有些老總很忙，忙得不可開交，就是因為他沒有授權(quán)。比如說，企業(yè)里要搞培訓(xùn)，這不是個太大 的事，應(yīng)該授權(quán)人力資源部經(jīng)理來辦，但事實上呢？培訓(xùn)費用要老總簽字，安排什么人培訓(xùn)，要老總簽字， 定什么時間培訓(xùn)要老總簽字，這都得老總說了算，人力資源經(jīng)理也就是個事務(wù)員。像這種情況，你說老板是追蹤還是沒有追蹤呢？他說他在追蹤，他事事都在追蹤。但是我們說，這不 是工作追蹤。工作追蹤是在給人

34、充分授權(quán)的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎(chǔ)之上所進行的追蹤。而 且，工作追蹤不是干涉，不是說你來替下屬做決定、給下屬支招，而是對下屬的工作做出一個目標(biāo)完成情 況的評價。目標(biāo)管理要想起到一個激勵下屬的作用，關(guān)鍵就是你讓下屬按照自己的想法做事情。如果決策都讓你 一個人做了，那就不叫工作追蹤了，更不是目標(biāo)管理了。工作追蹤第一步：搜集信息搜集信息現(xiàn)在主要有這樣幾種途徑和方式。A、建立定期的報告、報表制度。很多公司銷售部門、生產(chǎn)部門的定期報告制度要好一些，甚至連值班 日志都已經(jīng)很規(guī)范了，但其他大多數(shù)部門可能就是以口頭匯報為主，這是不行的，一定要制訂嚴(yán)格的報告、 報表制度。B定期的會議。C現(xiàn)場的

35、檢查和跟蹤。這些工作就方法而言，并不復(fù)雜，但關(guān)鍵是要能細(xì)致并且不斷堅持。工作追蹤第二步：給予評價 在進行工作追蹤進行評價時要注意以下四個要點。第一、要定期的追蹤。管理者有時候工作一忙，就顧不上去了解下屬的工作情況，而一旦形成三天打 漁、兩天曬網(wǎng)的習(xí)慣，下屬的工作就有可能漸漸松懈。對下屬工作追蹤要養(yǎng)成定期的習(xí)慣，同時讓下屬也 感到主管有定期檢查的習(xí)慣，這是非常重要的。第二、分清楚工作的主次。管理者的事務(wù)很多，不可能事事追蹤，因此一定要分清事情的主次，對重 要的事一定要定期檢查，而次要的事則不定期抽查。第三、對工作進行評價。工作評價的一個重點是看目標(biāo)是否偏離，有時候是與目標(biāo)有差距；有時候是 具體的方法的差異；有時候看上去業(yè)績實現(xiàn)了但目標(biāo)實際上是偏離了，就像前文所述分公司的例子。如果 評價發(fā)現(xiàn)目標(biāo)有偏離，就要及時把他拉回來。第四、避免只做機械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原因。在分析偏差時，必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的。比如分配去做市場調(diào)研，但是經(jīng)費 遲遲無法到位，下屬無法找到足夠的調(diào)研員，從而延誤了時間。其次還應(yīng)分清哪些因素歸因于下屬本人， 比如由于下屬工作不得力造成銷售額沒有完成。正確地分清這兩類原因，就可以有針對性地在采