信用風險管理全流程優(yōu)化方案

1、附件信用風險管理全流程優(yōu)化方案當前全行正在踐行二次轉型，由外延粗放型向內涵集約型經營方式轉變。經過全行員工的共同努力，我行資產質量正處于歷史最好的水平，但全行風險管理的機制、基礎、專業(yè)化能力、工具、流程等等還未能完全適應二次轉型的需要, 還存在一些突出問題和矛盾。為貫徹落實二次轉型的要求, 在對國內外銀行同業(yè)進行深入調研學習的基礎上”總行決定實施信用風險管理全流程優(yōu)化工作。一、全流程優(yōu)化迫在眉睫當前，全行信用風險管理中存在三個突出問題：（1） 業(yè)務處理效率特別是審批效率有待提升。全彳亍信用風險管理的方法和手段t 匕較傳統(tǒng)，風險管理過分倚重準入審批，加之人力資源配置不到位等原因， 導致業(yè)務審批流

2、程長、環(huán)節(jié)多、 效率慢， 已成 為影響市場競爭力和風險定價提升的因素之一，難以適應客戶需要。（2） 分行信用風險管理的基礎還需要夯實。2（）09 年各分行內外部審計與檢查結果發(fā)現(xiàn)，信貸操作和合規(guī)問題還非常突出，弄虛作假、明知故犯、屢查屢犯等現(xiàn)象還存在，分行信用風險管理基礎和能力還有待提升，還不能通過流程來控制和防范。（3） 風險條線與市場條線相互割裂情況還比較突出。風險條線定、業(yè)務經的市場意識還有待提高，市場條線的風險意識也亟待增強。在政策制1 / 24辦環(huán)節(jié)，市場與風險部門都還不能以一致的標準、尺度、工具評判業(yè)務和做出決策 , 還缺乏以共同的語言進行充分有效的溝通、交流，還不能做到風險與收益

3、的有機平衡，造成資源浪費、效率缺損, 影響客戶體驗。信貸業(yè)務是我行的核心業(yè)務，在踐行二次轉型的背景下，上述問題的解決已迫在眉睫，它直接成為決定全行二次轉型成敗的關鍵因素之一。但單純的采取擴大分行審批權限、增加人員等傳統(tǒng)措施其效果非常有限，需要通盤考慮，系統(tǒng)優(yōu)化。二、目標與策略全流程優(yōu)化要針對當前信貸業(yè)務中存在的突出問題，從全流程優(yōu)化入手，將傳統(tǒng)三查階段細化為業(yè)務發(fā)起、盡職調查、授信審批、放 款執(zhí)行、 貸后管理五大環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)優(yōu)化; 根據(jù)不同的業(yè)務客戶進行流程區(qū)分; 通過準入底線核準、協(xié)同作業(yè)等措施前移風險關口，建立 精細、 明晰、 順暢的業(yè)務流程，貼近市場，提升管理，促進二次轉型, 具體包括：

4、（ ） 貼近市場。通過提高業(yè)務效率尤其是審批效率，提升市場競爭力和風險定價能力。（ 二 ） 提升風險管理能力。在提高處理效率的基礎上，繼續(xù)保持全行資產質量的穩(wěn)定和持續(xù)好轉，提升資本效益。同時進一步夯實分行管理基礎，切實提升全行信用風險管理水平。（三）增強風險管理的透明度和一致性。提高風險管理的精細化、專業(yè)化 , 使信用風險管理流程更加精細和順暢；鼓勵倡導及時報告、主動暴露的風險文化；保證風險管理的政策原則在條線之間、業(yè)務板塊之間保持均衡與相對一2 / 24致，保證業(yè)務拓展的外延與其內部風險管理能力保持相對一致。（4） 運用先進的風險管理理念和管理工具。在穩(wěn)健風險文化的基礎上，進一步樹立培育貼近

5、市場、主動管理、管理專業(yè)化、流程化等理念，重視信用評級、信息系統(tǒng)等先進管理工具的運用。在實施策略安排上，鑒于大中型企業(yè)仍然是我行信貸業(yè)務的主體, 先從大中型企業(yè)核心信貸業(yè)務全流程優(yōu)化入手，按照六西格瑪流程優(yōu)化的方法，通過系統(tǒng)分析診斷、對關鍵節(jié)點進行優(yōu)化或改造。之后再對小企業(yè)信貸流程進行優(yōu)化。三、全流程優(yōu)化基本思路全流程優(yōu)化，重點在如下八方面取得突破：（一）精細分類、差異管理。從客戶與業(yè)務兩個維度進行分類，搭建差異化業(yè)務流程。并將傳統(tǒng)的三查環(huán)節(jié)，細分為業(yè)務發(fā)起、盡職調查、授信審批、放款執(zhí)行、貸后管理五大環(huán)節(jié)，逐一優(yōu)化。大中型企業(yè)按照行內客戶分類標準執(zhí)行。（2） 明確邊界、底線管理。根據(jù)信貸政策和

6、營銷指引，明確客戶與項目準入的邊界與底線，由總分行公司部門實施客戶與項目準入核隹制。（3） 協(xié)同作業(yè)、關口前移。選擇新客戶、固定資產貸款、銀團貸款、投行業(yè)務中推行客戶經理與風險經理協(xié)同作業(yè)，并逐步集中到分行運作，提高業(yè)務專業(yè)化水平。（4） 合規(guī)受理、完備審查。受理環(huán)節(jié)強化對調查報告要素和質量的3 / 24考核，推行審批時限制，促使調查報告質量的提升。（5） 方案審查、扁平審批。根據(jù)客戶信用評級，強調客戶統(tǒng)一授信額度方案的審批，從單純審批具體業(yè)務轉變?yōu)檎w評估客戶償債能力，并逐步建立一級扁平化審批流程。（6） 授權到人、專業(yè)提升。全面推行主審批人責彳壬制，調整分行審批授權，通過準入、考核與培訓等

7、方式提升隊伍專業(yè)能力。（7） 垂直報告、考核評級。理順分行、附屬機構、事業(yè)部單位、總行業(yè)務部門風險垂直報告路徑；建立總行對分行機構與風險團隊定期考核評級制度，促使分行管理能力的提升。（8） 全程優(yōu)化、系統(tǒng)管控。對五大環(huán)節(jié)的關鍵問題逐項優(yōu)化，整體提升流程管理能力”并通過信息系統(tǒng)管控固化流程。四、全流程五大環(huán)節(jié)優(yōu)化（_） 業(yè)務發(fā)起海呈優(yōu)化1 . 客戶與業(yè)務精細分類。目的是從客戶與業(yè)務兩個維度細分業(yè)務流程”提高對優(yōu)質大客戶需求的響應速度與貸款專業(yè)化管理能力。（1） 客戶分類：根據(jù)客戶資信、銀企關系、業(yè)務貢獻、管理要求等維度將客戶細分為戰(zhàn)略集團客戶、跨分行集團客戶、分行集團客戶、單一客戶。（2 ） 業(yè)

8、務分類: 般授信額度、固定資產貸款與投行業(yè)務（ 及其 他新興業(yè)務低風險業(yè)務三類。4 / 24(3 )通過客戶與業(yè)務的交叉，確定差異化流程及差異流程的管控要點(表1L表1客戶業(yè)務分類及流程管控要點分類戰(zhàn)略集團跨分行集團分行集團單一客戶一般授信額度建立總行集中營銷管理機制，提高效率總行統(tǒng)籌,建立分 行間協(xié)調機制主要促進分行集中 管理機制雙簽審批，提 高審批效率司走資產貸款與投 行業(yè)務營銷核準制、分行專業(yè)團隊作業(yè)模式、一級審批溺呈，突出專業(yè)化和流程效率。低風險業(yè)務短流程、局效率、防范合規(guī)風險J(4)分類標準:1)戰(zhàn)略集團客戶(a )定義與范圍。戰(zhàn)略集團客戶是指對我行生存與發(fā)展的現(xiàn)時或潛在貢獻大，或具

9、有重要戰(zhàn)略意義的非不良貸款類客戶，需要我行把較大比例資源配置給該類客戶，以建立、維護和提升客戶關系，提高客戶滿意度和忠誠度的一類客戶。此類客戶須具備三個條件：整體實力強(資產規(guī)模一般在100億元以上1資信良好(內部評級不低于3級，或外部評級一般在 AA以上x 一般是世界500強或中央大型企 業(yè)、重點行業(yè)龍頭企業(yè)。與我行合作往來時間長(一般超過2年)，綜合貢獻度高(一般前100名)，或具有巨大合作潛力 在我行或他行無不良貸款，融資渠道順暢(b)實行名單制管理。由總行信貸管理部牽頭與授信審批部、公 司銀行部5 / 24商定具體客戶名單，報總行信用風險管理委員會批準后確定。(c ) 目的是通過內部資

10、源整合和管理一體化，建立集中營銷和管理流程，降低成本、提高全行整體競爭力和定價，提高客戶滿意度和貢獻度，同時有效防范集中度風險。2) 跨 分行集團客戶(a) 定義與范圍跨分行集團客戶是指在我行兩個以上一級分行具有較大授信往來的企業(yè)集團 ( 戰(zhàn)略客戶除外X 包括營銷類和管理類兩種，前者是指需要通過銀行集中營銷管理 , 提升與我行業(yè)務合作度的跨分行集團客戶。后者是是存在較大風險隱患、需要統(tǒng)一管理和監(jiān)控的跨分行集團客戶。(b ) 實行名單制管理。營銷類集團由總行公司銀行部牽頭發(fā)起統(tǒng)授信，管理類集團由總行信貸管理部發(fā)起統(tǒng)一授信，確定一家主辦分行。(C ) 流程重點是建立總行統(tǒng)籌發(fā)起和主辦行機制，著重建

11、立分行間協(xié)調機制，防范過度授信、多頭授信風險。3) 分行集團客戶(a ) 定義與范圍。分行集團客戶一般是指只在一家分行有授信業(yè)務的集團客戶。(b ) 實行名單制管理。由分行信貸管理部牽頭確定統(tǒng)一授信客戶名單”由分行公司銀行部牽頭組織實施統(tǒng)一授信。6 / 24(c ) 流程重點是強化分行統(tǒng)籌管理職責，解決分行內的內部競爭矛盾，促進分行統(tǒng)一授信。從實證數(shù)據(jù)看，此類集團往往具有較大的系統(tǒng)風險，表現(xiàn)在多頭授信、過度授信、關聯(lián)交易較多，缺乏集中管理、內部無序競爭。4) 單一客戶單一客戶是指不納入集團客戶管理的企業(yè)。流程重點在通過雙簽審批，提升審批效率。5) 固定資產貸款與投行業(yè)務固定資產貸款主要包括基本

12、建設貸款、技術改造貸款、項目融資、房地產開發(fā)貸款、其他固定資產貸款。投行業(yè)務主要包括短券中票承銷、債券承銷、并購貸款。出口買方信貸或其他新興業(yè)務納入此類流程管理。此兩類業(yè)務具有很強的專業(yè)性和技術復雜性。流程著重考慮在現(xiàn)有體制下，集中有限的專業(yè)資源和營銷資源，實施分行集中經辦、風 險經理協(xié)同作業(yè)模式。6) 低風險業(yè)務低風險業(yè)務主要包括三類：全額現(xiàn)金、準現(xiàn)金質押業(yè)務(包括票據(jù)貼現(xiàn)與買入 由合格主體(金融機構與政府)提供的全額連帶 擔保和承兌。特定 的國際貿易融資業(yè)務(如出口押匯等)。此類業(yè)務一般時效要求較高，流程著重考慮操作與合規(guī)風險，要 更加簡單、便捷，主要由經營機構雙簽審批。由分行根據(jù)自身情況

13、進行審批轉授權，但特定國際貿易融資一般要求集中分行國際部經辦。7 / 242?制定授信客戶與業(yè)務準入邊界與底線，實施準入核準制。目的 是發(fā)揮經營機構風險管理第一道防線的作用，提升風險政策的一致性。(1)邊界與底線制定。由總行信貸管理部牽頭公司銀行部、授信 審批部 以及分行共同研究，在行業(yè)信貸政策的基礎上，分門別類制定各類客戶、項目的準入邊界與底線，作為授信業(yè)務可接受的最低門檻。并根據(jù)市場與組合管理的要求進行動態(tài)調整。邊界與底線應盡量簡單、易懂、可操作。在初期對不符合準入底線業(yè)務，在申報和審批流程上設置特殊通道。(2 )核準對象。原則上對大中型客戶均實施準入核準，但僅有貿易融資業(yè)務和低風險業(yè)務的

14、客戶除外。各分行實施初期至少對固定資產貸款、投行業(yè)務、出口買方信貸、集團客戶、省外異地客戶、新客戶同業(yè)客戶及總行認為需要的業(yè)務實施核準，之后全面推廣。上述業(yè)務核準主體與目的如表 2所示：表2核準對象與核準主體劃分表核準對象核準主體核準目的1一般授信額度國新客戶省外異地與戰(zhàn)略客戶由總行公司部負責,余由分行公司部負責保證選擇符合風險底線的客戶省外異地客戶(新老 客戶)總行公司部協(xié)調分行間競爭，提高客 戶服勢能力集團客戶除省外異地與戰(zhàn)略客戶外，余由 分行公司部核準促進統(tǒng)一授信，防范集中 度和過度授信風險非一M授桁額項目融資、固走資產貸款、房地f發(fā)戰(zhàn)略客戶、牽頭銀團貸款由總行 公司部核準，余由分行公司

15、部核準保證項目的安全性、合規(guī)性和專業(yè)化員秋出口買方信貸總行國際部投行業(yè)務總行投行部8 / 24金融機構總行同業(yè)部(3 )核準主體。申報前先經總分行市場部門核準 (省外異地客戶、戰(zhàn)略集團客戶和牽頭銀團貸款由總行公司銀行部核準；出口買方信貸業(yè)務由總行國際業(yè)務部核準，投行業(yè)務由總行投資銀行部核準，金融機構業(yè)務由總行同業(yè)銀行 部核準；其他由分行公司銀行部核準)(4 )核準事項。事項包括底線與邊界、統(tǒng)一授信、貸款定價、客戶關系維護四個方面(下表X另外，公司銀行部門還需要對授信方案擬定提供指導意見。表3核準事項表序號核準事項適用對象核準依據(jù)1客戶準入邊界與底線要求表2中所有核準對象各行業(yè)信貸政策客戶準入底

16、線項目準入邊界與底線要求表2中各行業(yè)信貸政策項目準入底線2集團客戶統(tǒng)一授信表2中集團客戶授信管理辦法3走價要求表2中所有核準對象定價指引等相應規(guī)范4省外異地客戶準入合標準表2中總行省外異t也客戶準入標準?？蛻舴诸惣皻w屬爭議確走有爭議客戶總行客戶分類及管理規(guī)范。涉及分行間的由總行公司部負責，余由分行公司部負責裁走(5 )核準職貢及要求。新客戶未核者不得繼續(xù)進行后續(xù)營銷。存量業(yè)務未核者，須實施壓縮退出。未按照要求實施集團客戶統(tǒng)一授信的，不予核準。貸款定價不符合總分行相關要求的，又未能提出交叉銷售等改進措施的，不予核準。9 / 24核準表應作為授信資料要件一并申報, 應核未核準，以及未按要求進行核準

17、的授信申報，由授信審批部受理崗退回。市場部門未按照規(guī)定標準與程序辦理核準的，應承擔相應責任。實施核準時限制?？偡中懈骱藴什块T指定專人負責核準受理與回復，并要求一般在申報24 小時內回復。10 /24（二）盡職調查流程優(yōu)化目的是在現(xiàn)有體制下，將部分復雜業(yè)務提升到分行進行專業(yè)化運作”提高分行對復雜業(yè)務的專業(yè)化營銷和管理能力。1. 固定資產貸款、投行業(yè)務主要集中在分行專業(yè)運作將固定資產貸款（含項目融資、房地產開發(fā)貸款L 投行業(yè)務等專業(yè)性較強的業(yè)務品種，在不改變客戶關系和業(yè)務利潤歸屬的情況下，適當集中分行專業(yè)運作，提高項目評估及貸前調查報告質量。分行成立專業(yè)團隊，負責業(yè)務的評估與運作。專業(yè)團隊由分行公

18、司部客戶經理、信管部風險經理、支行客戶經理組成。專業(yè)團隊人員來源，主要在客戶經理和風險隊伍中進行結構調整。因固貸業(yè)務量有限， 一家分行所需人數(shù)初步測算在2 3 人。2. 推行風險經理與客戶經理協(xié)同作業(yè), 前移風險關口（ 1 ）按照風險經理改革方案的五年推進規(guī)劃，繼續(xù)推進試點分行（北京、南京、寧波、重慶、大連、南寧、長春分行及小企業(yè)信貸中心）新客戶一般授信業(yè)務協(xié)同作業(yè)流程改造。（ 2 ）在分行固定資產貸款、投資銀行業(yè)務集中由分行專業(yè)化團隊運作后，推行協(xié)同作業(yè)。公司銀行部主要負責項目營銷、提交盡職報告， 風險經理主要負責風險評估，提交風險評價報告?？傂羞M一步研究客戶經理與風險經理的工作職責與內容、

19、報告路徑、以及風險經理的工作模式等等。11/24( 三 ) 授信審批流程優(yōu)化1. 推行申報受理合規(guī)審查及審批承諾時限制。目的是建立以客戶滿意度為指標的流程，提高審批效率，并將壓力傳導到市場第一線。(1) 總分行授信審批部設受理室( 崗 ) ，專門負責申報項目合規(guī)審查。對申報材料不齊備、要素不合規(guī)、形式不達標、質量嚴重不合格的業(yè)務，退回申報行，不得進入審批環(huán)節(jié)。(2) ) 建立對退審項目的跟蹤考核機制。總行授信審批部根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，每月通報總分行審批服務結果。對返工、 退檔較多的機構、客 戶經理和審查人員，采取輔導， 提示、 整頓、 直至調崗等管理措施，并將申報質量作為分行機構和分管行長 信用評級

20、考核內容。(3) 推行審批時限承諾。對資料完備、質量合格的申報項目，總 分行授信審批部承諾申報業(yè)務原則上在2 周內完成審批( 補充資料順延時限 ) ，并根據(jù)不同種類的業(yè)務，制定差異化的審批時效。2. 推行先客戶評級， 后審批統(tǒng)一授信額度方案， 再審批具體業(yè)務的模式。目的是實現(xiàn)審批模式從單筆具體業(yè)務到整體評價客戶負債能力的轉變， 以提高審批效率 ， 適應客戶融資多元化需要。(1) 夯實客戶評級基礎。新的評級打分卡盡快上線運用， 提高評 級覆蓋面；并以確定評級作為審批授權的標準； 進一步細化評級調整的流程與規(guī)則，明確評級審核人的職權；將評級完成結果( 包括評級覆蓋面和評級偏離度) 作為分行風險12

21、 / 24管理評級的內容；總行信貸管理部擬先期對戰(zhàn)略集團客戶、跨分行集團客戶評級進行審核; 分行采取集中審核、評審等方式，加強評級管理。(2 ) 推行統(tǒng)一授信額度方案審批。統(tǒng)一授信額度是指我行愿意對單一客戶提供的最大融資風險敞口，包括一般表內外授信業(yè)務、信用 各類投資、租賃、衍生交易等業(yè)務，俗稱最高授信額度。授信方案強調的不僅是傳統(tǒng)的借貸融資，更重視為客戶提供全套金融解決方案，更注重對客戶的管理規(guī)劃，培養(yǎng)經營客戶的理念和管理習慣。統(tǒng)一授信額度審批標準。結合如下因素核定：以客戶評級為基準，通過模型測算的客戶信用限額?？蛻羰谛判枨蠹捌溥€款能力分析得出的合理額度。授信政策和資產組合管理要求能給予客戶

22、的最大額度。外部監(jiān)管要求以及法律、法規(guī)能給予客戶的最大額度。重點從集團客戶入手，啟動統(tǒng)一授信額度方案審批模式。在集團客戶授信管理中，主要通過統(tǒng)一授信額度進行切分和管理，在實施一個債務人原則和適度授信前提下，提高管理協(xié)調性和有效性。對集團客戶，分行應及時做好年度營銷規(guī)劃， 全面披露客戶在我行的全部敞口業(yè)務， 合理測算客戶潛在融資需求，提出年度統(tǒng)一授信申請。總行在審批時主要以統(tǒng)一授信額度審批為主。更多的考慮客戶整體信用風險、合規(guī)風險和基本條件，原則上以方案框架為主。分行主要把握具體的授信標準和業(yè)務審批”原則上以執(zhí)行為主。13 / 24(3 ) 具體業(yè)務審批是關鍵。當客戶銀行融資業(yè)務多元化( 如傳統(tǒng)

23、 借貸、衍生交易、融資租賃、債券承銷、理財產品、證券化產品、商務卡等等) 時，統(tǒng)一授信額度可在有效控制整體風險敞口同時，適當考慮具體業(yè)務的特點與市場競爭等因素，實施多元化、專業(yè)化的審批, 提升審批效率。額度項下交易業(yè)務可由總行資金交易部在授權內進行審批。但同時應加強對相關人員信用風險管理能力的培訓和資格管理。有條件的分行，額度項下國際貿易融資可由分行國際業(yè)務部負責審批。但應加強對分行國際業(yè)務專業(yè)人員的授權管理，并根據(jù)分行管理能力分類授權。額度項下小額流貸由支行行長實施雙簽審批；大額流貸由審貸官單簽審批。(4 ) 建立審批環(huán)節(jié)的溝通機制。審貸官一般在盡職調查報告擬定授信方案基礎上做出審批決策，審

24、批結論一般不增加、調整其重要條件。確有必要增加或調整的，應與經辦行充分溝通并取得一致意見。以緩解當前砍一刀、審批意見難執(zhí)行等突出矛盾。3. 推 進主審批人責任制， 完善專業(yè)審批機制。目的是提高審批效率和質量、建立并行流程”增強流程柔性。(1) 設立總行信用風險管理委員會。主要負責審批原由總行風險控制委員會權限的業(yè)務，包括疑難項目、超大額貸款、不良資產處置等事項， 提高審批專業(yè)化水平和效率。(2 ) 優(yōu)化總分行專業(yè)審貸會機制。一是結合審貸官評聘， 重點推 進分行專業(yè)14 / 24審貸會"小型化、專業(yè)化、日?；钡臋C制建設。二是強化主審批人負責制。以會議規(guī)則約束主審批人權限，同時 以主審

25、批人責任制提高效率、落實責任。即主審批人批準同意上會項目，必須得到至少 2/3委員的同意(實行三人委員會制的分行須 100% 同意)，但授信具體條件的確定由主審批人主負責，并承擔主要責任。三是調整審批表決機制與議事規(guī)則，提升會議審批效能。四是建立各級審貸會列席開放制度。授信審批部提前一天公布審貸會通知，行內各級人員均可列席旁聽審貸會，但授信審批部認為不宜旁聽的項目除外。(3)繼續(xù)推行雙簽審批，擴大雙簽審批范圍。一是增加審貸官評聘頻次，以持續(xù)補充總分行審貸力量。二是堅持按照審貸官專業(yè)序列授權的標準，同時對特殊情況考慮以行政系列臨時授權機制。三是提高審貸官雙簽授權。對老客戶增額與續(xù)貸、低風險業(yè)務、

26、定額度內的新增授信、高評級短期業(yè)務等，主要通過雙簽審批完成。(4)增加會簽審批制。對情況比較簡單清晰的緊急項目，在首席 審貸官同意的前提下，可實行三名審貸官會簽審批，作為會議審批的補充。15 / 244?實行一級扁平審批流程一是繼續(xù)推行并行流程在分行、總行授信審批內部流程上，申報業(yè)務在受理后，直接提交給有權審批人 審批，不再按照權限高低 逐級審批。上會項目經審查后，直接上會審議。二是申報總行審批業(yè)務，逐步推行一級審批流程。即分行對總行權限內的業(yè)務，不再進行審查審批。5.全面疏導審批授權，提升市場響應速度?；驹瓌t是根據(jù)分行年度信用風險考核評級結果，調整分行基本權限，實行差異化授權， 有收有放。

27、對管理基礎較 強、考核評級靠前的分行，較大幅度提升其審批權限和管理權限。對考核靠后分行，則進一步嚴格其權限。一是進一步疏導總分行審批權限邊界。原則上，總行主要負責審批：（1）固定資產貸款（牽頭銀團貸款M2）3年以上的大額一般授 信額度。（3）跨分行集團統(tǒng)一 授信額度與方案。（4 ）金融機構交易對 手額度。（5 ）大額重組貸款。（6）特殊業(yè)務 品種（新業(yè)務、融資性保 函、出口買方信貸、并購貸款等）。二是擬適當擴大分行中期一般授信業(yè)務權限、擴大分行對中小企業(yè)和國際貿易融資、非融資性保函的審才t淑限（表4 L并根據(jù)分行信 貸等級、客戶評 級、業(yè)務品種等維度，梳導分行審批授權表4分行審批授權調整方向（

28、初步）序號擴大分行權限范圍嚴格分行審批權限范圍1較大幅度提高估貸管理考核評級較前分行基本權對信貸考核評級靠后分行2戰(zhàn)略集團客戶統(tǒng)一授桁額度項下具體業(yè)務，擬大卜分或全額授權分行審批?？绶中屑瘓F客戶，統(tǒng)一報總行審批統(tǒng)一授信額度，額度項卜，由分行審批16 / 2433年期以內的一般授信業(yè)務,或5年期以內房 地產 足額抵押一般授信業(yè)務，擬授權分行中批。大額重組貸款，報總行審批4國際貿易融資、帶動中間業(yè)勢的授桁等重點業(yè) 務，提高分行權限。預警級客戶，金額較大的報總行審批5中小企業(yè)業(yè)勢才以大部分授權分行審批。6高評級客戶，擴大分行權限。三是擴大主審批人雙簽權限?；驹瓌t是中小企業(yè)信貸業(yè)務大部分通過雙簽完成

29、。短期續(xù)貸、高評級客戶部分或大部分通過雙簽完成四是授權標準由現(xiàn)行"自動評級與確定評價孰低"原則，改為確 定評級原則，但強化評級審定人的職責。五是審貸官個人授權差異化。與審貸官級別相結合、與分行權限相結合、與個人績效考核相結合。在與分行權限相結合方面，初步建議審貸官個人授權/分行權限的最高比例如下表：表5審貸官個人權限與分行權限最高比例表垠業(yè)一般短期昵業(yè)務中長期授信業(yè)務3級，或足額 房地斥押46級7級以下13級，或足額 房地咖押46級高級審貸官<40%<15%<10%<20%-資深審貸官60%<30%<20%<30%<20%首席

30、審貸官80%60%(30%60%60%（四）貸款發(fā)放流程優(yōu)化目的是解決審批意見落實不到位、例外放款缺乏管理、放款流程效率待提升的問題。一是建立集約化放款體制。結合會計集約化流程改革，一級分行 城區(qū)設一個放款中心，二級分行可設放款中心，集中放款操作。二級分行下屬縣域支行業(yè)務辦妥放款手續(xù)后，由二級分行放款中心進行額度管理和放款指令發(fā)放。17 / 24二是繼續(xù)推行風險經理集中核保機制，完善實施范圍、標準、方式等規(guī)定。在條件成熟時，將放款中心職責由表面真實性向實質真實性前移。三是加強重大例外放款管理。明確重大例外放款三有標準，即有合理期限限制、有辦妥可能與承諾、有相應的審批與后督。明確經營機構（支行行

31、長）對重大例外的第一責任。并根據(jù)不同事項的嚴重程度， 細化不同的審批流程，實行信貸管理部總經理、分管行長、行長 三級審批制。對重大例外管理不到位分行，總行將敦促其限期整改。四是建立放款預約機制和放款操作時限承諾制。規(guī)定放款一般在資料齊備合格的前提下于1 個工作日內完成，上報申報下午完成、下午申報次日上午完成; 分行規(guī)定系統(tǒng)每日最晚強制關機時間（個別例外項目須單獨審批x（ 五 ） 貸后管理流程優(yōu)化要優(yōu)化貸款支用控制流程。按照銀監(jiān)會" 三個辦法一個指引" 關于大額貸款支用受托支付的要求，優(yōu)化貸款支用流程。二要實施風險經理與客戶經理協(xié)同作業(yè)。客戶經理負責日常與單戶檢查，風險經理從

32、組合層面進行監(jiān)控與預警，強化持續(xù)滾動監(jiān)控。三要推進資產10 級分類，提高分類準確性，細分管理重點。四要推進重組貸款的還原工程，切實提高資產質量的真實性。五、流程優(yōu)化配套措施（）設立總行信用風險管理委員會18 / 24下設總行信用風險管理委員會，由分管信用風險副行長擔任主任, 常設成員包括總行信貸管理部、授信審批部、公司銀行部、法律與合規(guī)部等部門第一負責人其他業(yè)務部部門負責人為非常設委員。信用風險管理委員會職責主要是審議全行的信用風險基本政策，負責批準分行風險管理考核評級結果, 以及負責一些重大疑難項目和不良資產處置的審批。（二）搭建全行信用風險管理垂直報告機制，并對經營單位風險管理進行考核評級

33、”實施分類管理目的是在現(xiàn)有分行為利潤中心體制下，提高總行對分行風險管理團隊的管理力度，為增強分行業(yè)務管理靈活度創(chuàng)造基礎。1. 推進全面風險管理，建立全行風險管理垂直報告機制。即對分行、附屬機構與事業(yè)部單元、總行業(yè)務經營部門風險管理團隊，逐步 建立雙線報告、雙線考核機制。 報告線以風險條線為主，以保持全行風險管理政策的一致性和透明度。按照管理原則，報告線機制還應考慮考核相配套。垂直報告機制包括三個層次：建立分行分管風險行長向總行分管風險行長的報告路徑。建立招銀金融租賃有限公司、小企 業(yè)信貸中心、信用卡中心等機構分管風險負責人向總行分管風險行長的業(yè)務報告路徑。建立總行零售銀行部、離岸業(yè)務部、資金交

34、易部、同業(yè)銀行部等業(yè)務部門分管風險負責人向總行分管風險行長的報告路徑。2. 建立對分行和附屬機構信用風險管理的考核評級制度。上述管理團隊（分管行長、 風險管理部門負責人）的準入資格、工作調動應征得總行許可。建立定期19 / 24向總行分管行長報告工作的機制，包括日常工作報告和重大風險事項報告機制?？傂袑馁Y產質量、管理基礎、信貸執(zhí)行力等維度，綜合評價分行和附屬機構的整 體信用風險管理水平”綜合評價其風險管理團隊管理能力和工作績效。3?實施分類管理。根據(jù)分行機構的風險管理考核結果，對其進行評級排隊，對排序靠后的分行及管理團隊，在業(yè)務授權、干部晉升、薪酬獎金計發(fā)、評優(yōu)、以及新業(yè)務準入等方面嚴格限制。（三）建立一級分行對二級分行信用風險垂直管理體制當前二級分行（含異地支行）點多、面廣、信用風險管理能力弱；業(yè)務流程長、環(huán)節(jié)多、效率低，二級分行是今后風險管理的重點。要增強一級分行的管制職責，同時建立垂直管理體制和業(yè)務扁平化流程。1 ?二級分行分管風險副行長（風險主管）派駐制，雙線報告、雙線考核。二級分行分管風險副行長（風險主管）由管轄行直接派出和管理，向