華為收購港灣的秘密

1、華為收購港灣的秘密三十年河?xùn)|，三十年河西，用這句話形容港灣網(wǎng)絡(luò)及其李一男實(shí)在是再恰當(dāng)不過。當(dāng)年，作為華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)群體中唯一開了歡送會(huì)的李一男，可以說被任正非給予了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之星的厚望。然而，剛剛3年的時(shí)間，港灣網(wǎng)絡(luò)就和華為短兵相接，李一男和其“恩師”任正非，成了“勢不兩立”的競爭對(duì)手?，F(xiàn)在，華為收購了港灣的優(yōu)質(zhì)資源，港灣的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)謀其獨(dú)立發(fā)展之路，終成黃粱一夢(mèng)。從2000年底公司成立，2001年底2個(gè)億，2002年底4.6億，2003年底10個(gè)多億，港灣網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展速度可以用“奇跡”來表示。然而，“其興也勃焉，其亡也忽焉”，2年半以后，港灣網(wǎng)絡(luò)最終以慘淡收?qǐng)觯唧w的過程鮮為人知。然冰凍三尺，非一日

2、之寒，港灣網(wǎng)絡(luò)的隕落，可以說從其成立不久就開始了。 運(yùn)營商市場是港灣最大的失誤 “港灣的結(jié)局不是技術(shù)，也不是資金的原因，而是華為的競爭，是來自于市場的非競爭環(huán)境?！币晃桓蹫硟?nèi)部人士如此評(píng)價(jià)。但是，本來，港灣網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是華為所支持的，李一男本人也是任正非所極力欣賞的。從合作伙伴到殘酷競爭，造成這種狀況的根本原因是港灣網(wǎng)絡(luò)進(jìn)軍運(yùn)營商市場，從而對(duì)華為構(gòu)成了威脅。我們從兩者全面競爭的時(shí)間上就可以看出，華為真正對(duì)港灣的全面打壓，是在2004年，正好是在港灣收購鈞天以后。鈞天是從事光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的公司，而華為的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品據(jù)統(tǒng)計(jì)占據(jù)了中國運(yùn)營商市場70%左右的分額，港灣收購鈞天，無疑吹響了進(jìn)軍運(yùn)營商市場的號(hào)角，臥

3、榻之旁，豈容他人安睡？誰動(dòng)了光網(wǎng)絡(luò)，誰就觸動(dòng)了任正非的逆鱗。當(dāng)年的UT斯達(dá)康如此，港灣網(wǎng)絡(luò)亦如此。 李一男的初衷是代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品。因此他的創(chuàng)業(yè)是唯一在華為內(nèi)部開了歡送會(huì)的，并且得到了任正非的鼓勵(lì)，“你們開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。”但是，港灣網(wǎng)絡(luò)在運(yùn)營商市場上的動(dòng)作，已經(jīng)傷害到了華為的根本利益，可以說，是港灣先破壞了兩者之間的協(xié)定，招來華為的無情打壓，自然在情理之中。 港灣網(wǎng)絡(luò)進(jìn)軍運(yùn)營商市場，最終以失敗告終。這方面的最大原因固然是華為在產(chǎn)品價(jià)格上的壓制，但是也有港灣網(wǎng)絡(luò)沒有品牌積淀，相

4、應(yīng)的配套資源不足，管理策略上的失誤等自身的原因。 眾所周知，華為最大的市場，任正非最為看重的市場就是運(yùn)營商市場，在數(shù)據(jù)產(chǎn)品線上，華為內(nèi)部的主要產(chǎn)品也是面向運(yùn)營商市場的高端產(chǎn)品?？梢哉f，動(dòng)了運(yùn)營商市場，就是和華為競爭，也就是違背了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的“不傷害華為”的底線。這一點(diǎn)，李一男及其核心管理團(tuán)隊(duì)都是從華為出來的，自然非常清楚。但是，為何港灣網(wǎng)絡(luò)會(huì)冒華為之“大不韙”，悍然進(jìn)軍運(yùn)營商市場呢？ 這一點(diǎn)，有兩個(gè)原因，一是基金的要求，這就是任正非6月7日在華為的談話記錄上說的那樣，造成華為和港灣的無情競爭，“始作俑者是西方的基金”。但是，另外一點(diǎn)運(yùn)營，任正非為了避嫌，并沒有說出來，那就是港灣管理團(tuán)隊(duì)的問題。

5、港灣網(wǎng)絡(luò)兩次上市，兩次失敗，間隔只有1年，從這方面可以看出港灣網(wǎng)絡(luò)對(duì)于資金的渴望。而中國的運(yùn)營商市場，被認(rèn)為是利潤最豐厚的市場，也是西方風(fēng)險(xiǎn)投資者所最青睞的。港灣網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入運(yùn)營商市場，對(duì)于吸引風(fēng)險(xiǎn)投資有著莫大的好處，所以李一男才會(huì)冒和華為“翻臉”的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入這個(gè)市場。 另一方面，港灣網(wǎng)絡(luò)管理團(tuán)隊(duì)的判斷失誤也是一個(gè)很重要的原因，說到這一點(diǎn)，就不能不提到港灣負(fù)責(zé)市場運(yùn)營的彭松。 彭松，曾是華為市場主管副總裁，掌握著大量電信大客戶資源，跟隨李一男一起從華為出走，成為港灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始元老之一，擔(dān)任港灣網(wǎng)絡(luò)高級(jí)副總裁。 慣性使然，人人都愿意博弈在自己最熟悉的市場。彭松在運(yùn)營商市場上征戰(zhàn)多年，資源很多。這又是一

6、塊肥肉，再加上風(fēng)險(xiǎn)投資的推波助瀾，運(yùn)營商市場自然就成為港灣網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)進(jìn)攻的市場。 除了自身的資源以外，彭松還有很大的資本，就是港灣網(wǎng)絡(luò)全國30個(gè)辦事處的主任，都是彭松從華為帶出的老部下，也都是在運(yùn)營商市場上打拼多年的“老手”。 按理說，彭松的這個(gè)策略沒有問題，“彭松幼稚的判斷，這些人已經(jīng)經(jīng)過了華為的鍛煉，成功不能說是手到擒來，經(jīng)過努力也能在港灣網(wǎng)絡(luò)結(jié)出累累碩果。”港灣網(wǎng)絡(luò)一位內(nèi)部人士如是說。但是彭松忽略了一點(diǎn)，就是華為這個(gè)平臺(tái)的影響力。華為在運(yùn)營商市場已經(jīng)有了多年的積淀，華為品牌，已經(jīng)成了質(zhì)量和服務(wù)保證的標(biāo)志，但是港灣沒有這樣的品牌積淀。華為的產(chǎn)品服務(wù)體系是公司的戰(zhàn)略組成部分，是“保姆式”的服務(wù)

7、，人貼人的服務(wù)，這需要大量的人力物力。港灣網(wǎng)絡(luò)也照搬了這個(gè)服務(wù)模式，但是港灣剛剛成立，顯然沒有這個(gè)資源。以服務(wù)人員的數(shù)量為例，即使在2003年的鼎盛時(shí)期，港灣網(wǎng)絡(luò)的售后體系也僅僅有300多人，平均分配到全國30個(gè)辦事處才10多人，而華為的服務(wù)人員一個(gè)辦事處就達(dá)到了100多人，而且，華為的大量普通的技術(shù)支持都是交給和合作方工程師來做。港灣網(wǎng)絡(luò)市場人員可以控制的費(fèi)用，還不到華為的一半。華為有著對(duì)客戶，對(duì)員工的系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，還有合作方工程師培訓(xùn)。這一切，港灣網(wǎng)絡(luò)都不具備。另外，彭松從華為帶出來的人，也是良莠不齊，并不能很好的貫徹總部的方針。保姆式的服務(wù)，在一定程度上，拖垮了港灣。2005年初，港灣

8、鐵通全國招標(biāo)的未入圍，標(biāo)志著其運(yùn)營商市場戰(zhàn)略的全面潰敗。 “憑借彭松的關(guān)系，港灣在運(yùn)營商市場上確實(shí)獲得了一些資金，對(duì)于港灣網(wǎng)絡(luò)前期的高速發(fā)展起到了一定的作用，但是這部分更多的是代理華為的設(shè)備所得。而后來，支撐港灣公司運(yùn)作的其實(shí)是企業(yè)網(wǎng)市場，但是彭松對(duì)于運(yùn)營商龐大市場的熱衷和風(fēng)險(xiǎn)投資的壓力，使李一男也無法作出改變。”一位港灣內(nèi)部人士說。 2006年初，運(yùn)營商市場上已經(jīng)事不可為，李一男無奈地把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)網(wǎng)市場，但是已經(jīng)為時(shí)已晚，無力回天了。 8個(gè)億打垮港灣 8個(gè)億，其中，4個(gè)億是華為2004年打擊港灣網(wǎng)絡(luò)的市場費(fèi)用，4個(gè)億是港灣網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)收賬款。 先說華為打擊港灣的4個(gè)億。2003年，

9、港灣的銷售額總共才10個(gè)億，而華為為此準(zhǔn)備的市場費(fèi)用就達(dá)到了4億，可謂不惜代價(jià)。兩者在具體的市場爭奪上，已經(jīng)不能用慘烈來形容了。 最為著名的是華為“打港辦”的成立及其運(yùn)作。據(jù)了解，華為高層對(duì)于港灣的事情已經(jīng)落實(shí)到人，最嚴(yán)厲的一條就是：如果在某個(gè)地區(qū)，港灣中了標(biāo)，那就意味著該辦事處主任乃至銷售人員在華為職業(yè)生涯的終結(jié)。打擊港灣的費(fèi)用，沒有最低，也沒有最高限額，各地辦事處采取的措施也是五花八門。開始階段，采用的是如果客戶想安裝港灣的設(shè)備，華為就免費(fèi)送容量相當(dāng)?shù)娜A為設(shè)備，并且，這部分設(shè)備從安裝到售后服務(wù)全部是免費(fèi)的。對(duì)于和華為與港灣相同產(chǎn)品線的其他網(wǎng)絡(luò)公司，也受到了池魚之災(zāi)，有些客戶明明不想購買港灣

10、的設(shè)備，也會(huì)在招標(biāo)的時(shí)候，邀請(qǐng)港灣參加，因?yàn)樗麄冎溃蹫硜砹?，華為必定來，而且，最后中標(biāo)的一定是華為。 到了2004年中期，華為與港灣的競爭已經(jīng)白熱化。市場也已經(jīng)不僅僅局限在運(yùn)營商市場，而是擴(kuò)展到了港灣網(wǎng)絡(luò)的全部產(chǎn)品線，連華為3COM也被拉了進(jìn)來，用于對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)中低端產(chǎn)品線的競爭。這時(shí)候，華為已經(jīng)不滿足于僅僅阻礙港灣中標(biāo)，發(fā)展到在各地拆除港灣網(wǎng)絡(luò)的在線設(shè)備，例如在南方某地區(qū)，華為的許諾是，如果客戶愿意拆除港灣的設(shè)備，華為愿意承擔(dān)一切費(fèi)用，并負(fù)責(zé)安裝同樣容量的設(shè)備，同時(shí)，可以在該客戶指定的區(qū)域內(nèi)，再免費(fèi)贈(zèng)送一套同樣容量的華為設(shè)備。 而且，華為的銷售人員還掌握著大量的可以不計(jì)入銷售合同的額外費(fèi)用

11、，用于對(duì)客戶從上到下的公關(guān)，而這些，是港灣網(wǎng)絡(luò)的銷售所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。 另外，就是華為在人才上的挖墻腳。2004年初到2005年，和市場的打擊同步，華為在人才市場上也嚴(yán)重打擊了港灣。這一年里，港灣網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備的研發(fā)人員幾乎全被挖盡，尤其是港灣比較領(lǐng)先的IP語音產(chǎn)品線。這些核心人員大部都有著在華為工作的經(jīng)歷，華為采取了用老朋友動(dòng)之以情，用獵頭曉之于利等各種辦法，挖空了港灣網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)力量。 2004年一年，“打港辦”就花費(fèi)了4個(gè)億，顯然，在這種不惜血本的競爭環(huán)境下，港灣失敗自在情理之中。 至于港灣兩次上市的失敗，據(jù)說也和華為脫不了干系。而港灣與西門子的合作在最后一刻流產(chǎn)，也是西門子那方面受到了華為的壓

12、力，考慮到與華為的合作前景更大，西門子無奈的退出了港灣的競購。 除了華為的殘酷競爭之外，欠款也是拖垮港灣網(wǎng)絡(luò)的另外一個(gè)原因。雖然，這種欠款在通信行業(yè)普遍存在，但是占到了公司銷售額的近一半，顯然是港灣網(wǎng)絡(luò)所不能承受的。其中，僅東北某農(nóng)墾的欠款，就高達(dá)兩個(gè)多億。嚴(yán)重的資金不足，是李一男不惜一切，連續(xù)兩年要上市的根本原因。 兩次上市的失敗，其影響是十分深遠(yuǎn)的，不僅僅是沒有解決資金的問題。還在港灣內(nèi)部造成了極大的震動(dòng)。2004年第一次上市失敗，港灣原來許諾的期權(quán)股票收益成了泡沫，人心浮動(dòng)，加快了核心人員的流失速度。據(jù)說，第一個(gè)上市失敗以后，彭松就想離開港灣，但是在李一男的極力挽留之下，最終沒有走成。但

13、是很多港灣的創(chuàng)業(yè)元老，卻離開了港灣。 資金的缺乏，使得李一男無奈地消減成本。首當(dāng)其沖的就是售后部門，“李一男開創(chuàng)了通信服務(wù)行業(yè)低成本運(yùn)營的先河。”一位原港灣服務(wù)部門的員工說。保姆式的服務(wù)需要大量的人才，但是港灣又沒有足夠的資金，只能降低工資。2003年底以后進(jìn)入港灣服務(wù)公司的工程師，月薪只有1800元，即使干的再好，工資也不會(huì)超過2500元，而且，幾乎沒有升職的希望。同期，華為的服務(wù)工程師的工資都在5000元以上，即使一直被認(rèn)為是“廉價(jià)勞動(dòng)力”的華為合作方的工程師，所得也在港灣網(wǎng)絡(luò)以上。但是，就是這些拿著很低工資的港灣工程師，承擔(dān)的卻是被客戶認(rèn)為是專家才能勝任的技術(shù)支持工作。 同樣，因?yàn)橘Y金的

14、缺乏和時(shí)間的限制，港灣網(wǎng)絡(luò)成立5年多以來，一直沒有建立一個(gè)成套的、系統(tǒng)的工程師培訓(xùn)體系。港灣網(wǎng)絡(luò)的售后培訓(xùn)從來沒有超過一個(gè)星期的。而華為，其培訓(xùn)體系十分完整，不僅覆蓋到了客戶，自己的員工，也有合作方工程師的培訓(xùn)。其A培的時(shí)間，有的長達(dá)近3個(gè)月。從高級(jí)到普通，從現(xiàn)任到儲(chǔ)備，港灣的人才戰(zhàn)略，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及華為。 在看到和看不到的市場上，港灣一敗涂地。 任正非的“一石四鳥” 沒有資金，沒有人才，市場嚴(yán)重萎縮，可以說，港灣已經(jīng)成了一個(gè)空架子，況且，港灣的產(chǎn)品線和華為嚴(yán)重重合，華為為何還要收購港灣呢。 業(yè)界對(duì)此進(jìn)行了很多的猜測，最多的說法無非是為了李一男個(gè)人，是任正非的性格使然。我們認(rèn)為，任正非此舉絕不是心血

15、來潮，更不會(huì)是為了李一男本人。收購港灣，這也許是老任在當(dāng)初一開始打壓港灣的時(shí)候就已經(jīng)制定了的最終結(jié)局。 因?yàn)?，任正非此舉可以收到“一石四鳥”。 第一個(gè)原因，就是任正非在敲山震虎。當(dāng)年華為為了渡過“冬天”，任正非“杯酒釋兵權(quán)”，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從而收回這部分人手中的期權(quán)。在華為周圍早就了一系列的“華為系”企業(yè)。而任正非對(duì)這部分人的底線是不損害華為的利益。但是，一部分人卻違背了這個(gè)協(xié)定，港灣是其中的代表。華為對(duì)于港灣的嚴(yán)厲打壓，以及最后的收購行為，都是在告誡其他的華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工，要他們老老實(shí)實(shí)，不要和華為作對(duì)。 第二個(gè)原因，是為了從華為3COM撤資做準(zhǔn)備。華為和3COM合作的初衷，在于進(jìn)入美國

16、市場，服務(wù)于華為的國際化大戰(zhàn)略，同時(shí)，華為原來擅長的運(yùn)營商市場是直銷模式，與企業(yè)網(wǎng)市場的模式完全不同，有必要單獨(dú)成立一個(gè)公司來運(yùn)作。無論華為3COM起沒有期望的作用，現(xiàn)在華為的國際市場已經(jīng)超過了國內(nèi)的市場總額，國際化戰(zhàn)略大獲成功，華為3COM存在的這個(gè)價(jià)值已經(jīng)不大。而且，在國內(nèi)市場，目前國家正在鼓勵(lì)自主創(chuàng)新，鼓勵(lì)企業(yè)采用國內(nèi)的設(shè)備，而企業(yè)網(wǎng)市場最大的客戶群體來自于軍隊(duì)、政府、大行業(yè)等，這部分是國家的利害部門，在大環(huán)境下，華為3COM的外資背景也許會(huì)有所障礙。所以，華為如果考慮從華為3COM撤資，就需要一個(gè)新的載體，首先必須先解決港灣的問題，以免港灣被別的公司收購，從而給華為自己再樹立一個(gè)強(qiáng)硬的

17、對(duì)手。 第三個(gè)原因，就是港灣網(wǎng)絡(luò)還有一定的價(jià)值，并不是所謂的空架子。以江建平為代表的港灣研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)力很強(qiáng)，港灣的某些產(chǎn)品也是領(lǐng)先于華為的。從市場方面看，港灣在國家的某些安全部門有不小的份額，而這一部分市場，是華為所沒有進(jìn)入的。數(shù)據(jù)產(chǎn)品是華為一定不能放棄的，那樣，港灣這部分資源就成了華為最看重的一部分，如果港灣被競爭對(duì)手收購，無疑將大大增加華為的競爭壓力。 第四個(gè)原因，也是我們認(rèn)為最重要的原因，是華為的戰(zhàn)略即將調(diào)整，以應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭。這個(gè)華為即將要對(duì)付的潛在的競爭對(duì)手，不是思科，也不是其他的國外公司，而是同城兄弟中興通訊。 2004年7月，華為和思科和解，華為騰出手來對(duì)付港灣。但是中興通

18、訊也在當(dāng)年悄然進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)市場。華為不怕思科，因?yàn)樗伎圃瓉砭捅热A為優(yōu)秀，華為也不怕港灣，因?yàn)閮烧卟辉谝粋€(gè)數(shù)量級(jí)，打垮港灣是個(gè)遲早的事情。但是華為卻不敢忽視同城兄弟，因?yàn)橹信d通訊是華為在國內(nèi)最大的競爭對(duì)手。而且，中興在小靈通領(lǐng)域、CDMA領(lǐng)域乃至手機(jī)領(lǐng)域的成功，讓華為不得不打起十二分的精神來對(duì)付。但是在數(shù)據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域，華為顯然還沒有做好準(zhǔn)備。企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域主要依靠華為3COM，還有一個(gè)“自家的壞小子”港灣搗亂。而中興通訊在專門成立了企業(yè)網(wǎng)部門，以鐘宏領(lǐng)銜高調(diào)進(jìn)入，并和長虹朝華聯(lián)合。因此，華為收購港灣，以及將來可能的從華為3COM撤資，是為了要把伸出去的5個(gè)指頭縮回來，攥成一個(gè)拳頭，以應(yīng)對(duì)和中興通訊在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的全面競爭。這個(gè)時(shí)候，自然一點(diǎn)可以借用的資源都不可以放過，收購港灣也就很自然了。 可以說，收購港灣并不是任正非和李一男的個(gè)人恩怨，而是華為為了自身的利益精心布置的。其中，最大的因素在于應(yīng)對(duì)中興通訊的競爭，說華為收購港灣，劍指中興，也不為過。 收購遺患 華為收購港灣的具體內(nèi)容并不能獲得兩家公司官方的資料。但是從港灣和華為內(nèi)部員工的點(diǎn)滴透漏中，我們可以看到一些端倪。這些信息綜合起來是，華為收購了港灣的優(yōu)質(zhì)