跨國投資案例,跨國經(jīng)營

1、一共七個案例，三星、家樂福、強生崔福特汽車 、高露潔董寶潔、可口可樂宮案例1：家樂福的成功秘訣家樂福是零售業(yè)的龍頭老大，經(jīng)過多年來的不斷發(fā)展，以發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?。那么是什么秘決使得家樂福在短短幾十年的時間，創(chuàng)造今日之輝煌呢？仔細剖析，不得不佩服家樂福在經(jīng)營過程中始終不渝地堅持以下四大戰(zhàn)略。 一、超大規(guī)模策略家樂福在全球化過程中主要以三種經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場，分別是大賣場、超市以及折扣店。家樂福進行跨國經(jīng)營的首選業(yè)態(tài)是大賣場，大賣場強調(diào)店鋪面積的龐大，商品低價格、低成本、高周轉(zhuǎn)，為消費者提供了多重選擇。當(dāng)大型綜合超市站穩(wěn)腳跟以后，在大型綜合超

2、市的基礎(chǔ)上，家樂?？焖俚乇就粱忠M折扣店和中型超市，作為其大型綜合超市的補充業(yè)態(tài)。二、跨國經(jīng)營策略 面對國內(nèi)有限的市場空間，家樂福開始進行全球規(guī)劃，以尋求新的增長點。為了實現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。地理文化、習(xí)俗等方面的共同點，使其很容易進入。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景。三、低廉價格策略家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大

3、規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其物流成本。其次，家樂福在采購上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，減少自有流動資金的占用，節(jié)約了資金成本。第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習(xí)慣和消費心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買，商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運輸成本和配送費用。另

4、外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。 四、本土化與聯(lián)盟策略 家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去；家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進行詳細而嚴(yán)格的調(diào)查與論證?？鐕闶蹣I(yè)在新進入一個國家或地區(qū)時，往往會采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，以獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌觥栴}：1.家樂福在其成長過程中都實施了哪些戰(zhàn)略？2.家樂福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意義？3.家樂福成功的跨國經(jīng)營和本土化戰(zhàn)

5、略，對我國服務(wù)業(yè)企業(yè)“走出去”有何借鑒意義？答案：1.a.發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟B.跨國經(jīng)營，開拓國際市場C.成本管控D.本土化經(jīng)營與戰(zhàn)略聯(lián)盟（各點需展開）2.（案例中歸納總結(jié)）3.a市場評估，要對東道國的市場容量和產(chǎn)品需求有了解。B.要對東道國的文化環(huán)境，風(fēng)俗習(xí)慣，消費心理有了解。C.能與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，企業(yè)上下游供應(yīng)商、分銷商或者合作伙伴搞好關(guān)系，減少企業(yè)交易成本。D.可以實施員工本土化，吸收當(dāng)?shù)氐南冗M人力資源。案例2：強生公司在中國美國強生公司是世界上規(guī)模大，產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產(chǎn)品公司。在2015年財富發(fā)布的世界500強企業(yè)最新排名中，美國強生公司排在118位。目前強生公司在全球57

6、個國家建立了230多家分公司，擁有126500名員工，產(chǎn)品售往175個國家和地區(qū)。20世紀(jì)80年代，強生公司瞄準(zhǔn)中國市場，中國市場的勞動力成本較低，市場潛力無限巨大，入世以來，進入中國市場的門檻逐漸降低，中國的政府制定了對外企投資優(yōu)惠的政策，如建立保稅區(qū)等，這對于為尋求成本優(yōu)勢的跨國企業(yè)的直接投資行為具有極大吸引力，1985年，強生公司在中國成立了第一家合資企業(yè)西安楊森制藥有限公司。隨之先后成立了上海強生有限公司、強生(中國)有限公司、強生(中國)醫(yī)療器材有限公司和上海強生制藥有限公司。同時，眾所周知，近期美國強生公司又收購了中國本土知名日用品生產(chǎn)企業(yè)大寶。在醫(yī)藥器械及制藥產(chǎn)業(yè)，美國強生公司具

7、備世界一流的醫(yī)藥制造技術(shù)和研究開發(fā)能力，它所研制的血糖儀世界領(lǐng)先，還開創(chuàng)了微創(chuàng)痔瘡手術(shù)，為人類造福。同時其所擁有的銷售技巧（包括新開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)營銷技巧）以及其他多方面優(yōu)勢都確保其在同領(lǐng)域的企業(yè)中獨占鰲頭。強生公司在組織管理上也有著自己的特色，公司在管理過程中采取的是分散管控模式，但其十分注重培訓(xùn)、晉升、激勵以及公司文化凝聚力的培養(yǎng)，使得公司具有的組織管理能力與企業(yè)家才能能在向外擴張中得到充分的發(fā)揮，形散神聚，成為同行業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者。在中國不斷建立投資公司以及收購本土企業(yè)的過程中，美國強生將其所擁有的資產(chǎn)加以內(nèi)部化，避免了因市場不完全而給企業(yè)帶來的不利影響同時也減少了購買基礎(chǔ)產(chǎn)品時的不必要支出，保

8、持了企業(yè)所擁有的優(yōu)勢。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，今天，強生在中國已有員工6000多名，生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費品及個人護理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品，成為了規(guī)模巨大的國際企業(yè)。 盡管中國市場的優(yōu)越條件，強生公司超前的行業(yè)地位，但是對于一個外資企業(yè)來說，中國市場的復(fù)雜性，消費者的多樣性，法律制度上的差異，文化差異等都需要強生公司在進入中國市場之前做大量的準(zhǔn)備工作。強生公司在中國跨國投資活動也并不是一帆風(fēng)順的，2013年3月，全國首例縱向壟斷案在上海市高級人民法院終審宣判，被告強生（上海）醫(yī)療器材有限公司、強生（中國）醫(yī)療器材有限公司被認(rèn)定縱向壟斷，被判賠償北京銳邦公司經(jīng)銷商53萬元，強制終止雙方

9、合作關(guān)系，并停止壟斷行為。問題：1.用鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論，分析美國強生公司在中國直接投資的優(yōu)勢。2.跨國公司經(jīng)營活動會受到很多限制因素，企業(yè)如何應(yīng)做哪些準(zhǔn)備工作，才能更好地適應(yīng)東道國市場？答案：1. A.所有權(quán)優(yōu)勢：技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，組織管理優(yōu)勢（結(jié)合案例詳述）B.內(nèi)部化優(yōu)勢：內(nèi)部化優(yōu)勢是為避免不完全市場給企業(yè)帶來的影響將其擁有的資產(chǎn)加以內(nèi)部化而保持企業(yè)所擁有的優(yōu)勢，美國強生在中國進行一系列并購和投資，從此處展開內(nèi)部化優(yōu)勢的分析。C.區(qū)位選擇優(yōu)勢：分析中國市場的狀況，政策等，強生選擇中國的原因。2.（答案開放）可以從熟悉東道國經(jīng)濟、文化，法律，政治環(huán)境等方面，分析與東道國消費者，企業(yè)，當(dāng)

10、地居民關(guān)系，分析企業(yè)如何減少投資風(fēng)險和降低交易成本。 案例3：三星集團的國際化之路三星起步之初，曾一度是廉價貨的代名詞，集團也曾采取過追求規(guī)?；a(chǎn)量以謀求價格制勝的策略，但其在國際市場上并不能站穩(wěn)腳跟。三星集團認(rèn)識到只有國際化和復(fù)合化才能提高企業(yè)自身的競爭力。三星集團順應(yīng)韓國政府出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，立足自身優(yōu)勢采取零星出口、通過獨立代理商出口和建立海外銷售機構(gòu)三種模式開始積累跨國經(jīng)營的經(jīng)驗。隨后集團陸續(xù)將國內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢的亞洲國家和地區(qū)，還將研發(fā)、設(shè)計、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達國家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。三星集團最先選擇在美國和德國建立銷售機構(gòu),美國領(lǐng)先的技術(shù)、市場容量大和高

11、度自由的經(jīng)濟環(huán)境給三星集團提供了良好的發(fā)展機遇，而德國電器制造業(yè)發(fā)展長久，純熟的技術(shù)吸引著三星。1984年，三星集團在美國開始綠地投資，在新澤西州建立SII（Samsung International Inc），開始開拓美國市場，同時利用當(dāng)?shù)厝瞬?，積累了先進的管理技術(shù)。1992年，三星瞄準(zhǔn)中國廣闊的消費市場和廉價的勞動力成本，開始進入中國市場，1995年成立三星集團中國總部，直轄中國內(nèi)地、香港和臺灣地區(qū)。這一階段，由于在國際化投資經(jīng)驗、資金、技術(shù)實力和營銷模式等方面缺乏足夠的積累，同時也由于看到在低端領(lǐng)域有巨大的利潤空間，三星采取了低價擴展策略，定位于生產(chǎn)和銷售低價、低技術(shù)含量的產(chǎn)品來參與國際

12、競爭，同時三星集團內(nèi)也認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，提出了“質(zhì)量管理”的概念，發(fā)起了以變革為核心的“新經(jīng)營”運動，強調(diào)質(zhì)量重于數(shù)量，并著手進行了事業(yè)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)、流程控制等各個方面的變革。進入新世紀(jì)，三星集團積累了豐富的國際化經(jīng)營，1997年的亞洲金融危機，更是推動了三星集團從一個單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。亞洲金融危機后，三星集團剝離旗下石化、飛機、汽車和輪船等業(yè)務(wù)，將其出售給海外財團，重新將電子、金融、及服務(wù)業(yè)確定為核心業(yè)務(wù)。三星逐漸從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者。 三星也在調(diào)整自身沒有比較優(yōu)勢的

13、產(chǎn)品。由于中國市場微波爐競爭相當(dāng)激烈，使得三星微波爐在中國已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢而言，三星就干脆把該工廠轉(zhuǎn)移到了東南亞其他生產(chǎn)成本較低的國家。與其他公司不同的是，三星產(chǎn)品采取自主化生產(chǎn)形式?jīng)]有采用外包，這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線來滿足消費者需要。三星向業(yè)內(nèi)首屈一指的公司學(xué)習(xí)，模仿并最終超越。三星電子模仿索尼和松下，重工業(yè)模仿三菱，庫存管理學(xué)習(xí)西屋電器、蘋果計算機，顧客服務(wù)模仿施樂，物流學(xué)習(xí)的是和玫凱琳問題1.我們可以運用哪些國際直接投資理論解釋三星集團的國際化之路？2.近年來我國海外投資不斷增多，從三星集團的發(fā)展歷程中，總結(jié)中國企業(yè)發(fā)展海外投資的借鑒意義。答案：1.（1）內(nèi)部化理論，區(qū)位選擇理論、

14、產(chǎn)品生命周期理論，趕超理論等 2.三星在發(fā)展過程中，政府戰(zhàn)略和政策起到一定作用，目前我國海外活動日益增多，政府應(yīng)該完善相關(guān)法規(guī)，積極引導(dǎo)企業(yè)海外經(jīng)營，并給予相應(yīng)的政策保障，在稅收，保險，金融等方面給予相應(yīng)的支持。企業(yè)在對外經(jīng)營決策中，應(yīng)立足于自身優(yōu)勢，對行業(yè)環(huán)境，東道國經(jīng)濟，技術(shù)，政治環(huán)境有相當(dāng)?shù)牧私猓诮?jīng)營過程中，注重創(chuàng)新技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)，不斷培養(yǎng)自身比較優(yōu)勢，培養(yǎng)自身核心競爭力。企業(yè)在經(jīng)營過程中，要有一定的市場應(yīng)市場而動，面對市場沖擊，金融沖擊，能迅速地改善其經(jīng)營策略，產(chǎn)品策略。.。 案例4.福特汽車的發(fā)展歷程 福特汽車公司是最具國際化的企業(yè)，其2/3的小汽車生產(chǎn)都是在國外。在其

15、發(fā)展的不同階段有不同戰(zhàn)略?？梢詺w納如下：1.國際戰(zhàn)略福特T型車。1908年福特推出T型車， 流水線的生產(chǎn)方式使福特汽車具有絕對的優(yōu)勢。福特開始了全球化擴張的道路。 2.多國戰(zhàn)略福特Y型車和C型車 20世紀(jì)20年代中期，美國汽車市場發(fā)生了巨大的變化，福特單一的T型車已經(jīng)不能滿足消費者的需求。 面對這種情況，福特放棄原來的單一產(chǎn)品適應(yīng)所有市場的國際戰(zhàn)略。1932年和1934年，福特專門為歐洲市場準(zhǔn)備的Y型車和C型車先后問世。為了發(fā)展當(dāng)?shù)厥袌?福特給予歐洲各子公司較大的自主決策權(quán)，以便對歐洲區(qū)域市場的需求作出快速反應(yīng)，而不再使用原來的以母國為中心的國際戰(zhàn)略。3. 區(qū)域戰(zhàn)略福特愛思科特汽車。 歐洲率先

16、掀起了區(qū)域經(jīng)濟合作的浪潮。面對外部環(huán)境的變化，福特公司著手調(diào)整并采用區(qū)域戰(zhàn)略，區(qū)域劃分為北美洲、歐洲、亞太地區(qū)(包括澳洲及新西蘭)、拉丁美洲。各地區(qū)設(shè)立區(qū)域總部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、采購、財務(wù)和人事管理等活動。 4.全球戰(zhàn)略福特的“世界車”眾所周知的“福特2000”的目標(biāo)是建立一個更加適應(yīng)全球性的汽車生產(chǎn)環(huán)境，從而將零部件設(shè)計、制造、采購以及組裝在全球范圍內(nèi)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。 福特與中國 鑒于亞洲，特別是中國的潛在市場巨大，進人亞洲并逐鹿中國已經(jīng)成為全球汽車制造商的重要戰(zhàn)略選擇。中國在亞洲這個迅速崛起的新興市場中具有明顯的區(qū)位優(yōu)勢，中國的汽車銷售一直在迅速增長。進

17、入21世紀(jì)后，全球汽車產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幦找姘谉峄?，汽車制造商進行大規(guī)模的兼并重組，福特花費大量人力物力用于汽車的研發(fā)，加速新產(chǎn)品的開發(fā)，加強市場服務(wù)，爭奪市場份額，應(yīng)用高科技實施未來型汽車的開發(fā)戰(zhàn)略，為占領(lǐng)未來的汽車市場做準(zhǔn)備。問題：1、運用swot分析法，簡單介紹跨國公司的四種經(jīng)營戰(zhàn)略及其優(yōu)劣勢分析跨國企業(yè)的四種戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢劣勢母國復(fù)制戰(zhàn)略 利用基于母國的優(yōu)勢 比較容易實施缺乏地區(qū)調(diào)適 可能導(dǎo)致與海外消費者的疏遠當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略最大程度的地區(qū)調(diào)適由于在很多國家重復(fù)努力而帶來的高成本地方自主權(quán)過大全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略低成本優(yōu)勢缺乏地區(qū)調(diào)適 母公司過度集權(quán)跨國戰(zhàn)略能夠兼顧地區(qū)調(diào)適與成本效應(yīng)參與全球?qū)W習(xí)和創(chuàng)新擴散組織

18、結(jié)構(gòu)復(fù)雜 難以實施2、 影響跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的因素有哪些？ 企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略主要取決于以下幾個因素:1）.國際商務(wù)環(huán)境，包括總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。邁克爾·A·希特等著的戰(zhàn)略管理競爭與全球化一書認(rèn)為，總體環(huán)境包括六個方面:經(jīng)濟、法律政策、社會文化、人口、技術(shù)和全球化環(huán)境，而行業(yè)環(huán)境因素則包括波特的五種競爭力模型所提到的要素，即新進入者的威脅、供應(yīng)方、買方、替代品以及當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度。2. ）企業(yè)跨國經(jīng)營程度。企業(yè)跨國經(jīng)營程度一般可以用跨國化指數(shù)來衡量?？鐕笖?shù)由三個指標(biāo)構(gòu)成:國外資產(chǎn)對公司總資產(chǎn)的百分比;國外銷售對公司總銷售的百分比;國外雇員人數(shù)對公司雇員總數(shù)的

19、百分比。3. ）企業(yè)經(jīng)營所涉及行業(yè)的全球化程度。一些學(xué)者提出了企業(yè)在全球化過程中的戰(zhàn)略選擇問題，比如日本學(xué)者小林規(guī)威(1998)的“海外經(jīng)營五階段說”認(rèn)為，企業(yè)的全球化經(jīng)營階段可劃分為:母國為中心的經(jīng)營階段、當(dāng)?shù)亟?jīng)營階段、區(qū)域聯(lián)系經(jīng)營階段、全球經(jīng)營階段以及全球調(diào)配式經(jīng)營階段。 3、試用鄧寧的生產(chǎn)折中理論（OLI）分析為什么企業(yè)進行對外直接投資？1）在對外直接投資的條件下，所有權(quán)優(yōu)勢是指跨國企業(yè)擁有和使用某些有價值的、稀缺的、難以模仿的并嵌入組織中的海外資產(chǎn)。擁有專有的技術(shù)和管理訣竅使得福特公司能夠在海外市場上擊敗其他競爭對手。2）區(qū)位優(yōu)勢是指企業(yè)在特定地區(qū)運作所享有的優(yōu)勢。從基于資源的觀點來看

20、，追求所有權(quán)優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢可以被認(rèn)為是跨國企業(yè)在全球競爭中利用他們的資源和能力。3）內(nèi)部化優(yōu)勢是指用一個位于兩個或多個國家的跨國企業(yè)來替代跨境市場（如出口和進口）。換言之，內(nèi)部化取代了市場交易。由基于制度的觀點可知，這種內(nèi)部化是對市場不完善的一種反應(yīng)。總之，企業(yè)成為跨國企業(yè)，因為對外直接投資提供了所有權(quán)、內(nèi)部化和區(qū)位優(yōu)勢。4. 從區(qū)位選擇的角度，分析福特汽車在中國進行投資的影響因素1)市場規(guī)模及潛力市場規(guī)模及其增長潛力是跨國公司選擇投資地區(qū)的首要依據(jù)。 中國具有巨大的現(xiàn)實和潛在的市場優(yōu)勢。我國從1978年改革開放起到目前為止，經(jīng)濟實力大大增強，人民生活水平大幅度提高。對于大多數(shù)的跨國公司而言，

21、中國的市場是極具誘惑力的。 無庸置疑，如果把中國作為一個整體，這是一個擁有高額利潤和巨大潛力的汽車市場。2)產(chǎn)業(yè)集群 汽車跨國公司所投資的地區(qū)大都是我國目前汽車產(chǎn)量較大的生產(chǎn)地區(qū)，在這些地區(qū)已經(jīng)初步形成產(chǎn)業(yè)集群的輪廓。其中，進入長三角地區(qū)的汽車跨國公司無論是整車還是零部件公司，均數(shù)量多、實力強，該地區(qū)整車產(chǎn)量、零部件產(chǎn)值成本控制、新產(chǎn)品推出、吸引外資各方面均居全國各地區(qū)的第一位，是我國發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)集群條件最好的地區(qū)。市場容量居全國首位的京津地區(qū)以及市場化程度較高的珠三角地區(qū)也可能成為理想的汽車產(chǎn)業(yè)集群地。汽車跨國公司之所以選擇這些具有一定集群效應(yīng)的地區(qū)進行投資，是因為產(chǎn)業(yè)集群有助于汽車工業(yè)的發(fā)

22、展，可以迅速提升競爭優(yōu)勢。 3)勞動力成本 汽車整車的成本結(jié)構(gòu)看，工資成本仍占7%- 0%,并且汽車強國的工資增長率遠遠超過了勞動生產(chǎn)率增長率。我國在勞動力成本方面具有明顯的競爭優(yōu)勢，我國勞動力市場的發(fā)展有l(wèi)大的人口數(shù)量作為后盾，勞動力資源的可供給程度居世界之首，而且具有吃苦耐勞、工價低廉的優(yōu)勢。許多跨國公司到國外投資的一個重要目的就是降低人工成本，尤其是那些勞動密集型產(chǎn)業(yè)的跨國公司更是如此。 勞動力成本低廉是汽車跨國公司選擇在我國進行投資的一個影響因素。案例5.高露潔的全球擴張 在全球快速消費品領(lǐng)域，能夠讓寶潔尊重的對手并不多，高露潔恰巧就是這樣一家讓寶潔尊重的對手；在全球快速消費品領(lǐng)域，能

23、夠始終保持40%絕對市場占有率的企業(yè)也十分稀少，高露潔卻一直牢牢地占據(jù)全球牙膏產(chǎn)品40%市場份額；在全球快速消費品市場，以單一品牌做到50億美元以上的企業(yè)鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場，以95億美元營業(yè)額讓對手敬畏；在面對中國市場巨大誘惑能夠獨善其身的跨國公司很少，高露潔卻仿佛置身世外桃源，目標(biāo)堅定地鎖定中國口腔護理產(chǎn)品，將一個低值、易耗、低關(guān)注度的牙膏產(chǎn)品做成了數(shù)十億規(guī)模大蛋糕。高露潔在中國市場的品牌戰(zhàn)略具有強大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競爭策略模式。 作為一家知名的跨國公司，業(yè)務(wù)遍布全球各地，供應(yīng)鏈的高效管理是節(jié)約成本的有效方法和最

24、大挑戰(zhàn)。在“高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)”中，高露潔確定了三個主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出供應(yīng)商控制庫存（VMI）項目，大幅削減渠道的庫存和循環(huán)時間。其次，高露潔還想實施一個跨邊界資源計劃（CBS），將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司的全球業(yè)務(wù)。最后，高露潔還將實施一個與下游企業(yè)的協(xié)同計劃程序，用來管理供應(yīng)鏈中的市場需求和協(xié)調(diào)各項活動。 面對日益擴大的市場，如何在全球范圍內(nèi)更合理的配置企業(yè)的資源也是作為一個跨國公司所要具備的條件。高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測發(fā)展成為每周的定貨補充。

25、高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫存下降8等。 問題1、 全球擴張的原因有哪些？（p386）全球擴張的作用：擴大市場、宣傳品牌、降低成本、提升利潤空間等2、 用經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義解釋全球擴張？（國際商務(wù)P390） 經(jīng)驗曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。隨著經(jīng)驗曲線額下移，企業(yè)創(chuàng)造價值的成本降低。案例6.可口可樂可公司對中國的本土化戰(zhàn)略案例 可口可樂公司 （Coca-ColaCompany ） 成立于 1892 年， 總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大， 是世界上最大的汽水、 果汁、果汁飲料、茶飲料和咖啡飲料的供應(yīng)商， 擁有全球

26、 48%的市場占有率。1927 年 “可口可樂” 在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)， 稍后更在青島及廣州生產(chǎn)。1933 年，在上海的可口可樂生產(chǎn)廠是美國以外最大的“可口可樂” 廠， 在 1948 年，更是美國境外第一家年產(chǎn)量超過一百萬箱的工廠。 1979 年可口可樂重返中國， 至今已在中國投資達 11億美元。經(jīng)過十幾年的發(fā)展， 可口可樂公司已經(jīng)在中國建立了23家罐裝飲料廠， 形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元，取得如此輝煌業(yè)績與品牌本土化戰(zhàn)略運用是分不開的，北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括 各個方 面，從工廠、原料、人員、產(chǎn)品、包裝/營銷，99%都是中

27、國的?？煽诳蓸饭驹谥袊峁┝?41400 多個就業(yè)機會，每年為稅收部門直接或間接增加利稅 16 億元人民幣 。1.品牌命名本土化。由于不同的國家長期形成了各自的文化，品牌命名將影響著市場對產(chǎn)品的接受程度。可口可樂早期在中國的譯名作 “蝌蝌啃蠟”，此名稱在市場反應(yīng)不佳，該名稱使消費者感到摸不到頭腦， 對產(chǎn)品也失去興趣。 曾經(jīng)市場銷量一度很差， 于是公司作出一個重大決定，即改名， 將名稱順應(yīng)本土文化， 重新命名為 “可口可樂”。2. 產(chǎn)品本土化?？煽诳蓸返亩麻L杜達富所 說：“只有本地化的飲料才是暢銷的飲料”。他們發(fā)現(xiàn)亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到 100 罐，而美國人要豪飲395 罐，亞

28、洲 碳酸飲料的受歡迎程度是無法同美國和歐洲相比的 。亞洲人特別是中國人，更喜歡果汁和傳統(tǒng)的茶飲料，可口可樂看到了這種需求變化，對產(chǎn)品作了相應(yīng)調(diào)整， 自2002 年成 功 推出第一款非碳 酸飲料 “冰露水”，之后又相繼推 出了酷兒、 天與地、水森活、美汁源、果粒橙、 茶研工坊、 健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的飲料深受市場歡迎 。3.宣傳本土化?？煽诳蓸饭究偛繉V告統(tǒng)一嚴(yán)格控制， 但在 1999 年在中國推出的電視 廣告，第一次選擇在中國拍攝， 第一次請中國廣告公司設(shè)計， 第一次邀請中國演員拍廣告， 畫面以活力充沛的健康的形象出現(xiàn) 注重中國本土化形象。同時幾十年來， 可口可樂全力支持和積

29、極參與中國的各項公益事業(yè)，承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任 建立了良好的社會形象。4. 包裝本土化。除了在品牌命名、產(chǎn)品 、廣告等方面本土化之外， 可口可樂公司還注重在包裝上大做文章。 在中國傳統(tǒng)節(jié)日“春節(jié)” 時期，針對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)習(xí)俗，推出 “阿?！薄ⅰ鞍伞钡男蜗?，讓中國消費者倍感親切，深受人們喜愛。另外，采用中國傳統(tǒng) 12生肖賀歲包裝 ，迎合中國傳統(tǒng)年文化， 以中國人熟悉和喜愛的動物形象進行宣傳 。問題一請用國際生產(chǎn)折衷理論解釋可口可樂公司為什么取得在中國的成功。生產(chǎn)折衷理論又稱"國際生產(chǎn)綜合理論"，通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)同時具

30、備這三種優(yōu)勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。所有權(quán)優(yōu)勢理論內(nèi)部化優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢二 可口可樂的國際化戰(zhàn)略為什么會成功1. 強化本土化概念2. 注重產(chǎn)品創(chuàng)新3. 宣傳內(nèi)容入鄉(xiāng)隨俗4. 建立公益事業(yè)5. 與東道國合作共贏（對稅收和工作機會的貢獻）三影響國際投資的因素有哪些1. 政治法律因素2. 社會文化因素3. 東道國自然環(huán)境因素4. 經(jīng)濟因素案例7.寶潔公司在中國簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近110,000人。 1988年，寶潔公司正式進駐中國，在廣州成立了在華第一家合資企業(yè)一一廣州寶潔有限公司，

31、從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。截至2012年12月20口，寶潔在中國的專利申請為5429件，其中發(fā)明專利申請為4454件(包含PCT申請3539件)，占申請總量的82.1 %，外觀設(shè)計與實用新型專利申請分別占申請總量的17.9%和0.1%。從發(fā)明來看，除了1993年首年申請量為3件以外，第二年開始發(fā)明申請量立即躍升到百件以上，到1998年，寶潔的發(fā)明申請?zhí)峤环绞睫D(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^PCT途徑進入中國國家階段。1998一2010年，每年P(guān)CT申請量除2008年適逢全球經(jīng)濟危機之外不足200件以外，其余年份均保持在200件以上，沒有呈現(xiàn)大起大落的態(tài)勢，表明該公司有一個長期的、穩(wěn)定的在華專利戰(zhàn)略布局策略。從寶潔公司在華發(fā)明專利法律狀態(tài)分布可以看出，寶潔目前相當(dāng)一部分?jǐn)?shù)量的發(fā)明專利申請還處于在審狀態(tài)中，沒有結(jié)案，未來的法律狀態(tài)不得而知。授權(quán)、視撤、終止、駁回、放棄等已結(jié)案件中，視撤量所占比例最大寶潔公司終比與放棄的專利數(shù)量少，從另外一個角度說明該公司對知識產(chǎn)權(quán)和市場份額的風(fēng)險做過精細部署，了解和掌握了競爭對手的策略，這無疑有助于其加快重大技術(shù)的突破，謀求對未來市場的持續(xù)