維維集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整分析

1、2012級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理課程考試維維集團(tuán)三次戰(zhàn)略調(diào)整分析小組成員：張一帆 學(xué)號(hào)：20123230236 2016年 1月 1 日目錄一、背景1引言1維維股份有限公司發(fā)展歷程2二、關(guān)于三次戰(zhàn)略調(diào)整的具體分析4第一次戰(zhàn)略調(diào)整4背景4PEST分析4波特矩陣戰(zhàn)略調(diào)整5第二次戰(zhàn)略調(diào)整6背景6價(jià)值鏈及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析6SWOT分析及第二次戰(zhàn)略調(diào)整8第三次戰(zhàn)略調(diào)整9背景9地產(chǎn)業(yè)五力模型分析9麥肯錫矩陣分析及第三次戰(zhàn)略調(diào)整10三、總結(jié)11四、附件12維維集團(tuán)三次戰(zhàn)略調(diào)整分析一、背景引言我一直有個(gè)疑問(wèn)，維維豆奶我是從小學(xué)喝到大學(xué)的，為什么十幾年的積累，他沒(méi)有做大做強(qiáng)？家喻戶曉？卻好像越做越不景氣？雖然電

2、視上看不到他的廣告，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，但是貨架上我卻永遠(yuǎn)能找到他的貨？ 維維股份有限公司發(fā)展歷程成立初期：維維集團(tuán)組建于1992年10月；1994年，維維食品飲料有限公司成立。亞洲金融危機(jī)波及了維維股份的業(yè)績(jī)，但是這并沒(méi)有給維維股份帶來(lái)太大影響。第一次發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整及取得實(shí)際效果：2000年，維維食品飲料股份有限公司在上交所成功上市。2000開(kāi)始，公司開(kāi)始實(shí)施以“穩(wěn)定發(fā)展豆奶，全面進(jìn)軍乳業(yè)”為主要內(nèi)容的橫向一體化，二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。2001年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，維維股份不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)國(guó)外同行的競(jìng)爭(zhēng)。2000年至2005年間維維股份的銷(xiāo)售收入一直保持增長(zhǎng)，維維豆奶的品牌

3、也如日中天。維維股份的央視廣告 “維維豆奶、歡樂(lè)開(kāi)懷”傳遍千家萬(wàn)戶?！熬S維”牌豆奶粉名列固體飲料(豆奶)類(lèi)商品，在2002年中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售第一名。在“2004中國(guó)100個(gè)最具價(jià)值消費(fèi)品牌”中，“維維”品牌在全部行業(yè)中位居第四十位，品牌價(jià)值評(píng)估值高達(dá)40.86億元維維集團(tuán)發(fā)展了完善的產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行“地毯式”營(yíng)銷(xiāo)策略，做到省有分公司，市有市場(chǎng)部，縣有代理商，維維的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)城鄉(xiāng)。但是維維股份的盈利從2002年至2008年，除了2003年凈利潤(rùn)過(guò)億，其余年份都未過(guò)億元。其利潤(rùn)率也在下滑。從1999年至2008年，其利潤(rùn)率從11.94%一直滑落至歷史最低點(diǎn)的0.66%。第二次發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整：20

4、06，維維加快了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的步伐，強(qiáng)力介入酒業(yè)，發(fā)力糧油產(chǎn)業(yè)，相繼推出休閑食品、飲料、白酒等系列產(chǎn)品。2008維維股份的主業(yè)發(fā)生變化，從豆奶轉(zhuǎn)變到了乳品系列飲料及豆奶。維維股份決定“做大做強(qiáng)維維酒業(yè)”。然而，酒業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也已達(dá)到白熾狀態(tài)，就算維維集團(tuán)擠進(jìn)白酒市場(chǎng)，面臨的同樣也是慘烈競(jìng)爭(zhēng)。2010年，維維股份白酒業(yè)躋身第一大主業(yè)，占總營(yíng)收的37.31%，但公司利潤(rùn)率卻是比上一年下降了4.59個(gè)百分點(diǎn)，只有3.16%。維維股份下屬兩家生產(chǎn)豆奶粉的公司的利潤(rùn)率卻是遠(yuǎn)高于白酒業(yè)。在此期間，一些新的豆奶品牌進(jìn)入市場(chǎng)并取得了相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。黑牛食品成為豆奶品市場(chǎng)第二家上市企業(yè)。雖然營(yíng)收沒(méi)有維維股份多

5、，但利潤(rùn)率卻遠(yuǎn)高于維維股份。黑牛食品的表現(xiàn)已經(jīng)證明豆奶粉利潤(rùn)率并不低。第三次發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整：主業(yè)不振 迫入地產(chǎn)：繼高調(diào)宣布聯(lián)手“中糧”進(jìn)軍房地產(chǎn)并隨即解散合營(yíng)公司后，2013年初，維維股份再度 宣布以合作方式介入房地產(chǎn)。同時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化，維維股份收購(gòu)湖南省怡清源茶業(yè)公司51%股權(quán)，正式進(jìn)軍茶產(chǎn)業(yè)，發(fā)展奶茶產(chǎn)品。時(shí)間階段1994-2000 成立初期打造豆奶粉第一品牌2000-2006第一次戰(zhàn)略調(diào)整穩(wěn)定發(fā)展豆奶，全面進(jìn)軍乳業(yè)2006-2012第二次戰(zhàn)略調(diào)整強(qiáng)力介入酒業(yè)，發(fā)力糧油產(chǎn)業(yè)2013-至今第三次戰(zhàn)略調(diào)整迫入地產(chǎn)，進(jìn)軍茶產(chǎn)業(yè)二、關(guān)于三次戰(zhàn)略調(diào)整的具體分析第一次戰(zhàn)略調(diào)整背景在92年，鄧小平南方談話

6、之后，改革春風(fēng)徹底吹遍大江南北。維維集團(tuán)無(wú)疑把握住了這一最有利的政策優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇。經(jīng)過(guò)7年耕耘，終于，于2000年，維維集團(tuán)在上交所成功上市。公司面臨擴(kuò)張，戰(zhàn)略調(diào)整的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。PEST分析E：成功上市之后所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)，資金優(yōu)勢(shì)是推動(dòng)維維集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整擴(kuò)張的最重要推動(dòng)力。同時(shí)維維集團(tuán)在豆奶粉市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先第二名，黑牛股份有限公司。2001年中國(guó)加入WTO，市場(chǎng)上產(chǎn)品更加豐富，同時(shí)技術(shù)引進(jìn)，資金引進(jìn)也更加方便。P：新世紀(jì)以來(lái)，黨把“三農(nóng)問(wèn)題”作為全黨工作的重中之重，政策上對(duì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和加工產(chǎn)業(yè)的傾斜與扶持，增加了維維集團(tuán)向牛奶，乳制產(chǎn)品進(jìn)軍的信心。S：2000年伊利公司成立的液

7、態(tài)奶事業(yè)部，帶領(lǐng)中國(guó)乳業(yè)全面進(jìn)軍“液態(tài)奶時(shí)代”。消費(fèi)者的消費(fèi)傾向慢慢轉(zhuǎn)向了液態(tài)奶，就使定位于白領(lǐng)階層的維維豆奶粉在液態(tài)奶的沖擊下漸漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。T：技術(shù)與資源。資源可以通過(guò)投資西北草原獲得，但是跨行業(yè)重建的液態(tài)奶生產(chǎn)鏈，還是有一定的難度。技術(shù)進(jìn)入壁壘較高。波特矩陣戰(zhàn)略調(diào)整明星牛奶乳業(yè)幼童豆奶粉金牛瘦狗高市 場(chǎng)增長(zhǎng)率低 高 相對(duì)市場(chǎng)占有率 低1， 是否進(jìn)入，或者大力發(fā)展“幼童”事業(yè)，要根據(jù)投資成本與后期所得的收益，進(jìn)行比較最后做出決定。2， 由于維維集團(tuán)后期并無(wú)明星產(chǎn)品，已經(jīng)看到單一靠豆奶粉一項(xiàng)事業(yè)發(fā)展，未來(lái)形勢(shì)并不樂(lè)觀。選擇進(jìn)入，并成功占領(lǐng)一個(gè)明星產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要。3， 結(jié)論：維維集團(tuán)第一次戰(zhàn)略調(diào)

8、整計(jì)劃是正確的，但是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)了問(wèn)題。導(dǎo)致前期，雖然金牛事業(yè)的資金大量用于發(fā)展乳業(yè)，但最終，未能在激烈的乳業(yè)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。第二次戰(zhàn)略調(diào)整背景2000年-2008年經(jīng)過(guò)8年的發(fā)展，維維集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)樹(shù)立起了價(jià)值40億的品牌形象，同時(shí)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，物流系統(tǒng)遍布全國(guó)各個(gè)地區(qū)。但是公司由于在乳業(yè)品的投資經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致公司利潤(rùn)率連年下降，從1999年至2008年，其利潤(rùn)率從11.94%一直滑落至歷史最低點(diǎn)的0.66%。面對(duì)如此窘境，戰(zhàn)略調(diào)整已在所難免。價(jià)值鏈及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)：供應(yīng)商（農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)園） 制造商（維維集團(tuán)） 經(jīng)銷(xiāo)商（商店） 用戶公司：研發(fā) 采購(gòu) 制造 營(yíng)銷(xiāo) 分銷(xiāo)物流 售后重要程度

9、分析研發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷(xiāo)與品牌分銷(xiāo)與物流售后橫向得分研發(fā)1221028采購(gòu)0100012制造0210126營(yíng)銷(xiāo)與品牌1221129分銷(xiāo)與物流2211129售后0100012CORE COMPETENCE比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的不容易模仿的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的比較容易模仿的資源品牌形象資金，原材料能力分銷(xiāo)物流研發(fā)，制造維維集團(tuán)把品牌形象，分銷(xiāo)物流網(wǎng)絡(luò)作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行培育，維維集團(tuán)通過(guò)與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)園建立長(zhǎng)久合作關(guān)系，保證了原材料供應(yīng)的穩(wěn)定，維維品牌已經(jīng)是豆奶粉的標(biāo)志，維維豆奶粉也遠(yuǎn)銷(xiāo)全國(guó)。這一階段維維集團(tuán)表面上看起來(lái)如日中天，但實(shí)際上已經(jīng)是“外強(qiáng)中干”。公司利潤(rùn)率不足1%的情況下，豆奶粉事業(yè)部的盈利仍高于1

10、0%，可謂是支撐維維集團(tuán)最后一根稻草，也是最堅(jiān)實(shí)的一根稻草。同時(shí)，由于牛奶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)集中化程度越來(lái)越高，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，市場(chǎng)漸趨飽和，維維的“牛奶”事業(yè)部已從幼童，被“發(fā)展”為瘦狗事業(yè)，及時(shí)的舍棄是必要的。這說(shuō)明，維維集團(tuán)的第一次戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)軍乳業(yè)失敗了。SWOT分析及第二次戰(zhàn)略調(diào)整外部環(huán)境 內(nèi)部能力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)豆奶產(chǎn)品具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力維維擁有知名的品牌形象具備遍布全國(guó)的分銷(xiāo)物流網(wǎng)絡(luò)牛奶乳業(yè)事業(yè)產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)牛乳業(yè)投資過(guò)多資金不足機(jī)會(huì)進(jìn)攻型戰(zhàn)略以標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不斷提高豆奶競(jìng)爭(zhēng)力。扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略精簡(jiǎn)不盈利企業(yè)單位，尋求牛奶產(chǎn)品中的一個(gè)差一點(diǎn)，以差

11、異化戰(zhàn)略提高單品牛奶的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)家政策支持從產(chǎn)品生產(chǎn)加工豆奶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力小牛奶乳業(yè)的市場(chǎng)需求量巨大威脅多樣化戰(zhàn)略利用品牌優(yōu)勢(shì)在豆制品領(lǐng)域，豐富產(chǎn)品線。可采用前向一體化戰(zhàn)略，建立“豆業(yè)王國(guó)”。防守型戰(zhàn)略，無(wú)法扭轉(zhuǎn)，考慮退出吧。豆奶市場(chǎng)日漸萎縮牛奶乳業(yè)市場(chǎng)趨于飽和競(jìng)爭(zhēng)激烈然而維維集團(tuán)并沒(méi)有選擇在已有品牌優(yōu)勢(shì)下，沿著豆制品生產(chǎn)線進(jìn)行前向，或者縱向擴(kuò)張；也沒(méi)有進(jìn)一步提高豆奶事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；而是像第一次戰(zhàn)略調(diào)整一樣，盲目的進(jìn)入了“幼童”事業(yè)酒業(yè)。2008年酒業(yè)坐上了維維集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)的第一把交椅，占總營(yíng)收的37.31%，但是維維股份下屬兩家生產(chǎn)豆奶粉的公司的利潤(rùn)率卻是遠(yuǎn)高于白酒業(yè)。在不考慮自身優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)

12、爭(zhēng)力的情況下，盲目跟風(fēng)，選擇進(jìn)入情景可觀的事業(yè)領(lǐng)域，必然要遭到劇烈的競(jìng)爭(zhēng)沖擊，并且陷入被動(dòng)。這次維維三進(jìn)三出酒業(yè)，就是戰(zhàn)略選擇失誤的最好說(shuō)明。第三次戰(zhàn)略調(diào)整背景2013年維維因主業(yè)不振，進(jìn)軍地產(chǎn)，茶業(yè)，發(fā)展奶茶產(chǎn)品。（我都震驚了。）地產(chǎn)業(yè)五力模型分析潛在進(jìn)入者供應(yīng)商現(xiàn)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)狀況購(gòu)買(mǎi)人政府代替品1， 地產(chǎn)業(yè)需要巨額資本和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，進(jìn)入障礙高。2， 13年在政府限購(gòu)政策調(diào)控下，地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)第一輪“洗牌”，出現(xiàn)了如恒大，萬(wàn)科等部分地產(chǎn)巨頭，實(shí)力過(guò)于強(qiáng)大。3， 消費(fèi)者大量購(gòu)買(mǎi)傾向逐步減退。從此可以看出，地產(chǎn)業(yè)雖然具有高額利潤(rùn)率。但是在房地產(chǎn)發(fā)展的第三個(gè)十年在去投入資本已經(jīng)是跟不上潮流，處理不當(dāng)，可

13、能會(huì)被浪潮吞沒(méi)。麥肯錫矩陣分析及第三次戰(zhàn)略調(diào)整麥肯錫矩陣分析維維集團(tuán)現(xiàn)擁有5項(xiàng)產(chǎn)業(yè)：1， 豆奶及豆奶粉。其處于坐標(biāo)（1,3），市場(chǎng)吸引力有限，但維維的競(jìng)爭(zhēng)地位較高。企業(yè)應(yīng)以收獲現(xiàn)金為主。2， 牛奶乳業(yè)。其處于坐標(biāo)（3,2）,市場(chǎng)趨近飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，且維維集團(tuán)產(chǎn)業(yè)下的牛奶乳飲品競(jìng)爭(zhēng)力較低，不應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)大投資，應(yīng)選擇性剝離。3， 酒業(yè)與牛奶乳業(yè)類(lèi)似，應(yīng)有控制的投資或剝離。4， 地產(chǎn)業(yè)。其處于（3,3），地產(chǎn)業(yè)雖然具有吸引力，但是迫于維維集團(tuán)資金限制，應(yīng)該剝離。5， 奶茶業(yè)，其處于（2,2），市場(chǎng)具有中等程度吸引力，且市場(chǎng)上還沒(méi)有形成壟斷寡頭，維維集團(tuán)又具有豆制品品牌優(yōu)勢(shì)，可以選擇細(xì)分市場(chǎng)（豆制品相關(guān)

14、），進(jìn)行選擇性投資，使其發(fā)展成為明星產(chǎn)品。三、總結(jié)根據(jù)以上分析，維維集團(tuán)先以“維維豆奶”系列產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)、初步建立“維維品牌”，迅速獲取市場(chǎng)份額；在市場(chǎng)份額占據(jù)基礎(chǔ)上，利用銷(xiāo)售回收資金優(yōu)勢(shì)，大力投入技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)與銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品縱向一體化。2000年維維集團(tuán)的第一次戰(zhàn)略調(diào)整，選擇了橫向一體化。利用自身的品牌優(yōu)勢(shì)以及銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，進(jìn)軍乳產(chǎn)品行業(yè)，這本身是正確的。但是在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，擴(kuò)張速度過(guò)快，導(dǎo)致資金回籠不足。同時(shí)又由于品牌形象根深蒂固（專(zhuān)注豆制品），且維維集團(tuán)又缺乏營(yíng)銷(xiāo)方面的努力，導(dǎo)致乳產(chǎn)品的推廣并不順利。2006年維維集團(tuán)第二次戰(zhàn)略調(diào)整，維維選擇了多元化戰(zhàn)略，

15、強(qiáng)力介入當(dāng)時(shí)頗為“熱門(mén)”的酒業(yè)，放棄了其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維維品牌，致使第二次主業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型失敗，酒業(yè)沒(méi)能成為維維的明星產(chǎn)品。2010年第三次戰(zhàn)略調(diào)整，維維選擇了與豆制品毫無(wú)相關(guān)的地產(chǎn)業(yè)，不僅放棄了利用其品牌優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力，也放棄了對(duì)其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的利用，只是單純的利用資金投資，獲得收益。同時(shí)我也在期待維維的奶茶業(yè)，能否成功利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)以及完備的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利，成為維維集團(tuán)的明星產(chǎn)業(yè)。四、附件企業(yè)案例報(bào)告參與人員姓 名張一帆分 數(shù)學(xué) 號(hào)20123230236班 級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)2班具體分工所有案例寫(xiě)作感悟人生也像是在做一場(chǎng)戰(zhàn)略，你要明白你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，你適合做什么。放眼未來(lái)的社會(huì)環(huán)境，想要不被時(shí)間吞沒(méi)，找準(zhǔn)方向很重要。這個(gè)維維豆奶，我從小喝到大。我一直以為維維一直在發(fā)展，會(huì)越來(lái)越成功。但是后來(lái)慢慢地我發(fā)現(xiàn)，我去一些小的超市已經(jīng)看不到維維的存在了，我問(wèn)過(guò)我的家人，難道維維持續(xù)發(fā)展了十幾年，會(huì)破產(chǎn)？知道今天接著這個(gè)作業(yè)的機(jī)會(huì)，我才了解到，維維這十幾年在干什么。我也才發(fā)覺(jué)我這十幾年在干什么？沒(méi)有找到并且培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是一味地跟著潮流往前走，這個(gè)產(chǎn)業(yè)賺錢(qián)了，就趕快進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，完全不去考慮自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。感覺(jué)這個(gè)專(zhuān)業(yè)未來(lái)好就業(yè)，就來(lái)學(xué)習(xí)這個(gè)專(zhuān)業(yè)，完全不去考慮自身特點(diǎn)。感覺(jué)考研的話，未來(lái)工資會(huì)高一點(diǎn)，就去選擇考研。明白自己很重要，但是到