淺談?wù)衅概c甄選

1、淺談?wù)衅概c甄選本文主要分析公司人力資源管理中的招聘和甄選。 首先解釋招聘和 甄選定義，其次介紹公司招聘和甄選應(yīng)建立的流程，再次分析主要招 聘和甄選方式，最后對公司有效招聘和甄選提出建議?！娟P(guān)鍵詞】招聘和甄選 建議一、招聘和甄選概述根據(jù)比爾德韋爾和霍頓(Beardwell and Holden)介紹，招聘和甄 選過程是“與有關(guān)識別、 吸引，并挑選合適人才來滿足組織人力資源 需求，它們是一整體行為”。正如道林和舒勒在人力資源管理國際 化衡量中所述“尋找和獲得足夠數(shù)量和高質(zhì)量的有潛力的候選人，以便組織可以選擇最合適的人選來填補(bǔ)其工作上的需要”;而甄選更 關(guān)注預(yù)測哪些候選人為本組織現(xiàn)在和將來做出最適當(dāng)

2、貢獻(xiàn)。 招聘和甄 選過程受內(nèi)外部因素影響：組織內(nèi)部差異影響招聘和甄選處理方式，招聘和甄選行為與總體業(yè) 務(wù)、戰(zhàn)略、規(guī)模、部門、財(cái)務(wù)狀況等程度相匹配。根據(jù)舒勒和杰克遜在人力資源管理-21世紀(jì)定位中提到，外部 因素包括以下幾方面：一是外部勞動(dòng)力市場因素：當(dāng)組織選擇從外部招聘，可從本地、本 國或國際勞工市場舉行。選擇市場通常取決于人數(shù)、知識、技能和經(jīng) 驗(yàn)要求以及可能發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用等。當(dāng)然，性別、失業(yè)率也會影響可 供招聘人數(shù)。二是國家對教育、培訓(xùn)和技能發(fā)展：所需技能和能力影響該市場內(nèi) 的個(gè)體學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。缺乏適當(dāng)?shù)耐顿Y可能導(dǎo)致嚴(yán)重的招聘問題。 三是技術(shù)發(fā)展：在過去幾十年中影響組織的一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)是推動(dòng)技 術(shù)發(fā)

3、展。這些變化對現(xiàn)有工作者、申請人所需的技能都有很大的影響，招聘人員也必須能夠發(fā)現(xiàn)并有效地學(xué)習(xí)、應(yīng)用新技能。比如，越來越 多申請人通過互聯(lián)網(wǎng)尋求工作機(jī)會。四是政府政策和立法：雖然企業(yè)對想要招聘人員類型具有一定選擇 自由，但立法在招聘和甄選過程中起著重要的作用，特別是在性別、種族或殘疾等方面防止歧視。二、建立招聘和甄選流程首先，公司應(yīng)明確通過內(nèi)部還是通過外部勞動(dòng)力市場填補(bǔ)空缺。一 些組織更傾向盡可能用現(xiàn)有員工填補(bǔ)空缺。 晉升和轉(zhuǎn)崗的機(jī)會在個(gè)人 發(fā)展方面被視為激勵(lì)。這種方式與人力資源管理“軟模式”(Soft HRM保持一致性，意味著長期致力于投資培訓(xùn)和發(fā)展、嚴(yán)格的考核 計(jì)劃，重點(diǎn)識別有潛力的人員。追

4、求“強(qiáng)模式” (Hard HRM的人力 資源管理組織傾向于在外部勞動(dòng)力市場尋找新員工， 短期關(guān)注或不愿 意投資組織所需的人力資源新技能、 經(jīng)驗(yàn)等。招聘和甄選分以下階段：(一) 招聘1.獲得授權(quán)。確保需要開展的招聘流程獲得管理層認(rèn)可，并與組織 或部門發(fā)展目標(biāo)一致，即，必要的、及時(shí)的和具有成本效益。2.定義工作和人。傳統(tǒng)的方法包括撰寫空缺崗位的職位描述。招聘 人員明確知道空缺崗位設(shè)立的目的、職責(zé)及其在組織架構(gòu)中的位置。根據(jù)德里克托李特和簡韋特曼在有效管理：人和組織所述，工作 設(shè)計(jì)是把一系列的任務(wù)、 職責(zé)等匯在一起， 為個(gè)體創(chuàng)建一個(gè)復(fù)合元素 以從事他們的工作，并視之為流程。下一步是制定基于職位描述的

5、人員專業(yè)化，并用于標(biāo)識充分執(zhí)行這 項(xiàng)工作所需的個(gè)人特征。兩個(gè)經(jīng)常被援引框架是羅杰（Rodger）“7點(diǎn)計(jì)劃”和芒羅弗雷澤（Munro Fraser）的五重評分系統(tǒng)。3.同意條款和條件：考慮薪金級別和其獎(jiǎng)金方案，最適當(dāng)?shù)淖龇ㄓ?組織內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)制度決定，將內(nèi)部薪酬公平和外部可競爭性相結(jié)合。4.吸引候選人：決定從哪種途徑發(fā)現(xiàn)合適的申請人。最有效的招聘 方法是用最低的成本發(fā)現(xiàn)適合的候選人。 公司可以從多種方式中選擇， 包括非正式、正式的個(gè)人接觸，通知、廣告、外部支持等。（二）甄選1.分析申請：根據(jù)職位分析， 匹配、篩選哪些申請人具備所需知識、 經(jīng)驗(yàn)、技能和能力。 甄選第一步是把候選人申請表或簡歷上提供

6、的信 息與事先確定的甄選標(biāo)準(zhǔn)作比較， 分為合適的、有可能的或不合適的。2.甄選面試：進(jìn)行系統(tǒng)性和公正的面試，進(jìn)一步獲得申請表或簡歷 外的更多信息，以確定應(yīng)聘者適合性，其他方法也可選擇應(yīng)用，如評 估中心、工作樣本、推薦信、人格測試和筆跡學(xué)等。3.選擇合適人選：鑒于最初的工作分析，盡可能客觀地做出選擇。 托林頓和霍爾在個(gè)人管理：人力資源管理實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)，最終選擇 應(yīng)評估每個(gè)候選人與崗位要求之間差距， 而不是候選人之間的相互比 較。4.就職及培訓(xùn)：沒有候選人可以對一個(gè)新崗位，包括對工作本身、 對公司及體系方面有深入地了解。 所有的候選人只有熟悉這些才能做 出最大化貢獻(xiàn)。三、分析主要招聘和甄選方式（一）

7、主要招聘方式分析1.互聯(lián)網(wǎng)招聘。優(yōu)勢是有關(guān)空缺信息傳播范圍廣、費(fèi)用少、速度快 且方便在線甄選。 缺點(diǎn)是會出現(xiàn)很多不合適應(yīng)聘者， 網(wǎng)站會將點(diǎn)擊數(shù) 和來應(yīng)聘人數(shù)混淆起來。2.校園招聘。優(yōu)勢是最受學(xué)生歡迎的招聘方法。缺點(diǎn)是耗時(shí)長，走 訪多所學(xué)校，需準(zhǔn)備有特色的宣傳。3.獵頭招聘。優(yōu)勢是有目標(biāo)的聯(lián)系，如果雇主在專業(yè)領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn) 或需從海外招募，這是非常有效。缺點(diǎn)是成本很高，未列入獵頭公司 名單外的有潛質(zhì)的候選人將被排除在外， 而且招聘到的人員信息仍留 在顧問公司，很有可能會被再次獵聘。4.人才市場。優(yōu)勢是可以便利的在本地?cái)?shù)據(jù)庫中搜索應(yīng)聘者;提供的 服務(wù)費(fèi)用不高。缺點(diǎn)是，注冊者主要是失業(yè)、待崗人員。5.

8、商業(yè)就業(yè)機(jī)構(gòu)和招聘顧問。 優(yōu)勢是有針對性，專業(yè)度較高;缺點(diǎn)是， 費(fèi)用較高，人員流動(dòng)性大且不容易獲得雇主信任。（二）主要甄選方式分析1.面試。面試是普遍流行的一種甄選工具。最近的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)， 面試官的數(shù)量一般一至四人不等，面試階段也是從一到四次或更多。多年來，面試遭到很多差評，主要原因是過于主觀，容易受面試官個(gè) 人影響，特別是在非結(jié)構(gòu)化面試中，這樣的批評更多。針對這一點(diǎn)， 最近更側(cè)重結(jié)構(gòu)化面試， 并用其他甄選工具作為面試補(bǔ)充， 比如心理 測試和工作抽樣等。面試需建立融洽的關(guān)系， 減少面試者和面試官之間地位障礙。 面試問 題應(yīng)該是可選擇性和開放性的。 回顧應(yīng)聘者的職業(yè)生涯中發(fā)展的各個(gè) 階段，面試

9、官可能會發(fā)現(xiàn)有用的關(guān)鍵點(diǎn)， 但這不應(yīng)該是持懷疑態(tài)度的 盤問和證實(shí)， 而是讓應(yīng)聘者愿意充分地、 坦率地談?wù)撟约号c應(yīng)聘崗位 的關(guān)系。只要面試官合理組織、引導(dǎo)面試，獲取的信息要比單純預(yù)先 設(shè)定問題清單讓面試者回答要來得有用得多。2.測試。路易斯（Lewis）說，“測試本質(zhì)上是一種嘗試實(shí)現(xiàn)客觀性， 減少主觀選擇決策”。 測試的好處是對個(gè)體特性提供客觀測量， 但必 須考慮，如“工作對靈活性和適應(yīng)性提出要求， 要專注于潛力發(fā)展而 非過去的就業(yè)記錄”。3.工作模擬/工作抽樣。工作模擬練習(xí)為了準(zhǔn)確表達(dá)自己的工作成績， 將候選人放在他們有可能面臨的工作環(huán)境中， 讓候選人有機(jī)會在指定 時(shí)間內(nèi)執(zhí)行工作。四、公司招聘

10、和甄選的幾點(diǎn)建議（一）招聘和甄選的戰(zhàn)略匹配性 人力資源戰(zhàn)略和包括招聘、甄選的一系列職能戰(zhàn)略應(yīng)該與該組織的 地位或商業(yè)戰(zhàn)略水平相融合。 戰(zhàn)略人力資源管理的舒勒模型是最被認(rèn) 可的綜合模型，他們將人力資源管理與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，納入戰(zhàn)略人 力資源管理框架中。 他們研究外源性和內(nèi)源性因素對戰(zhàn)略人力資源管 理的影響， 考慮這些影響的后果和相互關(guān)系。 基于資源的戰(zhàn)略人力資 源管理模型與內(nèi)部資源、 戰(zhàn)略與企業(yè)績效有關(guān)。 它專注于通過發(fā)展人 力資本，持續(xù)提升競爭優(yōu)勢， 而不僅僅是人力資源與當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo) 相匹配。（二）跨國公司的招聘和甄選 一家跨國公司希望其子公司設(shè)置一新崗位，填補(bǔ)這個(gè)空缺位置可以從其母公司（P

11、CN選擇，或在當(dāng)?shù)卣衅福℉CN,或從其他國家（TCN尋求合適人選。在總部和其子公司關(guān)鍵崗位的配置人員主要分為四種方法：民族中 心法（Ethnocerntric）、多中心法（po lycentric）、全球中心法（geocentric）和地區(qū)中心法（regiocentric）。決定跨國公司人員 配置的四種方式往往反映總部最高管理層對國際經(jīng)營的管理理念， 它 對國際招聘和甄選的做法具有重要的影響。（三）建立品牌形象 在當(dāng)今擁擠的招聘市場，建立一個(gè)清晰、鮮明的品牌形象是非常必 要的。它不單關(guān)乎金錢和榮譽(yù)， 一個(gè)成功的品牌是公司能吸引到他們 需要人才的重要途徑。（四）評估 招聘和甄選最后階段涉及定性和

12、定量的評估。任何招聘和甄選策略 應(yīng)基于三個(gè)基本原則：有效、效率與公平，以此為提高企業(yè)績效做出 貢獻(xiàn)。五）跟進(jìn)招聘和甄選其很重要一點(diǎn)，是對申請人的詢問給予立即、有效反饋，確保所有申請人都了解其應(yīng)聘結(jié)果。 這也是一個(gè)重要的公共關(guān)系， 與求職者的 相處也是處理潛在客戶的關(guān)系，最好的處理是提出切實(shí)的建議。五、結(jié)論根據(jù)羅伯特?伍德和蒂姆?佩恩在基于招聘和甄選勝任力：實(shí)踐 指引中提到，影響招聘和甄選的七個(gè)主題包括：組織變化，工作變 化，個(gè)人變化，社會變化，立法變化，技術(shù)變化和市場變化。無論是 國內(nèi)還是國際化企業(yè)，雇傭和安排合適人員在合適的崗位， 以有效發(fā) 揮他們績效，提高公司的競爭優(yōu)勢，這是大多數(shù)組織的目標(biāo)。參考文獻(xiàn)1道林和舒勒：人力資源管理國際化衡量(Dowling and Schuler:international dimension of HRM).2舒勒和杰克遜： 人力資源管理-21世紀(jì)定位 (Schuler andJackson：human resource management：positioning for the 21stcentury).3德里克托李特和簡韋特曼： 有效管理：人和組織 (DerekTorrington and Jane Weightman，Effective managem