企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷2帶答案

1、一、單項選擇題（每題3分，共 24分）1、科力公司是國內(nèi)一家智能家電企業(yè)。為適應技術和市場需求的迅速變化，該 公司采取柔性組織結構，營銷、技術、生產(chǎn)等不同部門的人員可自行組成項目 小組，針對客戶需求開發(fā)某一產(chǎn)品。公司依據(jù)項目小組對公司目標做出的貢獻 對其進行考核。科力公司企業(yè)文化的類型應是（A ）。A.任務導向型B,權力導向型C,角色導向型 D.人員導向型2、企業(yè)的內(nèi)部利益相關者，不包括（ D ）。A.向企業(yè)投資的利益相關者，包括股東與機構投資者B.經(jīng)理階層。一般指對企業(yè)經(jīng)營負責的高、中層管理人員C.企業(yè)員工D.企業(yè)競爭對手3、從企業(yè)的利益相關者主要的利益追求考察，股東與機構投資者主要追求是（

2、A ）。A.企業(yè)利潤最大化B.企業(yè)銷售額最大化C.工資收入最大化、工作穩(wěn)定D.企業(yè)稅收最大化4、成功的管理者需要建立起榜樣權和專家權。關于榜樣權和專家權，下列表述 中正確的是（A ）。A.是管理者的權力來源之一B.主要存在于正式組織中C.是管理者在管理層次中的體現(xiàn)D.是管理者對資源的控制的體現(xiàn)5、如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某一利益相關者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為模式，“和解”是（ A ）0A.不堅定行為與合作彳T為的組合B.堅定行為和不合作行為的組合C.堅定與合作行為的組合D.不堅定行為與不合作行為的組合6、從國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合角度研究跨國企業(yè)的動機，“壟斷優(yōu)勢理論”是指

3、（A ）。A.跨國企業(yè)在不完全競爭下取得了各種壟斷優(yōu)勢B.國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，即在生產(chǎn)要素價格、市場規(guī)模、市場資源供給等方面存在著不同的差異C.將產(chǎn)品市場運動的普遍現(xiàn)象產(chǎn)品創(chuàng)新、成熟與標準化三個階段的變更，用于解釋企業(yè)對外直接投資的動機、時機和區(qū)位選擇D.發(fā)掘了科斯在1937年對企業(yè)的起源和均衡規(guī)模提出的內(nèi)部化理論，用來解釋跨國投資行為7、根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論，如果企業(yè)同時具備所有權優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，企業(yè)最適合采用的國際化經(jīng)營方式是（ D ）。A.技術轉移 B.出口貿(mào)易 C.證券投資D.對外直接投資8、集中戰(zhàn)略的應用條件不包括（ D ）A.購買者群體之間在需求

4、上存在著差異B.目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力C.在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略D.現(xiàn)有企業(yè)具有市場優(yōu)勢二、多項選擇題（每題3分，共 27分）1、甲公司是一家復印機生產(chǎn)企業(yè)。關于甲公司的價值鏈，以下表述正確的有(ACD )。A.進貨材料搬運、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務等活動屬于基本活動B.公司的基礎設施包括廠房、建筑物等C.運輸服務、原材料采購、信息系統(tǒng)開發(fā)、招聘等活動屬于支持活動D.價值鏈的每項活動對甲公司競爭優(yōu)勢的影響是不同的2、集中戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢包括（ AD ）。A.由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成

5、本領先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來B.通過購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式謀求發(fā)展C.獲得協(xié)同效果D.避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭3、根據(jù)波特的價值鏈理論，下列各項中屬于企業(yè)基本活動的有（ BD ）。A.原材料的采購B.通過社交軟件進行廣告宣傳產(chǎn)品C.技術研發(fā)D.產(chǎn)品的售后服務4、甲公司是M國的一家電子商務公司。2006年甲公司收購了 N國一家從事電子商務業(yè)務的乙公司，從而正式進軍 N國。甲公司收購乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有（AB ）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關多元化戰(zhàn)略5、關于并購戰(zhàn)略，以下表述正確的

6、有（ AD ）。A.包括收購與合并B.建立一個新的企業(yè)C,兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系D.企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略6、關于“企業(yè)的使命”，以下表述正確的有（ ABC ）。A. 一般包括企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和企業(yè)經(jīng)營哲學三個方面B.首先要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由C.是企業(yè)目標的前提D.包括戰(zhàn)略目標和長期目標7、下列關于產(chǎn)品生命周期的表述中，正確的有（ ABC ）。A.以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段B.成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭C.與產(chǎn)品生命周期每一階段相

7、聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同D. 一個產(chǎn)業(yè)所處的生命周期具體階段通常比較清晰8、甲公司是一家以乳制品業(yè)務為主體的多元化經(jīng)營企業(yè)，業(yè)務范圍涉及乳制品、煤化工、房地產(chǎn)、新能源等。甲公司對其業(yè)務發(fā)展狀況進行分析，以下各 項符合SWOT分析的有（BCD ）。A.乳制品行業(yè)增長緩慢，公司市場占有率高，應采用 SO戰(zhàn)略B.房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，公司市場占有率低，應采用 WT戰(zhàn)略C.新能源行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，公司在該行業(yè)不具備競爭優(yōu)勢，應采用WO戰(zhàn)略D.煤化工行業(yè)近年來發(fā)展勢頭明顯回落，公司在該行業(yè)中具備一定優(yōu)勢，應采 用ST戰(zhàn)略ABCD ）。9、漢迪在1976年將文化類型從理論上進行分類，包括（A.

8、角色導向型文化B.人員導向型文化C.權力導向型文化D.任務導向型文化三、名詞解釋題（每題4分，共20分）1、戰(zhàn)略前導性：指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化2、穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀 況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。3、前向一體化：是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn) 略。4、基準分析：基準分析是企業(yè)之間進行業(yè)績比較的一種重要方法，其目的是發(fā) 現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，補已之短；根據(jù)其不足，選擇突破 口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的表現(xiàn)中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍， 超越競爭對手。5、鉆石模型：波特1990年從“

9、生產(chǎn)要素”、“需求條件”、“企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構與同業(yè)競爭”、“相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)”四個方面研究產(chǎn)業(yè)集聚。四要素構成“鉆石模型”。四、論述題（每題6分，共18分）1、試述宏觀環(huán)境分析（也被稱為 PEST分析）的主要內(nèi)涵。題解一般說來，宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即（1）政治和法律因素；（2）經(jīng)濟因素；（3）社會和文化因素；（4）技術因素。政治和法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環(huán)境包括國家制定的法律、法規(guī)、法令以及國家 的執(zhí)法機構等因素。經(jīng)濟環(huán)境是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的

10、社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包 括社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟體制、發(fā)展狀況、宏觀經(jīng)濟政策等要素。社會和文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值 觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和 變動。技術環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素以及與該要素直接相關的各種 社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢 等。2、試述波特五種競爭力理論中的“行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）”。題解 行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。 報復手段主要有以下兩類：第一，限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一 個重要武器

11、，特別是在那些技術優(yōu)勢正在削弱，而投資正在增加的市場上，情 況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻 止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件 的收益要大。在位企業(yè)試圖通過低價告訴進入者自己是低成本的，進入將是無 利可圖的。第二，進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場上常見的一種報復行 為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動給 自己帶來的風險。3、試述戰(zhàn)略問題管理在戰(zhàn)略管理中的作用。題解戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性一一計劃性、長期性、全局性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性

12、的 重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這 樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問 題迅速做出反應。五、案例分析題（每題11分，共11分）CL公司前身是國內(nèi)一家冷氣設備生產(chǎn)企業(yè)。1985年開始，公司集中資源 研發(fā)、生產(chǎn)當時國內(nèi)市場處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)，企業(yè)獲得 了迅猛發(fā)展：到1994年，CL公司已成為國內(nèi)最大空調(diào)生產(chǎn)基地。1994年，CL公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度 地利用市場機會和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位，CL公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產(chǎn)品項目，希望利用公司的品牌優(yōu)勢，為企

13、業(yè)獲取更多 的利潤。然而，1994年后，CL公司領導層不再看好家電行業(yè)，認為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經(jīng)濟增 長點。1995年初，CL公司開始向機動車領域發(fā)展。到 1995年底，CL公司投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線，投資 2. 5億元興建了年產(chǎn)100 萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線。CL公司生產(chǎn)的摩托車憑借先進的技術和新穎的外 觀，1997年上半年就實現(xiàn)了 6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不 長，由于CL公司的摩托車單臺車的售價較高，其主要消費對象是大中城市中 收入較高的人群，而主要的大中城市都于 1997年前后相繼實行了

14、“禁摩 令”，封閉了 CL摩托車的消費市場。2005年CL公司不得不將摩托車業(yè)務低 價轉讓給其他公司。1997年，CL公司斥資7. 2億元收購了國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車 項目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，CL公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對相關業(yè)務流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足，同時 沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入的調(diào)研和分析，其生產(chǎn)經(jīng)營的中 型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節(jié)較大，且關鍵零部件都需外 購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。2012年CL公司不得不將中型卡車業(yè)務出售。從1998年開始，政府加大對新能源行

15、業(yè)的政策支持，CL公司領導層認為這一領域發(fā)展?jié)摿薮?、前景廣闊。1999年CL公司對高能動力鍥氫電池項目 進行了立項。2002年，CL公司召開了 “高能動力鍥氫電池及應用發(fā)布會”， 標志著這個跨度更大的新能源行業(yè)成為 CL公司的又一個主營領域。至2013 年，CL公司是國內(nèi)僅有的掌握鍥氫電池自主專利技術的廠家，技術優(yōu)勢明顯， 但國內(nèi)整個鍥氫電池市場規(guī)模還不大，企業(yè)從新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利不足以支撐 整個企業(yè)的發(fā)展。2009年CL公司的領導力排眾儀，堅持成立 CL房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，宣 布進入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉機。然 而，之后不久政府對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控，房

16、地產(chǎn)業(yè)進入了一個“寒冬 期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的 行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、2010年CL公司房擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大 地產(chǎn)業(yè)務虧損近千萬元。在中國，空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這 樣的背景下，CL公司將大量人力、財力、物力轉向與主業(yè)完全不相關的領域， 對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。CL公司家電業(yè)幾大業(yè)務的經(jīng)營狀況如下：（1）空調(diào)器業(yè)務。CL公司曾經(jīng)是中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)器生 產(chǎn)企業(yè)七強之一，由于CL公司的領導層未

17、充分利用企業(yè)資源對空調(diào)業(yè)務擴大 投資，公司生產(chǎn)的空調(diào)逐漸失去了市場優(yōu)勢，其市場份額逐年下降，已淪為國 內(nèi)空調(diào)器三類品牌。（2）洗衣機業(yè)務。CL公司的洗衣機業(yè)務只在投產(chǎn)的第一年實現(xiàn)盈虧基本 平衡，其余年份都是虧損。CL公司試圖通過調(diào)整產(chǎn)品結構、不斷推出新產(chǎn)品來 打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機業(yè)務的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉。（3）電冰箱業(yè)務。CL品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年CL公司將 電冰箱業(yè)務全部出售給另一家公司。問：（1）按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分析 CL公司進入幾個主 要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑。題解 發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展 （新建）與戰(zhàn)

18、略聯(lián)盟。CL公司進入空調(diào)業(yè)等家電業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“生產(chǎn)當時國內(nèi) 市場處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)”、“陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣 機、電視機、電腦等產(chǎn)品項目”：進入摩托車行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“投資 1 . 5億元興建了年 產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)線，投資2. 5億興建年產(chǎn)100萬臺摩托車發(fā)動機的生 產(chǎn)線”：進入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展（并購）途徑，“收購國內(nèi)一家汽車廠”；進入新能源行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“對高能動力鍥氫電池項目 進行了立項”：進入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“成立 CL房地產(chǎn)開發(fā)有限 公司”。（2）簡要分析CL公司實施多元化戰(zhàn)略的類型、動

19、機與風險。題解CL公司主業(yè)是空調(diào)器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產(chǎn)品是相關多元化；進入摩托車、中型卡車、房地產(chǎn)、高能動力鍥氫電池產(chǎn)品是非 相關多元化。CL公司實施多元化戰(zhàn)略的動機包括：分散風險?！肮I導層不再看好家電行業(yè)，認為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期”。在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點?！肮颈仨氶_拓新的領域，開辟新的經(jīng)濟增 長點”。利用未被充分利用的資源?！盀榱俗畲笙薅鹊乩檬袌鰴C會和公司 在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位”。 運用盈余資金?！肮獵L積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來 進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場?！毕Ｍ霉镜钠放苾?yōu)

20、勢，為企業(yè)獲取更多的利 潤”CL公司實施多元化戰(zhàn)略面臨的風險： 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。“由于CL公司的領導層未充分利用企業(yè)資源對空調(diào)業(yè)務進行擴大投資，公司空調(diào)逐漸失去了市場優(yōu)勢，其市 場份額逐年下降，已淪為國內(nèi)空調(diào)器三類品牌”。市場整體風險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險?！肮究?調(diào)逐漸喪失了市場優(yōu)勢”、“洗衣機業(yè)務的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉”、“將 電冰箱業(yè)務全數(shù)出售給另一家公司，從電冰箱業(yè)務中抽身”、“不得不將摩托 車業(yè)務低價轉讓給其他公司”、“中型卡豐業(yè)務的發(fā)展受到競爭對手強大的制 約”、“房地產(chǎn)業(yè)務虧損近千萬元”。產(chǎn)業(yè)進入風險。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，競爭者的策略也是一個未知數(shù)?！爸行涂ㄜ嚨?載重量都在15噸以下，與市場需求脫節(jié)較大，且關鍵零部件都需外購，尤其 是動力配置須向競爭對手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約”；“作為一 個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)新手，從眾多經(jīng)驗豐富、